立足當前謀劃長遠走長城特色的國際化道路

二○一二年三月北京22012年作為公司“國際化水平提升年”，圍繞建設國際化石油公司工程技術總承包商這一目標，公司將中國石油傳統的崗位責任制，與國際合作形成的“有感領導、直線責任、屬地管理”的安全理念和“否定、肯定、再提升”一切從零開始的長城特色的HSE文化有機結合，堅持國際化道路不動搖，力爭海外隊伍5年內率先進入HSE自主管理階段，國內隊伍HSE管理水平有較大提高。

-摘自《長城鉆探工程公司2012年HSE工作計劃》3公司的現實發展需要在集團公司五大鉆探企業中，長城鉆探是關聯交易市場份額最小的一家，國內市場發展空間比較有限，生產能力嚴重過剩；十余年的國際運作積累的經驗、裝備、技術、人才以及較為完整的產業鏈使我們具備了國際化成長的比較優勢；隨著國際經濟對油氣資源依賴程度的逐步提高，油價在震蕩中持續攀升，全球油氣開發投資保持相對旺盛狀態；集團公司為了保障國家能源安全，大力實施走出去戰略，建設綜合性國際能源公司，建設“綠色、國際、可持續”的中石油提供了發展契機；“國際化”，是我們揚長避短的現實需要，是長遠發展的必然選擇，更是集團公司賦予我們的歷史使命和神圣職責。一、國際化管理提升的重要性4市場的需要油公司和承包商用工數量的變化（百萬工時）縱觀國際市場，承包商的地位越來越重要，根據OGP對其成員的統計，從1995年到2009年，承包商在石油行業中用工總量呈持續、快速的上漲趨勢。5油公司和承包商LTIF的變化（每百萬工時）從歷史曲線看，油公司和承包商的損失工時事故發生率（LTIF）均呈現下降趨勢，且油公司的業績總體好于承包商。隨著管理的提升，盡管承包商的人員所處的環境風險高于油公司，二者的LTIF之間的差距逐步縮小。這其中，雖然有油公司對承包商篩選和監管的作用，但更多的是承包商自身對HSE認識的提高和管理的改善。6隨著公司的發展，新業務不斷增加，新市場尤其是海外市場不斷開拓，海外市場收入占公司總收入比例在逐年攀升。按照公司的發展規劃，到“十二五”末，海外市場收入要占公司總收入的半壁江山。在這些年海外市場的開發過程中，我們深切感受到國際市場對HSE管理水平的要求越來越高，公司HSE管理國際化提升也成為了開拓海外市場的迫切要求。7公司目前的海外員工當地化率為78%，雖然高于集團公司要求的70%的基準線，但當地員工主要分布在基層隊一般操作層，關鍵崗位，特別是管理、技術層面員工的當地化程度與國際知名公司相距甚遠。更重要的是當地員工受教育程度普遍比較低。從HSE管理水平上看，盡管我們已經取得了長足進步，但總體水平仍處于“知曉級”和“熟練級”之間，距離“優秀級”和“世界級”差距較大。在國際市場，尤其是高端市場的開發中，公司的競爭力還不高。8問題一：為什么對標？通過對標，找出我們HSE管理的優勢和差距，揚長避短，持續改進。這是我們HSE管理國際化提升的必經之路也是便捷之路。問題二：和誰對標？如何獲得資源和信息？公司作為國際化公司，有杜邦這樣的合作伙伴，有SHELL、BP、TOATL等這樣的高端客戶，有海外不同油公司的HSE資質預審，有DNV這樣的審核機構，都可以作為我們對標的對象，同時，國際上一些知名的組織如OGP、IADC、美國勞工部職業安全與健康管理局等等都有豐富的共享資源，成為其成員或免費從其網站均可以獲得有用的信息，這些都是我們發展HSE管理和實踐國際化的資源。二、HSE管理國際化提升的具體工作1.對標9問題三：對標對什么？體系結構和管理框架：對比體系的要素以及依據的標準，另外從市場的角度出發，相似的管理結構更容易被油公司理解和接受。從我們自身角度出發，相似的管理結構也更有利于我們建立參照；體系的執行和評估：對比我們在體系的執行上是否滿足要求,評估和審核是否科學、合理；HSE管理和運行工具：從上世紀80年代到現在，HSE管理經歷了快速的發展，尤其是歐美等發達國家，對HSE管理理念、工具的研究和發展處于領先地位。各大油公司普遍實行了數字平臺化的管理，主要實現三項功能：溝通交流、資源共享、過程和結果分析。對比我們目前管理方式的差距；HSE績效管理：績效管理是全過程的管理，從目標指標的設立，階段性分析，到評估（審核、考核）的計劃性、抽樣性以及客觀的定級打分等等。10國際：大多油公司都采用了OGP(前身為E&P論壇）的HSE管理體系框架（ReportNo.6.36/210），此框架最早由殼牌提出。我們：SY/T6276-1997GB/T24001-2004GB/T28001-2004GB/T19001-2000Q/CNPC104.1-2004體系結構和管理框架Q/SY1002.1-2007《健康、安全與環境管理體系第一部分：規范》11三者主要要素的對比：ReportNo.6.36/210要素名稱SY/T6276-1997要素名稱Q/SY1002.1-2007要素名稱領導和承諾領導和承諾領導和承諾方針和戰略目標HSE方針HSE方針組織結構、資源和文件策劃策劃評價和風險管理組織結構、資源和文件組織結構、資源和文件策劃實施和運行實施和運行實施和監視測量檢查檢查和糾正措施審核和管理評審管理評審管理評審從圖中可以看出，三者之間沒有本質區別，也就是說我們現在的HSE管理體系的要素和依據標準完全滿足成為國際化公司的需要。12存在的問題：雖然我們的HSE管理體系在要素和依據的標準上基本上沒有差距，但從多次市場資審的經驗看，目前公司文件、記錄和數據存在量大、類多、沒有統一編號、結構性不強、國內和海外語言混存但沒有統一標準等問題。系統化程度還有待提高。13體系的執行和評估國際：嚴格按照體系的規范執行并通過培訓、交流等各種方式不斷提高執行力，尤其是在直線責任和屬地管理上的執行上非常細化；體系的評估計劃嚴謹、周密，在嚴格按照計劃執行的同時有完整的可追溯記錄。我們：體系建立后在執行上還存在很多欠缺，主要體現在工作計劃的制定沒有嚴格按照體系的規范進行，各個環節的節點接口還沒有實現無縫對接；在直線責任和屬地管理的界定上還過于粗放，缺少定量或操作性強的具體要求，執行方面各種記錄還不完善；體系的評估還應更具有科學的計劃性。14HSE管理和運行工具國際：根據管理體系的要求高度完善執行標準，尤其是量化標準并輔以各種軟件的開發與運用，并有很多的第三方專業機構和公司進行咨詢、評估以及標準、軟件的制定和開發。我們：執行中定量的標準欠缺加大了執行的難度和標準的統一，各種管理軟件的開發滯后，傳統的工作方式造成工作量巨大，效率不高，缺乏統一性和各個方面管理的連貫性和兼容性。15HSE績效管理國際：績效管理是全過程的管理，從目標指標的設立，階段性分析，到評估（審核、考核）的計劃性、抽樣性以及客觀的定級打分等等做到了科學、嚴謹。我們：目標指標中缺乏先導性指標，各執行單位的年度工作計劃沒有嚴格依照體系的結構來規范，缺乏以5W1H（why,when,where,who,what,how）的思路進行梳理致使可操作性和可追溯性欠缺。增加了績效考核中對于過程控制方面內容的考核難度。162.問題改進體系結構和框架方法是走出去、請進來（拿來主義），參考SHELL、BP、SLB等西方標準化油公司體系結構的建設、文件層級的劃分，結合我們的實際情況先建立體系框架；參考OGP、IADC等組織的管理程序，升級我們的管理程序；公司和各職能處室（部門）文件、文檔涉及HSE管理的，根據內容，在公司內部統一納入體系管理，統一文檔格式，統一編號規則，改變目前一個紅頭文件帶一個或者幾個未編號的附件的現狀；劃分常規HSE管理（如事故事件管理）和專業HSE管理（如火工品、放射源管理）內容，能上邊做的不放到下邊，便于統一；樹立國際化公司形象，建立基于中文和英語為基礎的多語言管理體系文件。17體系的執行和評估加強體系解讀和宣貫，提高各級員工的理解力和認知度。細化直線責任和屬地管理的具體內容，提高可操作性。工作計劃的制定要嚴格按照體系規范，明確5W1H。完善便于追溯的執行記錄并加強對執行過程的評估。18HSE管理和運行工具完善執行標準，尤其是量化標準提高可操作性。加大各種管理軟件的開發力度，改進傳統工作方式，全面深入分析和了解HSE信息管理系統并進行升級改進，將之與我們的HSE管理體系緊密結合，同時將一些HSE專項管理納入到HSE信息系統，實現信息系統為體系運行服務的功能，體系運行的有效性能夠在信息系統得到體現的目的，建立能實現溝通交流、資源共享、過程和結果分析三個功能的HSE電子管理平臺。19HSE績效管理績效管理應從設立年度目標指標開始。對各執行單位設定更具指導性和更加國際化的目標指標。目標指標的內容應該包含結果性指標和先導性指標，做到從結果上予以控制的同時，更從過程上予以監督。各執行單位的年度工作計劃應該依照體系規范來制定，在具有統一性的同時，也提高了工作計劃的完善性。203.提升短板杜邦公司專家對公司2011年HSE管理進行了評估，22個要素的平均分值是2.5，其中有14項要素的評估分值低于平均分。2011年平均分2.521直線組織的安全責任人員行為高標準持續的安全培訓及發展積極有效的激勵，行為和系統審核全面的傷害和事故調查與報告人員變更管理承包商安全管理設備設施設計、采購、運輸、安裝設備設施日常使用的安全性設備變更管理工藝的安全性設計工藝設計變更管理設備設施和工藝的危害分析職責培訓管理績效管理變更管理質量控制和機械完整性工藝安全承包商管理。22職責目前，雖然“有感領導、直線責任、屬地管理”的理念已經盡人皆知，但是我們在有感領導的表現、直線責任和屬地管理的落實上改善的空間仍然很大。杜邦和其他西方標準化油公司的直線領導對自己工作崗位的HSE工作具體內容都能非常清楚，我們的部分直線領導在落實三分之一工作法的時候，因為缺乏有效的主題，HSE內容卻難以真正占到1/3。主要原因，一是崗位職責描述不夠清晰，二是對HSE管理內容不夠了解。23改進措施：第一，崗位職責要結合HSE職責，在管理程序里明確直線管理者的職責和具體的工作內容；第二，加強對各級管理者的培訓、考核和能力測評。第三，加強任職前考核力度，按照培訓矩陣落實任職前需要具備的能力和接受的培訓。第四，建立會議標準，規定會議的HSE標準內容。

24培訓管理培訓管理主要是要加強培訓的設計和強化培訓效果，可從以下五個方面入手：一、在現有培訓模塊的指導基礎上，由上而下，由直線管理者分析直接下屬的培訓需求，科學合理的建立針對每位員工和每個崗位的培訓矩陣，有效落實從總經理到基層員工的培訓，提高直線管理者的管理能力，提高基層員工的執行能力，加強對崗位變更的控制。二、建立和應用培訓管理平臺。功能和使用上要實現能夠時時更新，篩查每位員工的培訓記錄和效果，能對每個課程的參加人員進行統計，能對每個課程和時段培訓組織情況進行統計、培訓效果分析等，利于對我們的整個培訓工作進行分析和總結。25三、培訓課程進行分層、分類管理。分層是指培訓權限的界定，分類是根據培訓內容進行系統管理。四、培訓課件開發標準化。每個課件由三部分組成，PPT、PPT每個幻燈片的注解和一篇對應的文稿。對課件編號進行統一管理，適時升級。五、培訓師績效管理。規定每年最少課時，強化對培訓師的評測，制定培訓師獎懲政策，實行淘汰制，充分發揮培訓師的作用。26變更管理首先要明確變更管理的目的，是以嚴格流程，完善管理，減少變更為原則。偏離已經文件化的活動，就需要考慮是否為變更，工藝變更中需要相應改變工藝安全信息，如工藝流程圖、管線與儀表圖、設備數據表、報警和聯鎖設置值、操作程序等等。公司已經下發了工藝和設備變更管理辦法和HSE關鍵崗位人員變更管理辦法，從管理流程上進行了完善，關鍵是執行。而執行難度大或落實不好的原因是我們在管理方面的不完善，很多工作沒有具體可執行的標準，導致變更過多的存在，有形成常態化的趨勢。這就要求我們從另一個短板“質量保證和機械完整性”的提升做起。27承包商管理公司已經按照杜邦管理承包商的六個階段有效的完善了《承包商HSE管理辦法》，但是在具體實施的工程當中，相關各方沒有有效參與進來，沒有進一步開發具體可使用的工具，沒有針對性的細化各種實施細則。這就造成了雖然有承包商管理，但缺乏對承包商從選擇到完工遣散的全過程控制和管理。284.其它方面的提升提升事故、事件的管理加強過程和結果的監視和測量，尤其是加強事故、事件和隱患的分析和管理是提升HSE管理水平的重要內容。對過程和結果的監管是為了發現問題并加以分析，查找管理中存在的漏洞，采取措施加以完善。不同的管理層次擁有不同的資源和權限，因此不同的層次應該有不同的分析工作，為決策提供依據。2010年OGP成員總體的百萬工時LTIF是0.42，而我們公司的百萬工時LTIF統計數據只有0.12，即便是采用OGP標準進行計算，我們的百萬工時LTIF統計數據也不過在0.2左右。29目前我們存在的主要問題：事故事件的上報數量和質量有待改進。具體表現是數量少，不符合金字塔原理，事故原因（尤其是根本原因）分析的準確性和完整性還存在欠缺，結果是無法進行有效的總結分析，難以通過統計數據找出事故事件發生的潛在規律和管理上存在的問題；按照OGP標準，在事故事件分類上還存在不準確現象，也影響了各種事故事件的統計結果；隱患的整改過程和后續跟蹤還沒有達到完全的圈閉管理和各職能部門之間的有效銜接和溝通，整體的系統性還有待提高；目前還無法通過進行有效的分析和對比，來確認存在的問題類型，為指導公司HSE專項費用的使用提供支持。30原因分析：國內傳統的安全管理方式與目前國際上先進的HSE管理理念還存在著差異，HSE管理中“非譴責文化”（Blameless）還沒有充分的融入到我們的HSE管理之中，在制度上降低了上報事故事件的積極性；國際化HSE標準的宣貫和培訓滯后，管理人員還缺乏對國際標準的理解和掌握；過程控制的設計和制定還不夠完善，部門之間職能和溝通的接口還不夠明晰，團隊的配合效果還有待改善。31改進措施：在制度的設計時，以國際化的HSE管理標準和理念作為出發點，在嚴格紀律的基礎之上充分體現“正激勵機制”和“非譴責文化”，在文化建設的工作計劃安排上也要充分體現國際化HSE管理的精髓；加強對各級管理者的采標和標準內容培訓，提高工作能力；加強對事故事件的分析，完善事故、事件通報制度，便于查找管理漏洞和各相關方吸取教訓；在體系建立或修訂過程中，要充分考慮各職能部門的接