成本管理理論基礎(chǔ)1.1成本管理的含義成本管理又稱為成本控制。所謂控制就是要確保先前預(yù)定的目標能夠?qū)崿F(xiàn)。在建筑工程項目成本控制中，要結(jié)合項目的具體情況，在滿足單位成本管理規(guī)定的情況下，制定出適合現(xiàn)場實際情況的成本控制制度[3]。建筑工程的成本按其實施階段分為：決策成本、招標成本、勘察設(shè)計成本及項目施工成本，其中建筑施工成本占總成本的比重最大[4]。1.2成本管理體系和構(gòu)成1.2.1主要制度隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理理論已不能滿足當前建筑業(yè)的需求，但仍對降低單位成本、提高核心競爭力有借鑒作用。1.提高全員對成本管理的認識。成本管理活動是單位的主要項目，它的指導思想是成本效益最大化，要想使其達到目的不僅要從產(chǎn)品質(zhì)量本身去考慮，還要從管理的高度去探索獲得效益降低成本的方法[5]。管理層要定期開會，制定成本管理的方法，同時從多方面向員工強調(diào)成本管理的重要性，讓員工樹立成本觀念，逐漸培養(yǎng)成本管理意識。通過對各部門的管理人員進行業(yè)績評價，鼓勵支持做的不錯的部門，處罰懲戒做的不好的部門，提出有效措施改善有關(guān)部門的成本管理。2.加強對單位的成本管控與核算。首先，加強對單位的成本管控。根據(jù)施工定額科學合理的安排原材料、機械設(shè)備、施工人員等的用量和分配；根據(jù)產(chǎn)品的規(guī)格、消耗、質(zhì)量、利用率等實際情況登記在原始記錄單上；嚴格健全材料采購、檢驗、首發(fā)領(lǐng)退及儲存制度；在單位內(nèi)部建立合理的價格結(jié)算體系，對各部門使用的材料、物品及員工的勞務(wù)制度合理的價格體系[6]。3.建立健全成本管理機構(gòu)。第一，形成全面的成本管理信息渠道。財務(wù)部、經(jīng)營部、采購部、生產(chǎn)部等相關(guān)成本管理負責人要經(jīng)常參加單位安排的定期培訓，以提高專業(yè)技能和個人的思維創(chuàng)新能力，注重對相關(guān)知識的收集與積累，以便降低成本。第二，明確成本管理機構(gòu)的責任[7]。首先制度相應(yīng)的規(guī)章制度包括成本管理準則、獎罰準則、成本核算規(guī)程等；其次明確各個環(huán)節(jié)項目成本的經(jīng)濟責任，將項目進行細分，責任具體落實到具體的部門，甚至是個人；最后完善獎懲機制，具體實施獎懲行動，將個人業(yè)績對單位成本管理的貢獻與獎懲連接起來。1.2.2基本程序成本管理是施工單位管理的一個重要組成部分，它對于加強經(jīng)濟核算、改進單位管理具有重大意義。施工單位在進行成本管理時會涉及人員、材料、施工、技術(shù)、安全等許多問題，每一項都會在實施過程中產(chǎn)生成本。因此，施工單位需要制定一整套科學合理的成本管理程序。1.成本預(yù)測。通過統(tǒng)計施工單位歷年的成本數(shù)據(jù)和建筑市場調(diào)查，分析單位所在的內(nèi)外部環(huán)境對成本的影響及其變化趨勢，然后運用一定的科學的方法評估該單位在規(guī)定時間內(nèi)的目標成本及成本變化趨勢。2.成本決策。根據(jù)確定的目標成本，收集有效的成本信息，通過采用科學的方法對多個方案進行比較分析，選出最佳方案。3.成本計劃。根據(jù)原先制定好的工作任務(wù)和需要實現(xiàn)的利潤目標，充分調(diào)動員工熱情和積極性，按照“由下而上”和“由上而下”的兩條路線編制成本控制計劃。4.成本核算。在完善成本核算規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，相關(guān)部門組織成本核算工作，對成本進行確認、計量、計算，進而確定成本控制效果；成本應(yīng)用要按照標準實施，對產(chǎn)品成本進行成本核算。5.成本控制。單位在實施前會建立成本目標，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營階段的實際耗費，相關(guān)責任人在其管轄范圍內(nèi)采取的應(yīng)對措施。6.成本考核和獎懲。對單位實際成本發(fā)生額和計劃成本發(fā)生額進行比較評價，根據(jù)結(jié)果對相關(guān)責任部門負責人進行獎勵或懲罰，以獎勵為主，懲罰為輔，目的是使全員參與成本管理，進而增加效益[8]。1.3成本管理理論改進的主要方向和注意事項1.3.1主要方向傳統(tǒng)成本管理理論的缺陷日益突出，為單位的成本管理帶來了一定的影響，具體說來，施工單位成本管理理論改進的主要方向有以下幾點：1.新型成本管理理論的出發(fā)點是從全局、全方位、全過程進行管理，將單位內(nèi)部管理擴展到單位外部管理，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸到售后服務(wù)環(huán)節(jié)，將短期簡要管理轉(zhuǎn)向長期戰(zhàn)略性管理。2.成本管理的對象由內(nèi)部環(huán)境擴展到外部環(huán)境，造成管理對象逐漸增多，外部環(huán)境的供應(yīng)商、分包商、顧客更是增加消耗的費用。3.樹立全面成本管理的觀念。根據(jù)施工單位成本運動規(guī)律，對消耗單位成本的生產(chǎn)經(jīng)營階段實現(xiàn)全面管理，以達到優(yōu)化使用成本、提高成本利用率、加強成本布局、規(guī)避成本風險。4.拓寬成本管理的范圍，對單位內(nèi)部的動態(tài)業(yè)務(wù)進行時間和空間上的管理，進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程[10]。在時間維度上，采用全生命周期成本管理，對工程的承攬、施工、竣工交驗、保修服務(wù)進行分析，增加單位在工程中的流動效率，進而降低成本；在空間維度上，對單位生產(chǎn)經(jīng)營過程產(chǎn)生的成本進行源流分析，從事后分析變?yōu)槭虑啊⑹轮蟹治觯瑥娬{(diào)事后控制變?yōu)槭虑翱刂疲瑢⒉辉鲋底鳂I(yè)從根本上消除。5.采用現(xiàn)代化的手段。施工單位可以采用現(xiàn)代信息技術(shù)，構(gòu)建完善的成本管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)單位全面的資源共享、數(shù)據(jù)傳遞、處理使用及儲存。通過運用相關(guān)的經(jīng)濟學、管理學等知識，借助計算機構(gòu)建成本模型，使成本的耗費環(huán)節(jié)及變動趨勢得到科學的反映[11]。1.3.2注意事項在建筑市場激烈的競爭環(huán)境下，施工單位產(chǎn)生價值的空間逐漸縮小，施工施工單位單位要想生存和發(fā)展下去，就必須加強成本管理，實行成本控制[12]。為此，我們施工單位應(yīng)注意以下幾點：1.加強全員成本核算管理。施工單位的成本核算不單是財務(wù)部門負責管理，應(yīng)該由全體工作人員負責參加。單位生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段都會有成本的支出，而各項活動和戰(zhàn)略的制定是由各部門人員實施的，可見單位的全體人員都參與了成本支出，但卻沒有意識。因此，單位要培養(yǎng)員工的成本意識，加強對成本管理的認識，提高對成本的核算，讓更多的員工參與到管理中。施工單位應(yīng)該定期舉辦成本管理培訓班，以提高專業(yè)人才知識的培養(yǎng)，從技術(shù)經(jīng)濟層面為降低成本做好鋪墊。2.制訂成本控制標準。單位在制訂標準時要參照歷史數(shù)據(jù)，通過對有效經(jīng)營的單位進行準確的調(diào)查、分析與計量，根據(jù)預(yù)測下期生產(chǎn)經(jīng)營能力、各項使用價格及消耗量制訂標準，必須經(jīng)過努力實現(xiàn)，而不是輕而易舉容易滿足。成本控制可以全面展示過去的成本變動趨勢及實際工作情況，反映出計劃與實際的差異，尋找原因，追究責任者。在成本控制標準實行時，還要配備監(jiān)督檢查人員，使其正規(guī)化[13]。3.完善成本管理預(yù)警系統(tǒng)。通過建立相應(yīng)的規(guī)范和制度，對單位組織結(jié)構(gòu)的劃分、職能的安排等各項活動來保證單位向降低成本的方向進行。這些實行措施是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項業(yè)務(wù)的管理產(chǎn)生基礎(chǔ)性的作用[14]。此外，在競爭激烈的環(huán)境下，建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，也能對可能產(chǎn)生的威脅和面臨的機會及時作出反應(yīng)，使單位有準備預(yù)防的時間。

2山東達因藥業(yè)新廠區(qū)工程成本管理問題2.1項目成本控制中主要存在的問題2.1.1成本管理意識薄弱，管理水平低下施工單位成本管理是在保障工程滿足項目質(zhì)量標準的前提下，對生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)進行全面的管理，爭取用最低的消耗獲得最大的利益。首先，山東達因藥業(yè)新廠區(qū)工單位的管理人員和基層會計人員，沒有深層次認識到單位成本管理問題，也沒有思路去解決這些問題。如項目經(jīng)理一般會把管理項目成本的責任認為是項目成本管理主管或財務(wù)人員應(yīng)盡的責任，采購部門經(jīng)理常常會認為成本管理不是自己職責的范圍，而是財務(wù)部門的責任[15]。按照上述做的結(jié)果是工程組織人員只負責組織施工進度和生產(chǎn)，采購部門只負責采購、檢驗和發(fā)放工作，技術(shù)人員只負責技術(shù)支持和指揮。這些操作從表面上看分配合理、各司其職，仔細看卻缺少在成本管理時各部門應(yīng)負的責任。其次，山東達因藥業(yè)新廠區(qū)項目管理方單位組織結(jié)構(gòu)老化，管理水平低下[16]。目前其組織結(jié)構(gòu)仍采用金字塔式，組織臃腫、人員膨脹、信息失真，單位上層領(lǐng)導和基層員工相見甚少、溝通不便，再加上各部門之間交流少、合作少，容易導致組織管理模式和執(zhí)行結(jié)構(gòu)分散，高級管理人才在施工單位特殊的環(huán)境下不適應(yīng)，容易造成離職，高級管理人才的匱乏容易使施工單位處于較低的管理水平。2.1.2成本核算體制不適應(yīng)市場環(huán)境變化山東達因藥業(yè)新廠區(qū)工程項目的成本管理主要是根據(jù)財務(wù)部門一步步計算編制的決算報告在成本方面指揮和控制的核算體制，該體制提交的報告具有后滯性，對成本管理發(fā)揮的作用不大甚至不起作用。由于核算體制未涉及到事前預(yù)測和過程控制，不能主動出擊，只能被動約束，結(jié)果在賬面上體現(xiàn)出來就會造成成本淪陷[17]。這種管理不能對數(shù)據(jù)信息進行識別與選擇使用，不能準確的發(fā)現(xiàn)成本管理的主要問題及分析原因不到位，導致單位效益不斷流失。因此，這種管理模式不適應(yīng)于現(xiàn)代化管理。施工單位在實際的成本管理實施中，往往把生產(chǎn)成本作為唯一的著力點降低成本，這是片面的，應(yīng)該在生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)進行控制，項目研究、工程設(shè)計、人員配備、材料采購、項目施工及維修各個環(huán)節(jié)都能進行成本分析使其降低，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。2.1.3缺乏對項目實施全過程的控制施工單位為了全面考查各部門的工作，需要建立完善的獎懲機制，以此充分調(diào)動員工的積極性。從目前來看，山東達因藥業(yè)新廠區(qū)的項目管理方未能將相應(yīng)的責任規(guī)劃到對應(yīng)的員工手中，造成出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)找不到責任人，反映出員工的工作態(tài)度和責任感的消極性。因此，應(yīng)該建立一個完善的成本控制體系。成本管理方法應(yīng)該采用目標成本管理，它是控制成本最基本的管理方法，要求在目標合理的前提下，將責任分布到具體的部門或個人手[18]中。另外，要建立健全獎懲機制，對不履行職責的員工進行處罰。但在實際工程項目的生產(chǎn)運營中，一般都選用比較簡單的管理方法，對成本估算沒有意識，也不會進行成本估算，也沒有明確的成本管理計劃，進而在施工過程中就會出現(xiàn)浪費成本的多種現(xiàn)象。

3建設(shè)工程成本管理問題的對策每個項目經(jīng)理在處理與日常相關(guān)項目有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)中的總體項目管理工作中都有特定的責任，這是項目的成本管理責任制度。因此，為了順利有效地實現(xiàn)項目目標，有必要為項目各職能部門的員工配置相應(yīng)的成本管理責任制。在進行“產(chǎn)能管理”，“分步需求計劃”，“采購計劃管理”等項目時，通過其他方式對項目的人工計劃成本，原材料成本進行控制，以根據(jù)項目的相關(guān)設(shè)計對工程材料進行事先控制項目成本的有效預(yù)算。3.1項目管理對策3.1.1加強設(shè)計階段的加強設(shè)計階段的質(zhì)量、進度、成本控制確定設(shè)計基準位置。也就是說，在設(shè)計階段，必須根據(jù)招標文件，合同要求和相關(guān)技術(shù)標準確定項目規(guī)模，工藝技術(shù)，設(shè)備和材料，并要滿足業(yè)主的要求，以最大程度地降低項目成本。技術(shù)解決方案決定了設(shè)備的價格，設(shè)計人員和審閱者在設(shè)計和審閱設(shè)計時必須始終遵循“遵守合同的最低要求”的原則。采用限額設(shè)計。限額設(shè)計是一種控制工程成本的新工程設(shè)計概念，旨在通過合理的技術(shù)滿足工程成本估算的限制，以安全為前提來滿足工程成本管理要求。這可以在設(shè)計階段改變設(shè)計單元設(shè)計冗余的習慣。清楚地了解成本，為整個項目的成本控制奠定了堅實的基礎(chǔ)。3.1.2加強采購階段的加強采購階段的質(zhì)量、進度、成本控制經(jīng)過初步設(shè)計審查后，開始進入“設(shè)計，采購和建造”階段，將進行大量設(shè)備和材料采購。建立標準化的招標機制是必然的選擇。引入標準化競爭機制，根據(jù)同一標準比較不同的制造商，選擇質(zhì)量符合設(shè)計要求的設(shè)備和材料，防止劣質(zhì)項目的出現(xiàn)，加快項目進度。項目進度降低了項目成本。這在控制項目質(zhì)量，項目進度和項目成本中起著非常重要的作用。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，標準化招標設(shè)備采購的平均費用比傳統(tǒng)詢價采購方法便宜5％-15％。3.1.3充分考慮風險管理（1）規(guī)避風險。必須對自己無法控制的風險進行風險規(guī)避。例如，在決定參與項目之前，承包商的風險包括政治，自然，經(jīng)濟和社會風險。目前，承包商必須掌握有關(guān)該項目的盡可能多的信息，包括政治情況和經(jīng)濟狀況、社會保障、氣候條件等因素考慮，對項目實施是否有重大影響以及發(fā)生的可能性。規(guī)避風險，避免參與風險太大或超出能力范圍的項目。（2）風險轉(zhuǎn)移。如果風險太大以致無法控制或承擔風險，則可以采取某些措施將風險轉(zhuǎn)移給有能力承擔風險的一方。（3）風險分散。將風險分配給財團的合作伙伴，分包商和制造商。需要選擇一個合作伙伴和分包商，了解其經(jīng)驗，聲譽，優(yōu)勢，優(yōu)勢，也要了解其劣勢。合作伙伴及其本人必須具有良好的互補能力，這樣他們才能承擔無法控制的風險。（4）獨立的風險。每個項目都有特定的風險一旦確定，評估和解決了風險，就可以采取適當?shù)木o急措施，包括風險計劃和備份計劃，將其余風險置于有效控制之下。3.2人員管理對策3.2.1項目經(jīng)理成本管理方案（1）全權(quán)負責項目成本的控制工作；（2）編制、實施、建立和落實成本項目管理崗位各人員的責任，并與這些職能部門簽訂成本承包責任書，同時在之后的工作也負責監(jiān)督執(zhí)行；（3）對項目的全過程進行監(jiān)督、指導、檢查和糾正，以確保項目成本管理目標的實現(xiàn)。在項目結(jié)束后，還要組織相關(guān)人員，對項目進行成本分析與考核工作。3.2.2預(yù)算員成本管理方案（1）編制施工圖預(yù)算，對施工圖的預(yù)算進行分解，向項目部的各部門提供各單位工程、分部分項工程及各成本項目的預(yù)算成本資料；（2）按施工預(yù)算控制人力和物質(zhì)的消耗，審核各階段所需要的計劃費用，確保計劃總量不超過成本計劃的“總量”，并留有一點余地，以做好結(jié)算階段的工作；（3）及時、準確地辦理工程的中間結(jié)算，竣工結(jié)算。收集工程變更資料，搞好索賠工作，及時有效地為相關(guān)的會計工作人員提供較為詳細的預(yù)算收入的相關(guān)資料，并同時協(xié)助會計工作人員收取有關(guān)的工程款，以便保證工程進度款能夠及時地進賬。3.2.3施工員成本管理方案（1）在項目經(jīng)理領(lǐng)導下工作，安全第一，預(yù)防為主，搞好安全防范措施，把安全工作落到實處；（2）認真熟悉施工圖紙、編制各項施工組織設(shè)計方案和施工安全、質(zhì)量、技術(shù)方案，按計劃好的組織實施。對施工中的每一道工序，都可以做出指導、檢查、監(jiān)督的工作。3.2.4材料員成本管理方案（1）根據(jù)現(xiàn)場所需的材料計劃，編制材料釆購計劃，同時，根據(jù)市場的供求關(guān)系，編制相應(yīng)的可以降低材料成本的有效措施計劃；（2）控制原材料的采購成本，并在材料采購后能夠合理儲備，以便降低材料的管理費用和減少采購材料的資金占用率；（3）負責記錄材料賬目，提供材料耗用情況報表，考核材料的實際消耗情況。

4結(jié)論與展望本文針對山東達因藥業(yè)新廠區(qū)施工單位成本管本管理的需要，對分析出來的關(guān)鍵因素，提出完善施工單位成本管理的七條相關(guān)建議，分別是加強工程項目管理、規(guī)范招投標程序、建設(shè)保修服務(wù)體系、開發(fā)人力資源、變革組織結(jié)構(gòu)、推進信息化建設(shè)以及創(chuàng)新工程技術(shù)。為一名在校生，對施工單位成本管理的了解尚不夠深入，雖然在研究中取得了可觀的成果，但是仍存在不夠全面不夠系統(tǒng)的問題。根據(jù)研究情況，需要進一步的思考，本文對于影響施工單位成本管理因素的總結(jié)，僅僅局限于參考大量文獻、與專家訪談的前提下分析出來的，在分析的過程中存在主觀因素較強的情況，也存在因素考慮不全的情況。因此，也希望能夠拋磚引玉，并且也希望自己在接下來的研究中彌補這些不足。

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