第八章權變理論本章重點理解領導是如何受認識和環境影響的掌握幾種重要的權變理論模型思考權變思想和文化的關系8.1菲德勒權變領導模型

菲德勒指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：

與下屬相互作用的領導者的風格；

情景對領導者的控制和影響程度。菲德勒開發了一種工具，叫做“最難共事者問卷”（Leastpreferredco-workerquestionnaire,LPC），用以確定個體是任務導向型還是關系導向型。8.1.1確定領導風格

工具——LPC問卷類型：

關系取向型——高LPC任務取向型——低LPC8.1.2確定情景三項權變變量：領導者一成員關系(Leader-memberrelation)：指領導者與追隨者之間的關系是是合作友善的還是敵對挑剔的。對領導者——成員關系評價較高的領導者會覺得，他們獲得了追隨者的支持，他們可以信賴追隨者。任務結構(Taskstructure)：指是否存在對工作、產品和流程等的詳盡說明，以及評價工作完成情況的客觀指標，即結構化或非結構化。職位權力(positionpower)：領導者擁有的權力變量（如聘用、評價、獎懲、晉升）的影響程度，影響越大，職位權力越強。菲德勒模型根據這三項權變變量來評估環境，把領導者所處的環境從最有利到最不利共分為8種類型。他認為三個條件均處于良好狀態的是領導者最有利的環境，三者有一項或二項處于良好狀態的是領導者的一般環境，三者都處于最差狀態的是最不利的環境。領導情境類型8.1.3領導者風格與情景的匹配菲德勒對8種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向這兩種領導風格，其結論是：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，即當面對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時，任務取向的領導者干得更好。而關系取向的領導者則在中等有利的情型（也稱之為中度控制情景），即面對Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ的情境中干得更好。8.1.4菲德勒模型的評價及應用權變模式到目前仍然是一個最可靠、最具有預示力的領導模式，大量的學術研究和高級分析支持了這一模式假設。不過該模型目前還存在一些欠缺，尚需要再增加一些變量加以改進和彌補。該模型假定“個體不可能改變自己的領導風格以適應環境”并不符合實際情況，有效的領導者完全可以改變自己的風格以適應具體環境的需要。該模型中太多的權變變量對領導者來說也過于復雜、困難，實踐當中通常很難確定領導者—成員關系有多好，任務的結構化有多高，以及領導者擁有的職權有多大。

一些建議領導必須懂得自己的類型和所處的情景，以期預知如何使自己有效與下屬保持良好的關系是領導者實施領導行為的關鍵，它可以彌補權利的缺乏領導可以通過培訓與實踐來彌補任務的不確定性情景必須記住，只有當你挑戰自我，去從事或控制不熟悉的行為（這種行為有可能迫使你走出舒適圈或原動機圈）時，才是學習的真正開始不管你的領導類型是什么，你應當具備時刻學習新行為、拓展現有行為范圍的能力任何精心設計或隨機性的培訓，都能讓你面對各種新的領導情境。所以，你必須抓住這種機遇，練習運用情境分析情境控制的技能不要指望你的領導有效性會神奇般的提高，或者立竿見影。要把提高領導有效性視為一次漫長的旅行，而非目的終點。8.2路徑—目標理論路徑一目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現組織目標的工作環境。路徑-目標領導過程8.2.1領導風格

指導型領導（directionleadership）：領導者關注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序。讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務進行具體指導。支持型領導(supportiveleadership):領導者在努力建立舒適的工作環境的同時，表現出對員工健康和需要的關心。領導者十分友善，并表現出對下屬需求的關懷。參與型領導（participativeleadership）:領導者邀請員工參與有關決策，并且在最終決策中注意采納他們的建議。成就型領導（achievement-orientedleadership）：領導者為員工設立較高的期望，員工在實現挑戰性目標時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為。8.2.2環境因素

路徑--目標理論提出領導方式要適應情景因素。該理論特別關注兩類情景因素：下屬的個人特點工作環境。8.2.3路徑—目標理論評價及應用路徑一目標模型的貢獻是它指出了另外一些權變變量，并且擴展了領導者行為的選擇范圍，它的獨特之處在于所描述的每種領導風格都是明確基于一種激勵模型。8.3情境領導理論

情境領導理論是由卡曼（A.K．KarMan）首先提出，后由保羅?赫西-和肯尼斯?布蘭查德（HersheyandBlanchard,1977）予以發展的理論，是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。8.3.1下屬成熟度的四個階段第一階段：這些人對于執行某任務既無能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任。

第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。

第三階段：這些人有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作。

第四階段：這些人既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作8.3.2領導風格

高工作高關系”的領導不一定有效，“低工作低關系”也不一定經常無效。領導的有效性應按照下屬的成熟程度具體情況具體分析。四種領導風格參與型領導風格（S3）當下屬比較成熟（M3），他們雖然具備了工作所需的技術和經驗，但他們并不愿意承擔一項工作時，則領導者應該采用參與式風格，減少指導行為，加強溝通交流，鼓勵下屬參與決策。授權型領導風格（S4）當下屬已經成熟，既有能力又愿意承擔責任時，領導人應充分授權下屬，由下屬自己決定何時、何地和如何做的問題。指示型領導風格（S1）對于低成熟度（M1）的職工，他們既無能力又不愿意承擔一項任務，這時領導者就需要提供清晰和具體的指示，告訴他們做什么，如何做，在何地、何時去完成。推銷型領導風格（S2）對于較不成熟（M2）的下屬，雖然他們有工作的意愿，但他們尚缺乏工作技能，不能完全勝任工作，這時，推銷型的領導方式更為有效，領導人一方面以高任務取向來彌補下屬工作能力的不足，一方面又要表現出高關系取向以使下屬領會領導意圖。領導者需要將工作和相關決定推銷給下屬，并使下屬樂于接受。8.3.3情境領導理論的評價及應用評價：

貢獻

缺陷應用：

領導的有效性問題

人員發展與領導風格調整8.4Vroom-jago權變模型領導參與模式檢測性問題選擇決策模式8.4.1領導參與模式五種追隨者參與模式

獨自決定型

分別磋商型

團隊磋商型

推動型

授權型8.4.2檢驗性問題七個問題：決策的重要程度；支持決策的必要程度；領導者的專業技術；支持的可能性；團隊對目標的支持；與目標有關的專業技術；團隊合作能力；8.4.3選擇決策模式兩種決策矩陣：以時間為基礎的模型以成長為基礎的模型8.4.4評價及應用弱點實踐意義領導者一定要了解所處的情境，懂得使用不同決策方法的時機與方式；參與作為一種領導方式并不總是合適的；在決策時，領導者要特別關注下屬的需求與反應。8.5領導者——成員交換理論領導—成員理論模型領導者---成員交換理論在組織領導中的功效中國文化情境下的領導—成員交換關系的展望8.5.1領導—成員理論模型喬治.格里奧（georgeCraen）1972年提出領導-成員交換理論(leader-memberexchangetheory,領導--成員交換理論)能和領導建立密切關系的下屬有三種類型：能力較強，掌握相關技能的人；為領導者信任的人；愿意承擔更多責任的人。8.5.2領導者---成員交換理論在組織領導中的功效為我們分析組織情景中上下級關系提供了有力的診斷工具員工的工作績效和工作滿意感是領導--成員交換關系影響最顯著的因素8.5.3中國文化情境下的領導—成員交換關系的展望

西方：注重個人主義、平權主義、普遍主義和權利，更多反映了領導與成員之間平等基礎上的相互尊重、信任和互動支持；中國：以儒家倫理觀為主要準則，領導與成員之間的關系不僅僅表現為層級關系、職務隸屬關系,可能還要摻雜倫常關系,于是領導更是“家長”的化身,下級有義務“孝敬”上級(家長),而領導則有慈愛與和藹對待下屬的天性。8.6領導替代理論

領導替代理論（SLM）是由克爾和杰米耶（KerrandJermier，1978）提出的一種領導理論。

8.6.1領導替代理論的內涵

該理論認為，各種組織、任務和個人特征因素能夠對傳統的領導的關心行為以及明確任務行為形成替代。替代因素

下屬的特征

組織的特征

工作的特征8.6.2領導替代理論的評價與應用追隨者促進領導創新領導職能轉化促進領導創新領導過程簡約化促進領導創新

應用：領導者可以根據文化、戰略、組織目標和自身性格的特點，來確定或改變領導替代。8.7權變領導與文化我國權變思想由來已久：

孔子

孫子

吳子