廣安愛眾管理變革實施宣傳提綱第一頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第二頁，共六十二頁，2022年，8月28日廣安愛眾的現狀2002年改制上市以來，公司資產規模和業務收入快速增長，公司的資產總量、經營區域、業務規模發生了重大改變，目前已經發展成為一家總資產達到32億，年收入達9億。14家子公司，5家分公司，經營區域從廣安發展到西充、綿陽、云南。跨地區、跨行業的公司集團。但是，公司增長的空間在哪里？地域空間？業務空間？因此，變革成為必然第三頁，共六十二頁，2022年，8月28日現有業務經營管理中存在問題戰略管理問題戰略發展定位限制了公司發展戰略體系還不夠系統和完整，職能戰略模糊戰略實施的監控力度不足，戰略宣貫有待于加強戰略擴張需要的相關管理能力需要加強公司集團（母子公司）管理管控模式不明確，總部定位不清楚總部對分公司管的過深過細，對子公司管理不到位沒有通過管控來達到資源的優化配置第四頁，共六十二頁，2022年，8月28日現有業務經營管理中存在問題組織結構問題從資源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空間職能部門陷入對分公司的事務性管理，無力對子公司進行有效的職能支持與監督各級部門責權不清，存在交叉重疊或者重要職能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推諉現象等人力資源的問題缺乏長期的人力資源規劃，人力資源存量不足，人員年齡老化，尚未建立起合理的人才梯隊人才選、育、留、用沒有系統的制度安排和良好的機制保障考核與分配體系有待完善，員工晉升通道不暢，難以實現按勞分配工資水平整體偏低，員工的積極性、責任感不強，凝聚力和歸屬感下降；人才引進、人員退出困難。第五頁，共六十二頁，2022年，8月28日現有業務經營管理中存在問題制度流程面臨的問題制度體系化、層次化不足，重點不突出制度的跟蹤、反饋、檢查和修訂等環節薄弱，執行不到位；部分制度的制訂缺乏科學性管理和業務流程缺乏系統性規劃，各級部門、單位間的管理和業務流程部分缺失，部分流程不清晰，導致許多工作的重復和沖突企業文化面臨的問題公司有文化缺強化，企業文化無法有效“落地”，企業文化成了口號文化，無法提升管理水平，指導行為對如何進行各地區單位的文化整合欠缺思考企業文化的三個層面統一性和協調性不夠，企業文化建設有待加強第六頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司SWOT分析“十二五”重視節能減排與保障民生，水電水利與此主題相契合西部大開發戰略的深入實施國家的城鎮化戰略對產業鏈上游的過度依賴資源爭奪空前激烈后整合時期的成本高企壟斷經營優勢政府資源優勢融資優勢行業經驗優勢從長遠來看，現有市場業績增長有限專業人才儲備不足資產規模偏小精細化管理體系不健全SWOT分析機會威脅優勢劣勢第七頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第八頁，共六十二頁，2022年，8月28日管理變革總體思路梳理公司發展戰略，完善業務戰略和職能戰略，提升公司戰略管控能力。明確母子公司管理模式，優化組織結構完善人力資源管理體系，優化制度流程進一步提升達成戰略的能力和高效配置資源效率。第九頁，共六十二頁，2022年，8月28日明確了廣安愛眾戰略目標：業務目標、財務目標以及能力增長目標愿景：成為國內知名、中西部一流的能源供應商和公用事業服務商業務目標：確立公司在能源供應和公用事業服務方面的優勢，成為中西部一流企業。類別2015年2020年單位水電裝機60120萬千瓦發電量2550億千瓦時售電量3570億千瓦時售氣量37億立方米售水量24億噸

年

類別2015年（億元）2020年（億元）總資產凈資產主營業務收入凈利潤總資產凈資產主營業務收入凈利潤電力502010.5110035191.8城市燃氣1254.50.43015111城市水務64.540.320980.5其他20.510.15120.3合計7030201.815560403.6財務目標業務相關能力原有優勢能力實現增長的關鍵能力業績執行能力投融資管理能力集團管控能力技術開發能力市場開發能力風險控制能力業務整合能力業務創新能力政府資源獲取項目運作能力未來五年加以培育穩步發展領先未來協調整合超常規發展時間能力增長目標第十頁，共六十二頁，2022年，8月28日清晰的戰略發展路徑總體發展戰略：做大做強支柱產業，優先進入發展產業，持續關注機會產業。戰略定位：立足廣安優勢資源，放眼周邊和西部，通過資源控制、技術創新、市場開拓、資本運作、產業鏈延伸等戰略措施，構筑企業核心競爭力，成為主業突出的能源資源開發和公用事業服務企業集團。第一層面：支柱產業，是廣安愛眾主要收入和利潤的來源。廣安愛眾在該產業中具有相對競爭優勢，同時該產業具有收益穩定、規模大的特點。公司的電力生產及銷售、城市燃氣、城市水務可作為支柱產業。第二層面：發展產業，是廣安愛眾正在崛起的業務，具有高成長性，具有成為第一層面業務的潛力。發展產業的特點是行業吸引力高或公司具備在該行業發展的能力。天然氣綜合利用、綠色能源開發可作為發展產業。第三層面：機會產業，是廣安愛眾未來可能開展的業務和發展的來源。公司可考慮將礦產資源開發、風險投資及其它新業務作為機會產業。廣安愛眾的發展路徑：鞏固一代；發展一代；探索一代現階段核心業務中短期新興業務中長期種子業務第十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日關于公司集團的管理集團公司——母公司的核心事務通過何種方式——完全所有、少量持有、合資經營、合作經營——向何種行業投入資源？——決定公司資金與管理的投向。母公司如何影響其旗下業務單元并處理與它們的關系？——母公司的管理機構如何影響和聯接其旗下的各項業務。母公司與子公司的關系處理、子公司之間的關系協調集團公司——母公司的作用公司集團戰略決策的中樞。母公司的管理機構掌握著公司戰略決策的制定。無論是新業務的選擇、企業的并購，還是合資企業或聯盟的組建，都是由母公司決定的；公司的組織結構、預算和資本支出過程，以及公司價值觀和態度的建立，也都是由母公司決定的。第十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日多個法律主體跨區域戰略實現的根本保證，是管理模式的創新多元化模式創新的關鍵點123業務構成的基本特征母公司價值來源協同機制母公司定位123戰略決策中樞：決定以何種方式向何種業務領域投入資源——資金與管理基于產品/服務（行業）的事業部結構第十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日母公司創造價值的機制心智圖結構、系統和過程總部職能、服務部門和資源分權合約人員與技能母公司的管理哲學：愿景、目標和核心價值觀。主要來源于管理人員的經驗，并塑造或決定著母公司對業務改善機會的認識，關于不同業務類型的理解和感覺；這些觀念是經理們本能反應和直覺假定的內在依據。母公司的結構、系統和過程：是母公司藉以創造價值的機制。管理層級數目、組織結構的設立、人力資源調配過程、計劃與預算過程、資本支出的審批系統、決策制定結構、轉移定價系統，以及其他協調和聯結機制等。總部職能部門、服務部門和資源：是總部用以支持直線部門創造價值的參謀部門和核心資產。母公司擁有的總部職能與服務部門。由母公司持有的知識產權、公司品牌、特定的政府關系或者某種稀缺的實物或金融資產等資源。人員和技能：母公司的價值創造經常是由于它具有擁有獨特專長的員工。分權合約（decentralizationcontract）：母公司與戰略業務單元之間的分權合約規定了母公司可以施加影響的事項，以及通常授權戰略業務單元經營管理的事項。第十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點一：功能定位——如何劃分核心管理職能的界面關鍵管理職能財務與資產管理、資金管理人力資源管理戰略規劃采購、生產運營與營銷管理（技術、安全、資源共享）內部控制與風險管理經營計劃與預算信息系統建設與運行管理投資管理、收購與兼并第十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點二：管理的跨度和深度的選擇財務/資產/集團規劃/SBU戰略/監控/投資管理/收購與兼并/公關/人才培養/法律/審計/集團營銷/研發/采購/物流/銷售網絡/人事管理管理的跨度：母公司要承擔哪些功能領域？管理的深度：各功能領域，在不同階段的不同公司要管多深？子公司A子公司B第十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理的重點三：區分母公司對子公司的管理職能和服務職能母公司管理母公司服務母公司的所有職能，應該區分為管理職能和服務職能兩大部分：母公司管理職能，主要是從戰略上協助決策層，檢查、監督和指導集團各子公司及各種服務職能的運作。必須配備有一定領導能力和經驗的人才，并嚴格地定額編制母公司服務職能，主要是整合共享資源，為集團的資源整合、管理輸出提供專業化的服務。必須配備有專業和經驗的人才，可以適當配置基層員工集團管理職能的成員，寧缺勿濫；其他所有的成員都暫時配置到服務職能集團職能的管理/服務的切分，最終將落實到崗位和工作職責上集團戰略規劃集團財務及資金管理集團預算及考核管理集團信息化服務集團會計核算服務集團法律服務集團人力資源服務（如培訓）集團信息化管理集團內部審計集團人力資源管理集團采購管理組織流程、質量管理集團投資管理集團公共關系/行政服務集團行業研究服務第十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司集團管理模式的選擇：混合型管控模式廣安愛眾總部職能層人力資源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX紅石巖水電星辰水電華鎣發電岳池電力發變電分公司供電分公司水電戰略控制型西充燃氣德宏燃氣鄰水燃氣武勝燃氣天然氣分公司燃氣戰略控制型武勝水務鄰水水務供排水分公司岳池水務水務戰略控制型愛眾工程愛眾壓縮天然氣其他業務財務控制型項目公司戰略控制型第十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為戰略決策中樞的廣安愛眾定位與核心職能戰略管理中心資源管理中心運營監管中心服務支持中心總部管理定位運營績效監控與評價（含：內部審計）4計劃與預算管理2投資決策與實施3人力資源管理與服務5總部的核心管理職能企業文化建設8信息系統建設與運行管理7戰略管理（含：風險管理）1財務管理與會計服務6第二十頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為協同機制的事業部定位與關鍵職能利潤中心運營管理創新中心技術創新中心市場拓展中心事業部管理定位產品/服務質量管理體系建設4技改與技措工程項目管理2物流管理（電、氣、水的遠程調度）模式3安全生產與運營風險管理體系建設5事業部的核心職能行業發展趨勢研究8技術開發與技術管理7資材備件的采購與產品生產管理1營銷與銷售管理體系建設6第二十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日作為業務運作主體的子公司（直營業務單元）的定位與關鍵職能利潤中心生產運營中心子公司（直營業務單元）管理定位資材備件的采購實施4技改與技措工程2物流業務（電、氣、水遠程調度與輸送）3安全生產與運營風險控制5子公司（直營業務單元）的核心職能產品/服務質量管理8新技術的應用7產品生產1營銷與銷售管理6第二十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日母公司與子公司的協調機制選擇：事業部結構事業部制是按照“集中決策、分散經營”的原則進行分級管理、分級核算的一種成熟的管理模式。管理高度集中，便于最高管理層對企業的嚴格控制職能協同效應較強，有利于取得規模經濟和效率節約管理費用當企業規模太大時層級過多、團隊過大，會管不過來高層管理人員負擔較重缺乏靈活性，限制多元化容易導致信息傳遞遲滯或失真適合單一業務類型或各項業務非常接近的企業適合規模還不大的企業通過多方面的參與使決策更加完善避免了各業務單元利己主義的經營思想對沖突采取開放式管理減少了職能型組織中經常出現的重復工作實施難度較高雙重職權關系容易導致多頭領導高度的潛在沖突可能性和約束協調的困難需要一大批優秀的中層經理適合業務和區域都較復雜、規模龐大的組織，且對管理要求很高速度和擴張不再是管理重點賦予每個業務單元一定的自主權，有利于提高積極性便于各業務單元生產、技術和營銷的專業化發展業務單元作為利潤中心，便于業績考核和戰略規劃實施減輕高層領導人的負擔有利于中層管理者的培養各事業部都需設立各自的職能部門，各事業部之間各自獨立，協調比較困難從本部門出發考慮問題，可能影響企業整體利益適合只注重財務回報率的企業集團適合業務相關度非常低，業務間難以產生協同效應的多元化企業集團只關注資本回報，管理簡單集團公司退出方便業務單元擁有完全的自主權，能夠最大調動下屬企業的積極性。企業之間缺少協調，難以形成合力容易使整個集團缺乏整體方向與戰略長期效益和整體活力缺乏保障如果監控不到位，容易形成失控職能型事業部型矩陣型控股型優點缺點評價適合戰略明確的企業集團適合業務多元化、但業務之間存在一定的聯系的企業。第二十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日公司組織結構優化的目的構建與發展變革期戰略相適應的組織結構體系，具體來說，就是利用組織結構變革為契機，提升團隊領導和科學規范的制度體系來運作的管理水平，為公司發展提供制度保障。即組織體系體現戰略發展的要求，上下級權責明確、組織部門職責清晰、分工明確與有效協作緊密結合、依托一套完整、科學、規范的運作體制來管理公司這里的團隊管理有兩方面的含義，一是價值取向一致的高層管理團隊，二是以管理技能為導向的中層管理團隊團隊建設內容科學管理模式第二十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日推行事業部制的必要性和現實意義是公司未來發展管理的需要將水電氣分設事業部，在公司總部的總體戰略指導下，負責制定各業務層級的競爭戰略，確定具體的實施計劃和方案，將更有利于公司總體戰略的實施，更加合理的配置公司各種資源，促進資本、人才的合理流動，支撐公司未來可持續發展。是公司經營層擺脫日常事務性工作的需要推行事業部制，重新定位公司總部的職責，明確功能定位，將公司總部從日常事務性工作中解脫出來，更多思考公司戰略發展和協調管理事項。是發揮公司水電氣專業化經營的需要未來的競爭是人才和技術的競爭。打造愛眾品牌，首先就要配置專業的人員，提升公司水電氣專業化經營水平，將水電氣按照事業部制進行專業化管理，發揮水電氣專業特長，統一水電氣各項建設標準，形成經濟規模。無論公司今后發展到哪里，水電氣建設都是一個標準、一個形象。是提高管理者積極性和主動性的需要設立水電氣事業部，在公司總部的統一發展規劃和發展戰略的框架下，各事業部擁有自己廣泛的經營自主權，充分發揮各自的生產積極性，謀求自我發展，能最大限度調動各級管理者的積極性和主動性。第二十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日股份公司目前的組織結構圖董事會財務部信息部人力資源部證券投資部技術安全部黨群工作部營銷部行政部四川省武勝愛眾然氣有限公司

四川省廣安愛眾工程有限公司

云南紅石巖水電開發有限公司四川星辰水電投資有限公司

云南省德宏州愛眾燃氣有限公司

鄰水縣燃氣有限責任公司

四川岳池愛眾電力有限公司

四川省岳池愛眾水務有限公司

四川華鎣發電有限公司

四川省鄰水縣愛眾水務有限公司廣安愛眾壓縮天燃氣有限公司

四川西充愛眾燃氣有限公司發變電分公司天然氣分公司供電分公司供排水分公司物資分公司四川省武勝愛眾水務有限公司

總經理監事會董事會秘書戰略委員會審計委員會薪酬和績效委員會審計部董事會辦公室第二十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日優化規范后的廣安愛眾的組織結構德宏燃氣西充燃氣華鎣發電岳池電力岳池水務鄰水水務武勝水務鄰水燃氣武勝燃氣直營業務單元直營業務單元壓縮天然氣財務統計部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部內控審計部電力事業部燃氣事業部水務事業部其他電力公司其他燃氣公司其他水務公司其他業務企業管理部愛眾工程直營業務單元監事會董事會秘書總經理董事會辦公室董事會信息化中心安全管理委員會股東大會戰略委員會審計委員會薪酬與績效委員會星辰發電紅石巖發電第二十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日1.新的組織結構設計體現公司分業務板塊化的管理思路，物資分公司在公司發展的特定階段體現了存在的價值，目前已完成了自己的使命，將物資分公司撤銷，其職能并入各事業部愛眾股份德宏燃氣紅石巖水電星辰水電西充燃氣華鎣發電岳池電力岳池水務鄰水水務武勝水務愛眾工程鄰水燃氣武勝燃氣天然氣分公司供排水分公司發變電分公司供電分公司電力板塊燃氣板塊其他業務壓縮天然氣水務板塊總部職能部門需撤銷的公司物資分公司第二十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.1依據公司新的戰略規劃、新的總部定位和管控模式，組織結構優化過程中要加強公司總部的管理職能

新增部門職責需要調整的部門職責需要強化的部門

職責基本不變的部門愛眾股份財務統計部企業管理部人力資源部證券投資部黨群文化部綜合行政部內控審計部信息化中心第二十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.2調整思路依據板塊化的戰略管理思路成立電力、燃氣、水務事業部增加企業管理部，加強總部對權屬事業部的管理，主要體現在年度經營計劃管理、經濟考核指標管理、經濟指標分析、法律事務及合同管理、企業管理方式與標準研究以及總體安全管理等撤銷營銷部和技術安全部，部分職責合并到其他部門或事業部審計部更名為內控審計部，加強愛眾股份內控管理，內控審計部按照板塊化管理的思路，外派審計人員，內控審計部對外派人員進行垂直管理（定期輪換、日常管理）,其中日常管理包括：任免、考核、薪酬福利發放等黨群管理部更名為黨群文化部，強化愛眾股份企業文化建設第三十頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.3撤銷營銷部，將其職能劃分到其他部門或事業部主要職責營銷部主要職責劃分計量管理收費業擴服務咨詢市場調研大客戶管理各事業部各事業部企業管理部客戶服務中心的職責為收費及業擴服務，其為企業管理部的下屬機構受理客戶各種業務咨詢，并及時處理投訴，大客戶管理，市場調研與預測協調跟蹤業務范圍內所有客戶計量器具的檢定、更換第三十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.4將信息部更名為信息化中心，強化企業信息化建設，將其職能劃分到其他部門或事業部主要職責信息部主要職責劃分信息化建設及網絡管理電網調度通信系統維護信息化中心信息化中心電力事業部廣安地區的電網調度工作保障電網通訊系統的正常運行制定愛眾股份信息化戰略，并監督和落實，公司總部的網絡及計算機管理第三十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日2.5撤銷技術安全部，將其職能劃分到其他部門或事業部主要職責技術安全部主要職責劃分安全管理技術標準建立工程管理企業管理部企業管理部各事業部水、電、氣相關技術標準體系的建立并監督實施工程項目的最終復核和審批貫徹國家和行業的相關安全管理制度和要求，并監督檢查，下達安全責任書第三十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日發變電、供電分公司當前組織結構棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關站前鋒變電站圓門變電站涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站經理人事行政科技術安全科財務科發變電分公司當前組織結構城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺供電所協興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所安裝維修隊技術安全科財務科監察科人事行政科經理營銷科供電分公司當前組織結構第三十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日電力事業部的組織結構棗山變電站高橋變電站悅來變電站花橋變電站恒升變電站代市開關站前鋒變電站圓門變電站城南供電所北辰供電所奎閣供電所大安供電所觀塘供電所觀閣供電所龍臺供電所協興供電所悅來供電所花橋供電所石筍供電所農溪供電所恒升供電所前鋒供電所棗山供電所井河供電所涼灘電站四九灘電站蓮花橋電站安裝維修隊華鎣發電岳池電力愛眾工程直營業務單元紅石巖發電星辰發電總經理行政管理部財務部安全監察部運營管理部生產技術部調度中心人力資源部第三十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日天然氣分公司當前組織結構總經理監察保衛科財務科營銷科城東營業所觀塘營業點協興營業點城南營業所城南配氣站城北營業所前鋒供氣所代市供氣所城北配氣站人事行政科技術安全科管網所安裝隊第三十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日燃氣事業部組織結構總經理鄰水燃氣生產技術部西充燃氣財務部運營管理部城東營業所觀塘營業點協興營業點城南營業所城南配氣站城北營業所前鋒供氣所代市供氣所德宏燃氣武勝燃氣直營業務單元城北配氣站管網所安裝搶險隊壓縮天然氣行政管理部人力資源部安全監察部第三十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日供排水分公司當前組織結構經理人事行政科財務科營銷科城南營業所三水廠城中營業所一水廠二水廠監察保衛科技術安全科水質檢測科安裝隊搶修維修隊第三十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日水務事業部組織結構總經理岳池水務行政管理部鄰水水務財務部運營管理部城南營業所三水廠城中營業所一水廠二水廠武勝水務直營業務單元安全監察部安裝搶修隊生產技術部人力資源部水質監測中心第三十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日職等機構和職銜的對應關系職等機構和職銜間的對應關系如下表所示：第四十頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第四十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日現有薪酬體系的主要問題是薪酬變革的主要動因薪酬晉升通道不暢薪酬整體水平整體偏低，難以引進優秀后備人才技術人員薪酬相對不高，存在核心技術人員離職現象薪酬晉升通道不暢導致大家都擠向管理崗位，但管理崗位是有限的薪酬形式單一薪酬形式單一，無法和市場接軌，不能根據業務特點進行業績管理和人員激勵薪酬差距不合理各層級的工資差別不大，沒有很好反映不同崗位的貢獻大小和個人的貢獻大小薪酬與績效相關度低“大鍋飯”的收入分配機制，挫傷了骨干員工的積極性薪酬僅僅與行政級別掛鉤，沒有建立專業人員的薪酬提升機制薪酬體系問題分析不利于充分調動員工積極性第四十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日本著員工和組織對于薪酬體系的期望，解決現有薪酬體系的不足，薪酬變革的基本原則職位價值原則:

在薪酬管理體系中通過職位評估確定的職位價值，是保證薪酬收入客觀性和公正性的依據內部公平原則:由于各職位在行業價值鏈中的貢獻不同和對運營結果擔負的責任不同，它們的薪酬水平和結構也隨之不同愛眾股份薪酬設計五項原則總量控制原則:根據經營目標，結合支付能力控制薪酬支付總額4.績效關聯原則：個人收入與公司、部門、個人的績效相聯系，保持風險和受益的一致性，將員工利益與績效緊密聯系在一起5.市場競爭力原則：盡力根據市場水平調整薪酬水平，以保證員工的薪酬具有市場競爭力，確保現有員工的穩定性和對外部人才的吸引力第四十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日廣安愛眾的選擇——混合薪酬體系采用以“崗位績效工資制”為主，輔以“協議工資”、“提成工資制”以及“固定工資制”的混合薪酬體系：崗位績效工資制：適用于公司大多數的、人員供應不是很緊缺的成熟崗位；協議工資制：適用于人才稀缺的關鍵中高層級技術、管理崗位，以及短期勞務外聘的專家人才（不包括合同關系的專業外包專家的費用支付），對于協議薪酬模式進行嚴格的資質審查和審批控制。提成工資制；固定工資制；包干工資制。

各種工資制并不代表勞動關系的差異，只是工資結構、支付方式的差異；公司根據不同業務的需要，逐步推行。第四十四頁，共六十二頁，2022年，8月28日混合薪酬體系——崗位績效工資制公司員工薪酬包括下列元素，并根據不同薪酬系列有不同的組合。（一）崗位工資：是為了體現崗位價值的工資單元，主要取決于崗位性質和工作內容。崗位工資分為崗位固定工資和崗位績效工資兩部分（8:2）。崗位固定工資屬于固定工資部分；崗位績效工資主要為月度績效工資，是依據員工通過努力而取得的工作績效來確定的浮動工資單元，是崗位工資中的浮動部分。（二）附加工資：是構成薪酬中的其他部分，包括：1.學歷工資：是為了體現對高學歷人才吸引和激勵的工資單元，主要取決于員工經國家認可的學歷，學歷工資是薪資總額中的固定部分。2.職稱工資：是為了體現能力增長的工資單元，主要取決于員工經國家勞動人事部門或通用認證部門認可的職業技術等級，職稱工資是薪資總額中的固定部分。3.津補貼：是根據國家、地方、行業等有關規定，公司對從事特殊工作的人員、對公司有特殊貢獻或在特殊工作環境下工作的人員所給予的額外補助。4.總經理特別獎：是為肯定對公司做出特殊貢獻員工的成績而設定的工資單元。5.年終獎金：根據公司整體業績完成情況，從利潤中提取一部分作為員工超額勞動的一種獎勵。6.安全獎：依據生產經營單位相關崗位遵守安全操作規程和企業安全生產狀況作為評獎指標的物質獎勵，屬于“單項獎”范疇，由安全管理部門統一制定。各種工資制并不代表勞動關系的差異，只是工資結構、支付方式的差異；公司根據不同業務的需要，逐步推行。第四十五頁，共六十二頁，2022年，8月28日現薪酬體系——新薪酬體系：主要區別和特點主體薪酬項目不同現薪酬項目：基礎工資、薪點工資、附加薪點工資、獎金、津補貼新薪酬項目：崗位固定工資、崗位績效工資、附加工資新薪酬項目分類管理更加明確，項目更簡潔。付酬策略不同現薪酬體系，月發放工資較低，浮動及獎金年底發放相對高新薪酬體系：月發放工資相對較高，浮動及獎金部分年底發放相對低新體系的付酬策略一是有利于減少個人所得稅，增加員工可支配收入；二是確保了員工收入的穩定性，員工收入水平不會因為公司效益而劇烈波動，提高了保障性；三是個人收入和預算單位的業績掛鉤、和個人考核掛鉤，有利于分配公平；四是緩解公司年終人力成本支出的財務壓力。工資制度不同現薪酬體系：薪點工資制、協議工資制新薪酬體系：崗位績效工資制、協議工資制、提成工資制、包干工資制、固定工資制新薪酬體系：為不同業務管理需要實行不同的薪酬考核辦法提供了選擇，也為新入司員工提供了選擇，有利于激發員工工作積極性和引進新人。工資總額管理現薪酬體系：沒有涉及集團工資總額的管理新薪酬體系：增加了集團工資總額管理，在保障基本收入的情況明確了數額獎金取決于預算單位的業績。基本確立了薪酬動態調整機制。第四十六頁，共六十二頁，2022年，8月28日通過崗位評價確定薪酬基礎

崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、知識技能要求、崗位性質與工作環境等方面進行系統的、定量的評價，崗位評價確定了不同崗位在組織中的相對價值大小，它是薪酬設計的依據設定崗位評價指標體系，確定美世因素評價標準崗位設置工作分析組成崗位評價專家組評價打分結果分析確定各崗位相對價值大小第四十七頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬調整：建立薪酬動態調整機制整體調整個別調整自然調整崗位變動調整薪酬調整調整薪酬系數調整基礎值每年根據積分累進調整考核帶來的調整其他特殊情況的晉級，如：重大貢獻等在職級間發生變動，對崗位工資進行調整2012年薪酬總額穩中有升，崗位薪酬不下降!第四十八頁，共六十二頁，2022年，8月28日薪酬晉升特別通道——技術職務評聘《內部技術職務評聘管理辦法》評聘原則德才兼備原則：專業技術職務的評聘注重能力，突出專業技術業績、貢獻和內外影響力。評聘分開原則：專業技術職務任職資格的評定工作和專業技術職務的聘任工作相分離，專業技術職務任職資格只作為專業技術職務聘任的條件之一。動態管理原則：專業技術職務崗位設置實行總量控制、結構比例控制。專業技術職務實行任期制，根據任期內績效評價結果和學術、技術水平評估，決定是否續聘。專業技術職務序列技術序列技術職務任職資格從低到高分級依次為：員級、助理級、中級、資深、專家、高級技術專家以工程系類為例，各技術職務任職資格名稱從低到高依次為：技術員（員級）、助理工程師（助理級）、工程師（中級）、高級工程師（副高級）、教授級高級工程師（正高級）、首席工程師（專家級）。技術職務評聘是給技能型人才開辟的薪酬晉升綠色通道，符合條件的技能人才根據考評和聘任，薪酬待遇最高可以達到子公司高層水平。第四十九頁，共六十二頁，2022年，8月28日目錄第二部分第一部分管理變革總體框架管理變革的背景和意義第三部分公司組織變革第四部分薪酬體系變革第五部分績效管理體系變革第六部分管理變革實施計劃第五十頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題一：績效管理制度建立績效管理組織體系，建立監督、保障機制明確績效管理組織體系中各部門的職責完善的績效管理流程是推行績效管理

的保障，通過培訓和宣貫提升員工績效理念建立針對崗位的績效指標庫，將定性和定量指標進行區分客觀反映員工業績，健全培訓體系建立相應的基于績效管理體系的職位輪換、晉升制度等績效結果實際應用少績效管理工具不全面績效管理流程不完善制度管理組織體系不完整現績效管理體系新績效管理體系第五十一頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題二：績效管理理念對考核結果進行強制分布的處理客觀反映員工的業績考核結果未做強制分布處理明確各自在考核中的定位達到考核結果各部門、各崗位定位不準現績效管理體系新績效管理體系第五十二頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題三：績效管理技巧針對層次、部門、崗位設置科學合理的考核指標加強基礎數據積累，細化指標分解通過培訓、輔導等手段提升員工績效管理的技巧改善績效反饋和輔導溝通技巧需要提升績效指標設置不夠科學現績效管理體系新績效管理體系第五十三頁，共六十二頁，2022年，8月28日新老績效管理體系的對比和解決的問題四：個人績效管理結果運用績效考核結果與月度工資和年終獎金掛鉤績效結果根據得分確定等級對應積分，再根據積分確定系數，增加了結構結果運用的連續性和靈活性績效結果根據得分確定等級對應系數直接影響獎金績效考核結果