績效管理咨詢項目調研報告深圳市馳創電子有限公司說明本報告通過對深圳市馳創電子有限公司（以下簡稱馳創電子）的經營和管理現狀在進行調研的基礎，分析整理而成。重點放在組織及人力資源管理方面。調研診斷報告的主要關注點是問題，但這并不意味對馳創電子經營管理的否定，我們對問題的關注均建立在對馳創電子的成功之上。作為一個有遠大抱負的企業，馳創電子必須解決發展中的各種經營和管理問題，尤其是瓶頸問題。本調研報告力求比較全面地反映馳創電子組織及人力資源管理的現狀和問題，這些問題并非都能在此次項目中解決，也不是都能在短期內解決的。本報告旨在分析馳創電子在組織及人力資源管理方面的問題，不針對任何個人。隨著項目的不斷深入，思捷達還會對馳創的組織和人力資源管理問題進行進一步的深入分析。一、調研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現狀分析四、調研總結及建議內容提要調研目的本次調研的目的：通過對馳創電子的經營和管理現狀進行初步調研，以了解馳創電子的整體運作；對馳創電子組織及人力資源管理進行初步調研診斷，以了解組織運作狀況和人力資源管理實踐，發現存在的相關管理問題及其產生原因；整理出解決人力資源管理問題的初步思路，為人力資源管理咨詢項目的方案設計作準備。思捷達顧問組于5月22日至5月24日對馳創電子組織及人力資源管理現狀進行了為期近三天的調研。調研程序及方法項目啟動調研分析框架修改/提交調研報告調研準備調研計劃整合/評審訪談訪談記錄信息收集資料研究問卷調查問卷分析調研報告及調研記錄調研結束撰寫調研報告深度訪談公司高管人員訪談6人中層管理人員訪談15人普通員工訪談3人每位訪談約30-60分鐘不等

問卷調查《組織有效性調查問卷》

發放近70份，回收30份，其中有效問卷26份資料閱讀公司網站其它

訪談名單和時間總經理時間：2006年5月22日至5月24日人數：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務單位姓名訪談時間吳振洲倪海南查俊張紅梅戴捷吳維新黃秋靈姜鵬李波馳創電子馳創電子總經辦行政人事部馳創電子馳創電子庫存物流部香港分公司采購部

總經理財務總監總經理助理經理庫存經理采購經理副經理經理北美采購主管訪談名單和時間（續）時間：2006年5月22日至5月24日人數：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工訪談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務單位姓名訪談時間李棟管品湘王金挺周飛吳軍戰浩波曹霞陳偉紅銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部物流部財務部主任主任主任主任主任主任經理會計主管時間：2006年5月22日至5月24日人數：公司高管人員訪談6人、中層管理人員訪談15人、普通員工座談3人，每位訪談約30-60分鐘。訪談情況匯報

2006年5月22日至5月24日

職務單位姓名訪談時間左影蘭陳華潘宇史超楊蓉張釗鄭麗芳總經辦四川分公司上海分公司行政人事部訂單部采購部采購部總經理秘書經理經理行政主管副經理亞歐采購主管采購主任訪談名單和時間（續）一、調研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現狀分析四、調研總結及建議內容提要該調查包括4個組織層面和22個子要素領導使命形象授權創新風格冒險結構角色關系形態員工價值觀技能知識動力承諾流程計劃流程運作品質溝通自動化教育資源配置獎勵組織評估調查的目的：

評估組織在各個層面的狀況辯別組織中必須鼓勵的強項和必須克服的弱項對管理變革項目實施提供參考信息組織有效性調查的目的及內容組織有效性總體分析領導結構流程員工組織維度總體同意度如果把企業組織比喻為人體，則領導維度相當于組織的“大腦”；結構維度相當于組織的“骨骼系統”；流程維度相當于組織的“血肉及神經網絡系統”；員工維度相當于組織的“細胞”。四者相互作用，互為關聯。這四個維度的有效性決定了組織整體的效能。馳創電子在領導、結構、流程、員工這4個維度的同意度的平均得分高于我們調查企業的平均值，但和標竿企業相比，還有較大的改進空間；要成為國內最大最好的元器件獨立分銷商

，馳創電子必須以標桿企業的績效標準為參照，在企業文化、戰略、運營方式、管理體系、團隊能力等方面有效提升，確保組織能力與業務能力的成長同步。領導層面領導結構流程員工使命方面，馳創電子的得分接近標桿值。訪談也發現員工對于公司的使命和愿景認識比較一致，但是公司缺乏系統的方法對使命進行宣傳和落實。形象，與標桿值相等，員工認為公司有很好的外部形象。訪談中員工也認為公司信守承諾，信譽較好，是公司的一大優勢。在授權方面的同意度得分為69％，接近標桿值，這表明員工認為對自己的工作有較大自主權。創新項的得分為49％，遠低于平均值，與標桿企業差距為32%，其中同意“公司的主管們鼓勵創意，支持新的做事方法”的僅為38.46%,公司對創新的鼓勵不夠。領導風格項的得分為72％，接近標桿值。其中，同意“公司各主管非常信任他們的部屬”的為73.08%,說明員工對領導的管理風格是比較認可的。冒險項的得分為41％，低于平均值，與標竿企業相差23％，其中同意“對公司的規章制度提出批評不會給我自己帶來風險”的僅為34.62%。表明公司對內部批評的寬容度較低。領導層面公司的使命和愿景、價值觀缺乏系統思考、提煉和明確的書面表述；公司目標、戰略、價值觀缺乏系統的宣貫；缺乏將公司的使命、愿景、戰略目標充分落實，分解到員工日常工作中的支持體系，缺少一個有效的壓力傳遞機制；管理層管理方法及管理手段單一、薄弱；管理者更多的注重業務工作和業務能力的提升，對組織能力建設關注不夠，方法不足；公司高層缺乏一個有效的集體決策機制。領導結構流程員工公司通過發展和積累，形成了企業自己的使命和愿景，有一定的價值觀，但存在以下問題：結構層面角色：是指任職者在組織中從事自己的職位工作時的自我角色認知。良好的組織結構應有利于明確和強化責任，能幫助任職者明確自己的職位角色及與其他職位的關系。關系：良好的組織結構應當形成各部門和職位之間的正式的合作關系和信息聯系，以有利于業務流程的順暢和工作任務的完成。形態：良好的組織結構應當具有適當的人力資源，有利于簡化流程，有利于跨部門流程的高效運作。領導結構流程員工角色：馳創電子角色項得分為91%，與標竿值較接近，說明員工的職位自我角色意識較強，大多數員工清楚自己崗位的職責及與其他崗位的關系。關系：此項得分為49％，與標竿企業相差13％，說明公司組織結構對公司的高效運作和業務流程的支持程度相對有限，7.69％的員工同意“只要按部就班地遵循公司的正式組織結構就可順利完成任務，毋需另辟蹊徑”，此項為此次調查所有得分項最低之一。

形態：馳創電子此項得分較低，與標竿企業相差18％，說明公司的組織架構對于市場的反應速度有限，組織結構對于提高公司的工作效率幫助有限。結構層面領導結構流程員工職能部門對業務支持需要加強針對性、有效性，需要在激勵體系上有效引導；跨部門運作存在障礙。表現在信息傳遞、各部門的合作不是非常順暢，人員協調不力，存在部門摩擦現象；各部門很少能從全局的角度，從流程的角度考慮問題，存在一定的部門本位思想；某些重要的職能較弱或存在一定的缺位現象。如：財務的分析、規劃職能不強，培訓職能較弱。公司目前在結構上實現了專業化分工，建立了較為完整的組織結構，員工的職位角色意識很強，但存在以下問題：流程層面流程不僅包括業務流程，也包括管理流程（如培訓、獎勵等）以及支持流程運行的信息溝通及工具。領導結構流程員工制度是通過一系列的陳述(Statements)去體現公司的管理目標和方法，告訴員工“做什么和不做什么”，流程則通過一系列預定的工作分解和步驟去指導和約束員工的行為，告訴員工具體“怎么做”。計劃得分為74％，高標竿值。說明馳創電子的工作計劃性很好。流程的得分為65%，接近標桿值，說明仍有一定改進空間。

質量得分為76%，高于標桿值，表明員工的質量意識很強。溝通的得分為60％。與表格存在較大差距，表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達信息及尋求建議方面仍有較大的改善空間。自動化得分為78％，與標桿企業有一定差距，主要反映在軟件使用方面存在著一些問題。培訓得分為64%，標竿值差距為24％。訪談中也發現員工普遍認為公司培訓不成體系，培訓內容與員工真正需求有一定差距。資源配置得分為76％，說明公司在資源配置效率方面做的比較好。獎勵的得分為76％，低于標竿值10％，從訪談的結果來看，總體上員工對公司的激勵政策是比較滿意的。領導結構流程員工流程層面流程運作、流程責任還是基于部門職能與個人職責，跨部門流程運作不暢，效率有待提高，流程系統性有待加強；員工過多地關注自己工作任務，對全流程質量考慮不夠；

當前培訓無法適應業務發展要求,也無法滿足員工職業發展的強烈愿望；缺少專門的人員來管理流程。公司目前在流程層面，總體上看是相當不錯的，但存在以下問題：員工層面領導結構流程員工價值觀要素的得分較低：為59％，與標竿企業有較大差距。一方面公司沒有系統的整理和提煉核心價值觀，另一方面公司缺乏宣貫公司價值觀的系統做法。技能、知識的得分分別為67％、62％，與標竿有一定差距。46.15%的員工認為“公司在提高員工技能和外聘員工之間能保持平衡”，表明公司在人才梯隊建設、員工能力發展等方面的欠缺。動力的得分為81％,接近標桿值，說明多數員工認為工作具有成就感并希望做得更好。承諾得分為74％，高于標桿值，表明員工對公司的忠誠度較高。這是公司在有關方面進行改進的良好的內在基礎。員工層面領導結構流程員工公司的使命和價值觀缺乏系統有效提煉、表述和宣貫；員工普遍工作年齡較短，年齡結構不合理，存在一定的斷層，工作經驗和技能較缺乏；管理人員的管理經驗和技能比較缺乏。員工能力差別較大；員工層面存在以下問題：一、調研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現狀分析四、調研總結及建議內容提要員工素質結構馳創電子員工學歷普遍較高，本科以上人員占全體員工的比例高達68％，而且員工平均年齡為28歲，表明員工在接受新鮮事物方面基礎較好，這是變革成功的重要保證之一。職位和人力資源規劃規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出職位設置不盡合理；對職位職責缺乏明確的梳理；對職位的價值缺乏科學的評估，導致員工對薪酬的不公平感較強；缺少一個有效的職位管理流程；人力資源規劃職能缺失；各職位缺乏明確的任職資格。部門職能和職位職責比較清晰，員工的角色意識較強，存在的主要問題如下：人員招聘與選拔規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出對于決定各職位族成功的重要潛在素質如成就動機、影響力等缺乏明確的認識；人才甄選方法比較單一，缺乏科學的有效的多方面的評估手段。人員招聘有比較明確的流程和硬性標準，但是存在如下的問題：績效管理規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出業務部門考核指標單一，業務考核指標未能體現戰略的牽引作用非業務部門考核標準不明確；沒有建立科學的績效管理的流程與制度，特別是績效計劃和績效溝通的環節有待加強；各級主管績效管理能力有待提高；考核結果與薪酬的關聯并不明確。對于業務人員有初步明確的考核指標，存在的問題如下：薪酬與激勵規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出由于缺乏科學的職位價值評估，員工對薪酬的內部公平性認可不高；業務部門付酬要素單一；實行了全員持股，有效的激勵了員工，員工的薪酬待遇較有競爭力，但是也存在如下問題：培訓規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出培訓缺乏針對性和系統性，員工反映培訓內容與他們的需求差距比較大；業務培訓多，管理培訓少；員工對自己的培訓需求較為模糊；培訓投入不夠，外訓機會少；分公司培訓機會少；缺乏系統的人才培養制度和流程。對培訓的重要性認識越來越高，但是培訓仍然處于初級階段，問題如下：退出機制規劃和職位績效培訓招聘薪酬退出公司缺乏有效的壓力傳遞機制缺乏人員淘汰機制一、調研目的、程序及方法二、組織有效性分析三、人力資源管理現狀分析四、調研總結及建議內容提要問題總結及解決思路：公司戰略及人力資源策略層面使命、愿景、戰略及企業文化業務運作（結構、流程）人力資源政策、策略和規劃選招聘選拔育培訓開發用績效管理留薪酬激勵業務目標出人員退出引人才吸引問題總結：缺乏明確的戰略目標表述，管理層對戰略制定參與不夠；沒有明確的核心價值觀，大家理解有差異，文化缺乏提煉、總結和宣貫，沒有明確的管理原則；缺乏明確的人力資源管理戰略和理念解決思路：進一步梳理、明確戰略，建立規范的戰略制定流程，提高高管層參與度，對目標實現的可能性進行系統分析、論證。明確核心價值觀與管理原則，制定人力資源管理基本政策、策略，從領導開始向各級員工進行有效宣貫。引人才吸引出人員退出問題總結及解決思路：人力資源管理體系運作層面使命、愿景、戰略及企業文化業務運作（結構、流程）人力資源政策、策略和規劃選招聘選拔育培訓開發用績效管理留薪酬激勵業務目標問題總結：沒有進行系統的職位評估，沒有建立有效的職位體系。沒有建立基于公司戰略目標的KPI與目標體系，沒有建立有效的績效管理體系；員工感受的內部公平性不強；招聘選拔缺乏有效的評估手段；培訓針對性和系統性不強，管理技能得不到有效提升；解決思路：部門職責梳理的基礎上，梳理職位職責，科學評估職位價值，建立職位體系；建立基于職位，并與能力、績效掛鉤的薪酬體系，增強公平性和競爭性，調動員工積極性；建立科學的人才選拔和培養體系；建立基于戰略目標并支持業務的績效管理體系，把目標壓力清晰地傳遞到高、中、基層，并有效貫徹到基層；本次項目需要解決的問題！引人才吸引出人員退出問題總結及解決思路：業務運作（結構、流程）層面使命、愿景、戰略及企