有效項目管理主講XXX項目管理在國外的發展長期以來，發達國家在推動項目管理發展中大受裨益美國政府性科研項目、軍事項目得益于系統工程NASA（航空航天項目）SEI（國家軟件采購項目質量標準制定）歐洲則發源于建筑、工程項目管理殊途同歸，美洲和歐洲的項目管理在理念上是相通的標準化：項目管理的最佳實踐總結，為組織、團隊、個人提供實踐指導；PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和認證；職業化：項目管理逐漸成為一個職業，產業界需要具有項目管理基本素質的人員擔當項目管理工作。美國項目管理學會(PMI)

建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA100000會員（125個國家）PMP(項目管理專業人士)：50000人（120個國家）項目管理領域的領導者發行了PMBOK項目管理知識與技能已經成為個人發展的必備素質。項目管理在國內的發展其重要性逐漸被國人所認識（從組織到個人）：迫于市場競爭的壓力（更快、更好、更低廉）項目管理知識和最佳實踐有待普及項目管理符合樸素的通用管理理念；無論是傳統行業，還是新興行業；項目管理的知識、技能成為職業培訓的重要組成部分。PMP認證在2000年突然升溫，培訓市場迅速膨脹IPMP認證從2001開始勞動部推行“項目管理師”資質認證國內各行業人士渴望接受項目管理的培訓、并用之于實踐中為什么需要項目管理（1）市場競爭的要求：更快，更好，更低廉（Better，Faster，Cheaper）變化的內外部環境人類知識的指數性增長，全球專業化分工越來越細，項目所提供的產品或服務也越來越復雜合同項目管理和外包（Outsourcing）多兵種協同作戰，對項目管理提出挑戰面臨來自世界范圍內的競爭商業戰略的實現越來越多的依靠一個個項目的成敗EPM（企業級項目管理）概念的流行為什么需要項目管理（2）越來越少的項目只需要單一資源就可以成功；越來越少的項目只需要個人，而不是一個團隊就可以成功。項目有其獨特性，但是內外部環境要求我們“做一次，一次就要成功！”需要項目管理有效的組織和協調需要項目管理充分利用現有資源和歷史經驗與教訓新時期要求高素質的人才！項目管理，從哪里入手？持久和成功的變革項目－－引入變革與創新項目的價值：為了持續的發展，必須要在合適的時機引入變革。引入變革就會帶來風險，管理項目就是在管理風險！組織的運作與項目－－動態的平衡。公司發展與項目和運作在了解項目的組織結構之后，有必要從公司組織的層面鳥瞰全局。組織目標－項目－個人培訓目的了解項目管理的基本要素掌握項目管理常用工具與方法分享項目管理經驗提高工作效率與效果學習與學會適用與使用實戰與高效課程提綱項目與項目管理項目啟動項目計劃項目實施與監控項目收尾未來企業管理的三大支柱

戰略管理

項目管理營銷管理營銷管理戰略管理項目管理企業管理控制能力技能知識經驗實踐和反饋應用學習和培訓如何取得項目管理的成功?項目是一種組織單位，其中包括在固定預算、以及固定時間內，為達到某一明確目標而臨時組織在一起的一組資源。每個項目只能進行一次，它具有具體的起始和結束時間，以及最終交付的結果項目項目的特征？

具有具體的起始和終止日期具有嚴格定義的最終目標一次性的、臨時的包含成本和時間計劃可產生具體的結果范圍

資源進度質量領導做正確的事確定目標激勵、支持、協調管理正確地做事團隊合作良好的溝通實現目標項目的成功為項目的成功而進行管理！應用實踐、創新、改進、完善項目管理的基本過程啟動Initiating計劃Planning控制Controlling實施Executing收尾Closing箭頭表示信息的流向啟動計劃實施控制收尾工作量階段結束階段開始時間過程的重疊屬性－項目或某階段中子過程的重疊示意圖項目管理知識的關系整體管理范圍管理時間管理成本管理質量管理風險管理人力資源管理采購管理溝通管理項目干系人的需求和期望項目成功核心功能輔助功能工具技術項目管理過程運作、維護和配置項目定義和篩選交接文檔化交接文檔化通盤考慮，“瞻前顧后”啟動階段啟動階段任務組建項目組項目策劃/制作項目任務書項目開工會啟動階段工具方法模版項目成員表策劃/制作項目任務書里程碑啟動階段輸出項目成員表策劃/制作項目任務書組建項目組組建項目組項目策劃/制作項目任務書項目開工會項目保證人

大項目領導

項目經理

團隊核心成員(4至7人)擴展的成員(其他具有特定知識或技能的成員)項目成員表確定不同項目的優先級選擇、批準、指導項目經理為項目提供資源審批項目經理的概算、進度計劃和工作范圍對項目提供支持為團隊避免外部無關事物的影響提供保護掌握項目進程的狀態項目保證人的職責領導和指導團隊完成項目計劃過程保證項目服從企業或外部顧客的需求與主要項目干系人進行協商確定核心團隊成員將項目的計劃和進展狀態與所有與該項目有關的人員進行溝通跟蹤項目進程并采取適當的糾偏措施保證計劃完成項目經理的職責項目經理團隊銷售商轉包人上層管理項目需要者最終用戶團隊法律部門質量部門市場戰略制造部門研發部門項目經理的作用項目經理的風格與成功政治家：與上司有良好關系。開始被定位高層管理，然后被定位為最糟的，什么也沒有生產出來研究者：擅長發現并收集信息。不能把研究轉化為產品。孤立主義者：幾乎不與人打交道。大多數都失敗，有的成功了依賴于工作范圍以及他們是如何管理的多面手：以上3種類型的混合，沒有特別專長，是大多數成功的類型項目經理應具備的素質特征

有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂而有生氣與高層領導有良好的關系有較強的技術背景有豐富的工作經驗堅持按進度計劃工作服從項目領導的指導幫助其他團隊成員支持團隊決策保持與項目領導進行信息溝通分享工作經驗項目團隊成員的職責團隊規則的制訂計劃過程步驟確定責任矩陣計劃的進度 結果實務與程序文檔資料管理計劃變更管理過程質量保證分包管理安全跟蹤基本方法的確定頻率結果的報告溝通關系溝通計劃情況上報條件沖突解決團隊成員后備計劃項目策劃/制作項目任務書組建項目組項目策劃/制作項目任務書項目開工會描述里程碑

項目經理

項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人項目策劃書項目策劃/制作項目任務書項目策劃/制作項目任務書描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人1.項目背景與目的項目需要解決的商業問題:這是一個什么項目?為什么要做?2.項目目標項目策劃/制作項目任務書項目策劃/制作項目任務書描述里程碑

項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4計劃進度實際進度項目策劃/制作項目任務書項目策劃/制作項目任務書描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人評價標準說明項目成果在何種條件下被接受,何時項目將被終止或取消,項目成功標準的度量或驗收規程.項目策劃/制作項目任務書項目策劃/制作項目任務書描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人假定說明項目的主要假設條件約束條件說明項目啟動和實施過程中的限制性條件.將會影響項目的風險和成本.項目策劃/制作項目任務書項目策劃/制作項目任務書描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人項目干系人包括這樣的個人和組織，他們或者積極參與項目，或者其利益在項目執行中或者完成后受到積極或消極影響。他們包括：項目經理、項目發起者、項目保證人、顧客、項目團隊成員、政府機關、承包商、供應商、新聞媒體、項目成員家屬等等。項目開工會組建項目組項目策劃/制作項目任務書項目開工會項目組成員的初步交流,相互了解

營造一種良好的團隊氛圍

就以下方面達成共識項目目標管理方式工作方式……啟動階段要點啟動階段關鍵點充分溝通,明確項目需求及獲得相關的支持明確項目的目標與定位開工會明確團隊運行制度及統一思想啟動階段常見問題

項目需求不明確及項目溝通不夠項目組成員選擇不合理為促成項目,過于樂觀地分析項目的可行性項目計劃計劃階段任務工作分解結構活動排序資源風險成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃啟動階段工具方法模版WBS進度計劃(甘特圖

里程碑關鍵路徑法計劃進度表)溝通計劃表風險管理表啟動階段輸出WBS進度計劃風險計劃溝通計劃工作分解結構工作分解結構活動排序資源風險成本估算定義項目范圍的目的把項目的邏輯范圍清楚的描述并獲得認可項目范圍與產品范圍的區別成果與工作任務風險溝通計劃項目計劃進度計劃

項目X層1層2層3工作分解結構WBS

（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）分解過程是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖、表。對每一活動包括的詳細內容進行表述，包括：任務編號、名稱、如何做、投入資源、結果、完成的標準/質量、由誰做編號任務名稱過程資源結果完成的標準/質量負責人WBS字典確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務和子任務進行編號以便查詢。編號并理解任務分解的方法與表達形式圖形式目錄式0.0項目1.1活動1.1.1任務1.1.2任務1.2活動1.2.1任務1.2.2任務分解的方法自上而下頭腦風暴法WBS的用途確定工作范圍配備人員編制資源預算監視進程明確階段里程碑具體內容的驗證工作分解結構的關鍵點分解的原則——完全窮盡，彼此獨立任務最底層的特征一個清晰的任務完成一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動的長度應小于兩周.OBS(Organizationbreakdownstructure)：組織分解結構——顯示工作被分配到組織單元。EPSEPS結點EPS結點EPS結點項目A項目B項目CWBSWBS1WBS2WBS2活動1活動2活動3活動4總負責人OBS角色經理程序員質量員資源張王李日歷科目企業項目結構EPS（EnterpriseProjectStructure)能反映企業內所有項目的結構分解層次，是企業內所有項目的一種組織形式。

活動排序工作分解結構活動排序資源風險成本估算方法按照工作的客觀規律排序按照項目目標的要求排序按照輕重緩急排序按照項目本身的內在關系排序技巧只用WBS的最低層次的各項’建一個子網,先不要擔心工期\資源等工具前導圖PDM風險溝通計劃項目計劃進度計劃資源風險成本估算工作分解結構活動排序資源風險成本估算資源類型人員\物資\技術\資源估算與考慮要素需要什么何時到位需要多少有誰拍板工具專家.專業團隊判斷法風險溝通計劃項目計劃進度計劃進度計劃工作分解結構活動排序資源風險成本估算進度計劃根據WBS.活動排序.工期估算和所需資源的結果進行分析,制定進度計劃進度制定的工具關鍵路徑法甘特圖

風險溝通計劃項目計劃進度計劃風險溝通計劃工作分解結構活動排序資源風險成本估算識別風險

評估風險等級制定風險相應計劃風險溝通計劃項目計劃進度計劃項目風險識別方法問訊法財務報表法流程圖法：財產損失、責任損失、人員損失現場視察相關部門配合法索賠統計記錄環境分析法：顧客、原材料供應商、競爭者、政府管理者風險溝通計劃四個適當適當的時間適當的信息適當的渠道適當的項目干系人,并保證干系人正確理解風險管理技術—決策樹風險溝通計劃工作分解結構活動排序資源風險成本估算形成本項目清晰明了的計劃安排周計劃月計劃極度計劃節點計劃風險溝通計劃項目計劃進度計劃計劃階段要點計劃階段關鍵點明確項目范圍全面的風險識別各關鍵干系人的識別與溝通計劃啟動階段常見問題

對工作任務的分解不充分風險防范意識不強,沒有溝通計劃計劃經常由個人制定,沒有在項目組充分溝通項目實施、監控實施監控階段任務溝通

項目監控變更管理實施監控階段工具方法模版有效會議關鍵要素項目變更管理流程項目監控方法工具項目會議紀要項目狀態報告項目管理變更表實施監控階段輸出項目會議紀要項目狀態報告項目變更管理實施監控階段注意事項實施監控階段關鍵點根據溝通計劃，與項目干系人進行良好溝通嚴格監控進度，隨時協調進展重點跟蹤高風險的項目，并及時防范實施監控階段常見問題需求變革管理不善，導致項目組運作混亂跨部門項目組成員的考核激勵體制不完善項目組溝通與跨部門合作難度較大項目收尾收尾階段任務評估與驗收

項目總結文件歸檔收尾階段工具方法模版項目評估驗收要素項目總結表收尾階段輸出項目評估報告項目總結表項目總結項目總結表“相互間的鼓勵是那么的需要，沒有比此時此刻美好的氛圍更值得欣慰?！薄獝鄣仙椖靠偨Y會收尾階段要點收尾階段關鍵點順利完成項目評估和驗收成功和失敗的經驗總結完整的項目信息歸檔收尾階段常見問題

經驗教訓的傳承和總結不夠項目組成員對文檔的歸檔認識不足項目的移交不平滑（尤其是跨部門項目）項目管理基本過程Pa