歐洲空戰：瑞安航空案例結構分析背景簡介形勢分析swot分析戰略制定

瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司，擁有32個基地和830條廉價航線遍布26個國家。1985年，托尼·瑞安創立瑞安航空公司，總部設在愛爾蘭。1989年，瑞安將廉價航空運營模式首次引入歐洲。1991年，瑞安瀕臨破產邊緣，瑞安完全取消了各種延伸服務，成本削減到最低點，票價降到了歐洲聞所未聞的標準。公司迅速成長為低成本、低價格的航空公司。到1992年，公司扭虧為盈，并一直保持盈利。到1999年，瑞安航空已成為世界上最賺錢的航空公司之一。2006年在石油價格上漲，行業競爭日益激烈的環境中，瑞安航空公司最近一個財年的利潤仍然同比上升了三成多。瑞安公司背景簡介形勢分析宏觀環境分析1行業分析2競爭者分析3內部組織分析4宏觀環境分析第一次世界大戰以后，英國、法國、德國及其他國家的政府將私人擁有的商業性航空公司合并成全國性的“旗艦航空公司”，市場環境受各國政府控制。第二次世界大戰推動了航空業的發展，使大范圍航空旅行首次變得經濟，同時也帶來了美國統治世界航空業的威脅，致使出現了很多多邊協議和雙邊協議。20世紀50年代后期，歐洲封建王國土崩瓦解以及噴氣式飛機的出現，使歐洲旗艦型航空公司將其國際業務轉向北大西洋航線。60年代，為了避開限制，滿足休閑旅游的需求，租機航空公司應運而生，迅速發展，到80年代中期，租機航空公司大約承載了60%的乘客。70年代，全球航空公司陷入財務危機，1978年，美國國會批準全面解除對國內航空公司的管制，實現了高度自由化。1978—1980年，共有22家低成本的航空公司進入市場，但大部份慘遭失敗。技術層面：1.公共設施機場逐漸完善2.互聯網的發展使得網上銷售飛機票變得便捷3.技術的發展使得飛機構造有很大的改進全球趨勢：1.石油價格上漲，低成本航空公司通過削減成本,可以在航空公司領域占有優勢地位。2.航空公司有充分的自由來制定票價宏觀環境分析

進入21世紀后，在戰爭，疾病，恐怖主義以及高油價的打壓下，全球航空業迅速虧損，吞噬了過去數十年的利潤積累，其中尤以美國航空業的虧損幅度最大。由于收入增長無法覆蓋航油成本的迅速上漲，美國航空業在過去數年經歷了前所未有的虧損局面，行業資產負債表已經嚴重惡化，航空業被迫進入了全面整合重組階段；而除了美國以外的其他國家，盡管目前資產負債狀況相對健康，但由于綜合財務盈利狀況并未明顯改善，在面對突發性因素面前的風險抵抗能力依舊較為疲弱，若油價再次大幅上升，行業將完全可能陷入虧損困境。行業分析

對購買者而言，一般的單純想要旅游或是到某地的旅客會選擇票價相對較低的航空公司。而對于商業人士，會選擇服務相對高的票價高的航空公司。航空業雖然有節省時間這一優點，但是存在很多替代品。船只、火車、汽車等交通工具都可替代飛機，并且價格比飛機票便宜，這也是大部分人出行不選擇坐飛機的主要原因。航空公司要想吸引更多的顧客，就必須通過降價的方式。行業分析傳統航空公司：在瑞安航空誕生之初不可避免的遭到一英國航空公司和愛爾蘭航空公司為代表的傳統航空公司的打壓。當瑞安為了進入市場，而大大降低價格的時候，他們也進行了一些調整，也進行了價格競爭，把價格調得比瑞安還低，而瑞安又立即下調價格，這也是后來瑞安虧損的原因之一。低成本航空公司的目標市場首先是商務旅游和休閑旅客，所以租機航空公司得以迅速發展，而且在80年代中期，租機航空公司承運了60%的乘客。競爭者分析低成本航空公司：對航空公司的管制放松以后，瑞安迎來了一批新的競爭者，其中不乏一些低成本、低價格的航空公司，他們在某種程度上與瑞安航空如出一轍。維珍捷運公司：1）管理人員大多來自西南航空、美國西部航空和大陸快遞公司的經驗豐富的管理人員。2）維珍捷運通過自己在布魯塞爾和愛爾蘭香農的呼叫中心來提供所有預定服務。3）營銷方面，公司強調低票價和維珍品牌，使維珍這個名字已經深入人心，特別是年輕的旅行者。4）通過慈善活動給其帶來媒體曝光率。競爭者分析低成本航空公司：對航空公司的管制放松以后，瑞安迎來了一批新的競爭者，其中不乏一些低成本、低價格的航空公司，他們在某種程度上與瑞安航空如出一轍。維珍捷運公司：1）管理人員大多來自西南航空、美國西部航空和大陸快遞公司的經驗豐富的管理人員。2）維珍捷運通過自己在布魯塞爾和愛爾蘭香農的呼叫中心來提供所有預定服務。3）營銷方面，公司強調低票價和維珍品牌，使維珍這個名字已經深入人心，特別是年輕的旅行者。4）通過慈善活動給其帶來媒體曝光率。競爭者分析easyJet公司：1）依賴分包商。公司不僅在地面服務商極大的以來第三方，在飛機維護、航班計劃及日常人員計劃方面也是如此。2）直銷機票，通過考傭金來工作的預定服務人員直接向乘客出售，完全排除使用旅行社及多家航空公司共享的腳手架預定系統。3）公司鼓勵在員工中間營造一種非正式和有趣的環境文化。4）公司在營銷方面投資巨大，特別是在推出新航線時。廣告重點是低票價和正點記錄。此外還有英國航空的Go公司，美國的德邦航空公司等等一些公司。競爭者分析航班上的東西需要額外費用在飛機上銷售各種商品設小型賭博和手機服務計劃廣告費用機票從不定座位不對號入座機組服務人員負責清潔和進貨取消了機上免費飲料和昂貴便餐的供應酒店和租車公司建立合作關系。內部組織分析副業低成本低成本副業Ryanair顧客至上原則：員工以顧客利益為核心，為顧客提供專屬服務。同一批員工不僅要為顧客檢查、幫助顧客登機，還要提供各種機內服務，讓顧客感覺到服務是為他們個人訂制的。在人力資源方面，瑞安航空主要是根據員工的工作表現進行內部提拔，公司員工都比較年輕，人員和資源按需分配。雖然瑞安航空沒有成立工會，但是員工的利益可以得到保障，并且與上層領導積極交流。內部組織分析優勢：低票價、好品牌在目前的經濟危機中，瑞安航空公司繼續加強了它的歐洲低成本航空公司的領先地位，如今該公司將自己的品牌和諸如宜家、阿爾迪折扣超市（Aldi）和麥當勞這樣的低價優質相看齊——而不是在人們心中只是航空公司的概念。在經濟衰退的時期，這些品牌依然保持增長。公司CEO奧拉里一直堅持的理念就是：“低成本永遠制勝。”截止到2009年3月31日的財政年報已經清楚表明公司的競爭優勢：運營收入增長了8.5%，為29.4億歐元。旅客運輸量增長了15%，達到58.5百萬人次；引進了18架新飛機；設立了6個新基地；開辟了223條新航線。swot分析公司2006-2009財年的客運量（百萬人次）和載運率swot分析劣勢：沉迷于增長不計成本增長：瑞安航空公司之所以能夠削減單位成本主要原因是飛行越來越多的航段。所有的成本都在增加，但是只要公司持續增加航線，那么所增加的成本就不足為道。這次經濟衰退也正在幫助公司發展。公司表示：“在歐洲，運力出現顯著削減，許多大型和小型機場紛至沓來找到我們公司，通過降低機場運營成本以及提供更高效的設施來吸引瑞安航空前往運營。這場經濟衰退通過美元貶值、利率下滑、機場運作成本降低和單位成本下滑為公司帶來了真正的成本效益。”swot分析機會：歐洲的“血戰”經濟衰退最適合于低成本航空公司發展。全球經濟衰退已經賦予了瑞安以及類似航空公司“接近完美的運營條件”。正如瑞安航空所說的那樣：“這次衰退已經鼓勵旅客對價格更加敏感，這也是旅客轉向瑞安的原因所在，他們享受我們的低票價、以及比競爭對手更佳的客戶服務。”公司CEO表示：“公司近期前景將是充滿血腥味的光明。我們注意到我們的競爭對手目前還沒有任何復蘇的跡象。在即將到來的冬季，將會出現票價血戰，我們將是引起這次血戰的發起方。”swot分析威脅：分心和征服愛爾蘭航空公司正在蹣跚而行，漢莎會不會是下一個？許多分析師認為瑞安想收購愛爾蘭航空公司的想法只是自大的表現。可能是由于瑞安的舉動和有效干預，愛爾蘭航空公司目前好像沒有了主心骨，戰略上出現漂移，對票價進行大幅折扣以期回收現金。但是它有可能在今年冬季就陷入困境。某種解救措施--可能涉及到瑞安--將會讓愛爾蘭航空的運力更加合理化，以及在至關重要的英國-愛爾蘭市場中取得合理的收益。這也會幫助瑞安航空今后發展。swot分析swot分析內部因素外部環境優勢（S）1、價格低；2、安全；3、航線網絡逐漸完善；4、便捷。劣勢（W）1、腹艙運力有限難以做大規模；2、機場與市區、工業區距離較遠，增加了運輸時間；3、一批員工同時做多項工作。機會（O）1、GDP持續增長；2、加入WTO和推進CEPA促進了國際貿易增長；3、產業結構的調整使產品技術含量提高、運輸質量要求也隨之提高；4、物流產業的高速發展。SO戰略WO戰略2-3：加大廣告宣傳，提供差異化服務；3-2：擴展國際業務；3-4：強化與物流公司的合作。2-3：增加專用貨機數量;3-4：推進航空物流園區建設；4-4：加強與物流企業的合作。威脅（T）1、火車提速；2、高速公路網絡完善；3、航空公司間競爭激烈；4、客戶競爭力增強；5、航空市場開放導致競爭對手曾多。ST戰略WT戰略2-1.2：加大宣傳力度，提供差異化服務；3-3.4.5：擴大機隊規模，健全網絡覆蓋，提升運