第五章行政領導學習目標主要內容學習目標準確掌握行政領導、行政領導者、行政領導集體的含義。理解行政領導的職位、職權、職責。明確行政領導的功能、行政領導力及其提升。返回知識點主要內容第一節行政領導概述第二節行政領導者第三節領導力及其提升

第一節行政領導概述一、行政領導含義：二、行政領導職位、職權、職責三、行政領導體制第一節（一）領導涵義1、領導的含義動員別人實現組織目標的過程。目標：戰略、愿景、規劃，是第一位的（蘋果公司：活著就是要改變世界）動員：引領、說服、溝通、激勵（黨委政府決定的事一定能做成？垃圾焚燒場，現百姓謀利也謀權；領導者登高望遠）別人：美國管理學家德魯克：領導者唯一的定義：就是擁有追隨者。遠見：看到海平面出現桅桿并預測出方向；鄧小平的戰略思維勇氣：自我超越、敢昌風險、敢于擔當。習多個組長-開弓沒有回頭箭務實：實事求是，（飛機，造不如買，買不如租，現倒過來）道德水準：高于領導對象的平均水準一、行政領導的內涵第一節2、領導的權威

在西方領導學的研究成果中，把僅僅依靠職權推行領導活動的現象稱之“Headship”。我們可把這一類型的領導界定為“職位領導”或“強制性領導”。而把“Leadership”界定為“藝術領導”或“凝聚性領導”。第一，職位領導或強制性領導(Headship)的維持是憑借組織體系，而藝術領導或凝聚性領導的維持是憑借群體成員的自發認同和對群體過程的奉獻。第二，對于職位領導或強制性領導而言，目標是由職位領導者集團(HeadPersons)按照自身的利益需求決定的；對于藝術領導或凝聚性領導而言，目標是在群體成員參與的基礎上共同選擇出來的。第三，職位領導或強制性領導在實現既定目標的過程中沒有情感的分享和行動的聯結，而藝術領導和凝聚性領導則是在充分開發和運用情感資源的基礎上，通過領導者和群體成員的互動得以實現目標的。第四，對于職位領導或強制性領導而言，在職位領導者和群體成員之間存在一道巨大的鴻溝，職位領導者的目的就是通過組織體系中的強制性來維持這一社會距離。相反，對于藝術領導或凝聚性領導而言，領導者與群體成員是一體的和互動的。第五，對于職位領導或強制性領導而言，職位領導者的權威是從群體之外且凌駕于群體之上的權力那里獲取的，職位領導者的這一權威并不能得到下屬的響應和支持，人們接受他的強制性支配，根源于遭受懲罰的苦痛而不是獲取收益的期望。相反，對于藝術領導或凝聚性領導而言，領導者的權威來自組織成員的自發承認，人們接受他的領導根源于他們對領導者自身價值的認可及其需求的滿足。一、行政領導的含義（二）行政領導的概念第一節

行政領導：行政組織中，經選舉或任命而享有法定權威的領導者，在依法行使權力的基礎上，通過命令、說服和示范等途徑影響組織內的個體和群體，為實現一定的行政目標所進行的計劃、組織和控制等社會活動。這里行政領導被理解為是領導者、被領導者和環境相互作用、相互結合以實現群體目標的動態過程。

行政領導有4個方面的規定性：(1)行政領導者是行政領導的決定性因素(2）被領導者，即國家公務員是行政領導的制約性因素

(3)行政目標是行政領導的靈魂性因素(4)行政環境是行政領導的保障性因素

一、行政領導的含義（三）行政領導的特點第一節行政領導是一種社會意義上的領導，具有明顯的“設計性”或“體制性”特點，即它是在特定的人為設計的權威結構中進行的。明顯的等級性不可替代的權威性廣泛的綜合性本質上的服務性行政領導的獨特性：二、行政領導者的職位、職權與職責（一）行政領導職位第一節行政領導職位是行政領導者在國家行政機關中所擔任的行政職務和所具有的法定地位，是行政領導者實施領導行為的基礎。首先，職位是個人在行政組織中正式權力的象征。其次，職位是職權和職責的載體，沒有行政職位，就不能行使行政職權，也不負行政責任。再次，職位是個人在行政組織中法定地位的標志，一般來說，處于較高職位的人比職位低的人地位高。職位的合法性，是指職位的設置必須按照嚴格的程序，依法設置；職位的取得必須是組織授予的，因而擔任職位的人在組織中擁有合法的權力和地位。職位的非人格化，是指職位是特定的工作崗位，同一職位在不同時期可由不同的人來擔任，“人走位不移”。在我國，行政領導職位都是為人民服務的崗位，雖有上下之別，但無貴賤之分，決不允許利用職位以謀私利。二、行政領導者的職位、職權與職責（二）行政領導者的職權

行政領導者的職權——因行政領導者擔任一定領導職務而獲得的有法律效力的權力。第一節職權范圍決策權指揮控制權人、財、物的支配權獎懲權對外代表權職權也具有合法性和非人格化的特點職權與職位職權是由職位派生的職權和職位是對稱關系職權是法定的權力二、行政領導者的職位、職權與職責（三）行政領導者的職責

行政領導者的職責——指行政領導擔任某種職位，行使某種職權時所應承擔的責任和義務。職責既包括在工作上應承擔的行政責任，也包括在法律上應承擔的法律責任。

職責意味著承諾、責任和評價尺度第一節

行政領導者的職責和其行政職位、行政職權是統一的。

作為領導者，責任是第一位，權力是第二位的，權力是盡責的手段，責任才是行政領導的真正屬性。

行政領導職責的內容是多方面的，可歸納為三種：①政治責任；②工作責任；③法律責任。

行政領導體制：指國家憲法和有關法律規定的、領導公共行政管理活動所需要的機構設置和管理權限劃分所形成的體系和制度的總稱。其本質特征是制度化，即用嚴格的制度保證領導活動的完整性、一致性、穩定性和連貫性；其核心內容是用制度化的形式規定組織系統內的領導權限、領導機構、領導關系以及領導活動方式。

（一）行政領導體制的歷史演變三、行政領導體制第一節演變：君主專制制、分權制衡制和民主集中制

行政首長負責制：指行政首長全面領導行政機關的工作，機關重大事務在集體討論的基礎上由行政首長定奪，具體的日常行政事務由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責任的一種領導體制。

行政首長對誰負責：向人民負責；向本級人代會及其常委會負責；向國務院、上級國家行政機關負責；政府部門首長要向本級政府負責。行政首長應負的責任：公務員責任、政治責任、行政責任、領導責任。

（二）具有中國特色的行政首長負責制三、行政領導體制第一節第二節行政領導者一、行政領導者及其素質二、行政領導者個人素質結構三、行政領導班子素質結構及其個人優化一、行政領導者及其素質（一）行政領導者

行政領導者是指在特定行政領導職位上，掌有特定職權、負有特定職責的人。在各級國家行政機關中擔任一定領導職務，處于決策、指揮、監督、協調地位的國家公務員。

行政領導者既指單一的個體，也指由多個行政領導個體構成并實際發揮作用的復合體。1、概念第二節2、行政領導者的產生行政領導者是從人群中逐漸分化出來的一種角色，是社會發展的客觀結果。成為優秀領導者的決定因素：偉人論：領導者是天生的，有其天賦和個人品質

行為論：只有那些行為上表現為既關心工作又關心個人的領導者才是有效的。

權變論：領導者能使自己的個人特點與領導情景因素相“匹配”

“認知資源理論”能最佳的應用認知資源的人第二節領導理論

領導品質論領導行為論領導權變論什么樣的人能行使領導職能？怎樣的尋找這樣的人？哪些行為屬于領導行為？最有效的領導行為是什么？領導方式因人而異嗎？卓越的領導行為是怎樣的？領導理論領導理論40年代末至60年代末60年代末至80年代初320世紀40年代末12特質理論：領導天生具備特定的品質行為理論：有效領導與特定的行為有關；權變理論：有效的領導受不同環境的影響；領導理論特質理論領導者是天生的，研究具有什么樣的特有素質適合或能勝任領導者。生理特質、個性特質、智力特質、工作特質、社會特質。庫塞基：領導者排在前面的四項特質是，誠實、有遠見、懂得鼓舞人心、能力卓越。戴維斯：智慧、社會的成熟度和廣闊度、內在的動機和成就欲、正確的人際關系態度。推薦閱讀：尼克松：《領導者》案例：卡特與里根的領導風格卡特與里根都曾任美國總統，但由于各自的領導風格不同，在美國歷史上的影響也有很大的差別。卡特做了一任總統后未能連任，里根卻當選兩任總統，并在美國歷史上留下了光輝的一頁。卡特原是一名海軍軍官，也是一位核能專家，在佐治亞州兩屆州長的任期內，就以一個有專業背景的管理人而聞名。就任總統之后，為了要管理好這個龐大的聯邦政府，他每天身陷在堆積如山的公文中不能自拔。據說他樣樣精通，事必躬親，不是在辦公桌上批閱文件，就是在會議室里詳細研究問題。但是，遇到拋頭露面的時候，如全國電視演說或是召開記者會時，他就顯得相當緊張、拘謹。他在總統任期內最大的成就，是促使埃及的薩達特與以色列的貝京放棄時代的仇恨與戰爭，邁向和平。然而這項壯舉確實關起門來完成的，沒有人能一窺究竟，甚至連媒體也不得而知。到了競選那一年，他雖然努力克服自己在溝通方面的弱勢，接受媒體訪問、電視演說、演講等，但仍無法使大眾對他的領導和政策產生信心。他雖然是一個強有力的管理者，但是少了一點領袖的魅力，也缺乏和大眾溝通的技巧。結果在一般美國人的印象中，卡特是個弱勢的領導人，結果被里根比了下來。里根入主白宮后，把日常繁瑣的治國細節，交給下面的幕僚來做，自己則專注于“重大的”事務。里根雖然將復雜的管理事務置之身外，卻被封為“偉大的溝通家”，在他任內總有一群人誓死效忠他。他的口才極佳，極力主張所謂“美國人的價值觀”，加上無懈可擊的作風，因此得到一般公眾的支持，為他的地位和觀點奠定了穩固的基石。他的公共演說往往事前就準備的完美無瑕，每一句話的時間控制和抑揚頓挫都恰到好處。在這種領導風格之下，他又有了另外一個外號，叫做“不粘鍋總統”，任何攻擊，他都能應付自如，不讓自己的聲譽沾上污點。里根1980年入主白宮，1984年又繼續留任，直到伊朗軍火銷售丑聞案爆發。請你：分析里根與卡特領導風格的差異與優劣領導行為理論以領導行為作為研究對象，認為領導的本質是一種影響力，它是在領導者和被領導者之間的互動中形成的。勒溫理論：三種領導方式。A）專制型方式：以力服人，靠權力和強制命令讓人服從，權力集中在領導者手中，獨斷專行；B）民主型方式：以理服人，同下屬協商，鼓勵下屬參與；C）放任型方式：極少運用權力，給下屬高度的獨立性甚至是“自由放任”。權變理論情景理論:認為單靠領導者的特質或行為并不能實現成功的領導，而應將這兩者同特定的環境因素相結合。環境決定領導。應變領導模式：成功的領導者要根據下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。成熟度：任務成熟度（一個人的技能、知識），心理成熟度（做事的愿望和動機）。下屬不成熟——命令式（高工作、低關系）下屬稍成熟——說明式（高工作、高關系）下屬較成熟——參與式（低工作、高關系）下屬成熟——授權式（低工作、低關系)領導特質理論

(traittheoriesofleadership)

與生俱來特質領導有效性與生俱來基本假設領導特質理論

身體、心理素質智力、能力道德品質知識文化社會地位特質領導特質理論

領導特質理論

吉塞利（E.Ghiselli）領導品質論斯托格蒂爾（R.M.Stogdill）個人因素論

鮑莫爾（W.J.Baumol）領導品質論

美國心理學家吉塞利的領導品質論八種個性特征為：才智、首創精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等。五種激勵特征為：對工作穩定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現的需求、對事業成就的需求等。領導特質理論

美國管理學家斯托格笛爾領導個人因素論1）身體特征:精力、外貌、身高、年齡、體重2）社會特征:社會經濟地位、學歷3）智力特征：果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強4）個性特征：適應性、進取心、熱心、自信、獨立性、外向、機警、支配力、有主見、急性、慢性、見解獨到、情緒穩定、作風民主、不隨波逐流、智慧5）與工作有關的特征：責任感、事業心、毅力、首創性、堅持、對人關心6）社交特征：能力、合作、聲譽、人際關系、老練程度、正直、誠實、權力的需要、與人共事的技巧。美國經濟學家鮑莫爾的領導品質論十種領導品質：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、

善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、

尊重他人和品德高尚。“將者，智信仁勇嚴也”領導特質理論

特質理論的總結第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有對因與果進行區分；第三，它忽視了情境因素。

失敗領導行為理論

(behavioraltheoriesofleadership)

美國航空公司(AmericanAirlines)總裁羅伯特·科蘭多爾(RobertCrandali)和桑比姆—奧斯特公司(Sunbeam-Oster)前總裁保羅·凱扎倫(PaulB．Kazarian)都成功地領導各自公司度過了艱難時期，而他倆的領導行為方式也是共同的——嚴厲、強硬和專制。這是否表明專制行為被大多數領導者所偏愛?與生俱來行為領導有效性后天培養基本假設領導行為理論

(behavioraltheoriesofleadership)

領導行為理論

領導方式論領導行為四分圖理論

管理方格理論提出者：美國管理學家懷特(RalphK．White)

李皮特(RonaldLippett)

三種領導方式理論：權威式(authoritarianleadership)民主式(democraticleadership)放任式(1aissez—faireleadership)領導方式論領導方式理論放任權力定位于員工個人民主權力定位于員工群體權威權力定位于領導者家長式作風多數裁定作風下級自決作風德國心理學家盧因(P．Lewin)

領導行為四分圖理論四分圖理論，又叫俄亥俄州試驗，也稱二維構面理論（twodimensiontherory）是1945年美國俄亥俄州立大學商業研究所發起的對領導行為研究的一次熱潮。四分圖理論（二維構面理論）關心人130抓工作1515“抓工作”，這種行為強調以工作任務為中心。“關心人”，這種行為強調以人際關系為中心。

四分圖理論（二維構面理論）關懷結構高關懷低結構低關懷低結構低關懷高結構高關懷高結構低高高管理方格理論提出者：美國管理學家布萊克(RobertR．Blake)和穆頓(JaneS．Mouton)1964年出版《管理方格》，提出了管理方格理論（managerialgridtheory）。關心人關心生產1.1:貧乏型的管理9.1:任務型的管理1.9:俱樂部型管理5.5:中間型管理9.9:團隊型管理關心生產關心人低高高5.51.59.51.95.99.19.91.1管理方格圖5.15.5

總體來說，研究者在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上僅獲得了有限的成功。

行為理論所欠缺的是，對影響成功與失敗的情境因素的考慮。行為理論總結

領導權變理論

(contingencytheoriesofleadership)

鮑勃·奈特(BobKnight)是美國印第安納大學男子棒球隊的教練，他一貫嚴格的、任務取向型的領導方式令隊員、官員、新聞媒介以及學校主管望而生畏。但是，他的風格對于這支他自己招募的球隊卻十分有效，他是校際棒球隊教練中戰績最佳的人物之一。但是，鮑勃的領導作風同樣可以運用于聯合國安理會嗎?或者可以為微軟公司的軟件設計博士小組的項目經理所采納嗎?很可能不行。與生俱來行為領導有效性基本假設領導權變理論

情境權衡利弊，隨機應變領導權變理論

E——領導的有效性；F——被領導者；L——領導者；S——環境；f——函數關系。E=f(L，F，S)“費德勒模型”

（Contingencymodel）

弗雷德·菲德勒(F．E．Fiedler),美國當代著名心理專家和管理專家。

他從1951年起由管理心理學和實證環境分析兩方面研究領導學，提出了"權變領導理論"，他本人被西方管理學界稱為“權變管理的創始人”。

費德勒模型研究思路確定二種領導風格提出三種情景因素組合成八種情境風格與情境匹配結論1.確定領導風格≥64分關系型≤58分任務型58-63分理想位置2.提出情境因素上下級關系任務結構職位權力>>費德勒模型上下級關系任務結構職位權力明確不明確明確不明確好壞強弱強弱強弱強弱有利中間狀態不利12345678環境類型對領導的影響有效的領導方式關系型任務型任務型關系型任務型

提高領導有效性的兩條途徑替換領導者以適應情景改變情景以適應領導者費德勒模型實踐意義費德勒模型評價

領導理論發展史上的重要里程碑！局限：LPC量表的邏輯實質尚未被很好地認識，一些研究指出回答者的LPC分數并不穩定。3項權變變量對于實踐者進行評估來說也過于復雜、困難。

領導生命周期理論領導生命周期理論，（lifecycletheoryofleadership）又叫情境理論(situationalleadershiptheory)提出者：卡曼(A．K．Karman)，1966年補充發展：赫西(PaulHersey)和布蘭查德(KennethBlanchard)有效的領導取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。基本觀點第一，為什么要重視下屬?下屬們接納或拒絕領導者。第二，成熟度這個術語是什么意思?個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。成熟度（maturity）工作成熟度心理成熟度M3M1M2M4低高高●指導(高任務一低關系)：領導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調指導性行為。●推銷(高任務一高關系)：說服，領導者同時提供指導性行為與支持性行為。●參與(低任務一高關系)：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。●授權(低任務一低關系)：領導者提供極少的指導或支持。領導風格赫塞-布蘭查德的情境理論

路徑一目標理論

（path-goaltheory）提出者：羅伯特·豪斯(RobertHouse)及其同事開發的。這種理論認為：領導者的效率是以能激勵下級達成組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。領導方式？情景因素？如何匹配？思考路線

(1)指令型，由領導發布指令，下屬不參加決策。

(2)支持型，領導者對下屬很友善，更多地考慮職工的要求。

(3)成就導向型，領導者為職工樹立挑戰性的目標，并表示相信職工能達到這些目標o(4)參與型，職工參與決策和管理。領導風格(1)職工的個人特點，如職工的教育程度、對成就的需要、領悟能力、愿意承擔責任的程度、對獨立性的需求程度等；

(2)環境因素，包括工作的性質、正式權力系統、非正式組織等。情景因素當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以采用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接著可以采用支持型領導方式，有利于與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉后，可以采用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以采用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然后為實現組織目標而努力工作，并且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。路徑目標理論在管理中的應用課后閱讀有關領導理論的最新觀點（一）事務型領導與變革型領導（二）領袖魅力的領導與愿景規劃的領導（三）團隊領導有關領導的當前問題（一）對領導者特征和品質研究的再回顧（二）性別與領導（三）領導替代第二節修煉：氣質、知識結構、經驗責任：敢于承擔責任和敢于開拓藝術：較強的組織和協調能力成為優秀領導者的三個因素：行政領導者的失敗（1）體制的失敗；（2）能力的失敗；（3）性格的失敗；（4）人生的失敗。一、行政領導者及其素質（二）行政領導者的素質

第二節

行政領導者的素質---是指從事領導工作所必須具備的基本條件，以及在領導工作中經常起作用的內在要素的總和。

行政領導者的素質結構包括行政領導者個人素質結構和行政領導班子素質結構兩方面，只有這兩方面結構合理，才會有高效的行政工作。政治素質：政治觀點.品格.進取精神

知識素質：理論.科學.管理.業務.社會知識

能力素質：基本智能.領導能力

心理素質：心理.身體素質返回

行政領導者個體素質是指作為個體的行政領導者在一定的時空條件下，履行領導職責時應具備的內在基質，是行政領導者在先天稟賦的生理基礎上，主要通過后天學習實踐所形成的品德、知識、能力、身心等各種條件和因素的綜合體現。二、行政領導者個體素質結構第二節素質的冰山模型美國聯邦政府高級公務員素質框架

領導變革能力領導他人能力

成果驅動能力

業務管理能力合作溝通能力持續學習能力創新能力外部認知能力彈性工作能力自我調適能力服務意識戰略思考能力愿景構建能力沖突管理能力促進多樣化正直誠實團隊建設責任顧客服務能力決策能力企業家能力解決問題能力技能可靠性財務管理能力人力資源管理能力技術管理能力影響和協商能力人際關系能力語言溝通能力建立伙伴關系能力政治敏銳性文字溝通能力英國高級公務員的6項素質設定目標和方向：形成未來的愿景發揮個人影響：形成表率作用

戰略思考：捕捉達成目標的理念和機會開發人力資源：通過激勵和開發達到高績

學習和改進：應用經驗和新理念來改進成果

關注公共服務：實現金錢和成果的價值行政領導者的基本素質

思想素質和政治素質業務素質其他素質組織領導能力和管理能力上海市哲學社會科學“十一五”規劃2006年系列課題“加強黨的執政能力建設”研究系列之子課題加強執政能力建設與黨政領導班子素質匹配研究（課題研究報告）一級指標二級指標政治素質政治境界政治鑒別力政治敏銳性品德素質道德觀念職業情操廉潔奉公社會公德知識素質馬克思主義理論知識專業知識科學文化知識管理知識國情知識能力素質依法執政能力公共服務能力經濟管理能力調查研究能力學習能力、表達能力創新能力溝通協調能力應變能力心理素質個性傾向性個性心理特征體能素質健康狀況體力適應力黨政領導干部個體通用素質指標科級、處級和局級領導干部的能力素質框架局級黨政領導干部能力1.戰略決策能力2.知人善任能力3.監督能力4.評估能力處級黨政領導干部能力處級黨政領導干部能力科級黨政領導干部能力1.戰術決策能力2.專業管理能力3.組織執行能力4.團隊建設能力5.人力資源管理能力科級黨政領導干部能力科級黨政領導干部能力黨政領導干部通用能力1.依法執政能力2.公共服務能力3.經濟管理能力4.調查研究能力5.學習能力6.表達能力7.創新能力8.溝通協調能力9.應變能力黨委領導干部與行政領導干能力素質框架黨委領導干部政府領導干部戰略決策能力綜合分析能力溝通協調能力監督能力等方面專業管理能力組織執行能力分工協作能力創新能力資料2003年11月,國家人事部下發了《國家公務員通用能力標準框架(試行)》,具體列舉了公務員必須具備的九種通用能力將公務員能力概括為政治鑒別能力、依法行政能力、公共服務能力、調查研究能力、學習創新能力、溝通協調能力和應對突發事件能力等九項能力。2004年9月,黨的十六屆四中全會通過的《中共中央關于加強黨的執政能力建設的決定》,要求全黨特別是黨政領導干部要努力提高駕馭社會主義市場經濟的能力,提高發展社會主義民主政治的能力,提高建設社會主義先進文化的能力,提高建設社會主義和諧社會的能力,提高應對國際局勢和處理國際事務的能力。2006年3月頒布的《干部教育培訓工作條例(試行)》指出,按照加強黨的執政能力建設和先進性建設的要求,結合崗位職責要求和不同層次、不同類別干部的特點,以政治理論、政策法規、業務知識、文化素養和技能訓練等為基本內容,并以政治理論培訓為重點,促進干部素質和能力的全面提高。圖一：基本素質結構政治素質

知識素質

能力素質

心理素質行政領導者素質圖二：政治素質結構為人民服務的思想境界廉潔奉公的政治道德堅定的政治方向政治素質圖三：知識素質結構基礎科學文化知識現代科技知識業務知識領導與管理知識法律知識市場經濟理論知識馬克思主義基本理論知識素質能力素質創新能力綜合能力應變力決斷力推動力預見力洞察力信息獲取能力組織協調能力利益整合能力知識綜合能力圖四：能力素質結構圖五：心理素質結構心理素質

敢于決斷的氣質競爭開放的性格堅韌不拔的意志行政領導集體---是指由行政機關的領導成員所組成的，為了實現特定的行政目標，具有多種功能的整體。行政領導群體是依照國家法律組建的,經過各級權力機關選舉或決定產生的,并有一定的任期限制一個高效能的領導班子，不一定是由最優最強的領導者個體組成的，但應該是一個合理組合其成員各自優勢的集體。

返回三、行政領導集體的素質結構第二節行政領導集體合理組合的條件

形成一個堅強的領導核心分工明確內部成員加強溝通余缺互補、合理搭配、整體優化領導者的群體結構

領導干部“四化”：革命化、知識化、專業化、年輕化。結構：年齡結構：要保持正常的更新，實現動態平衡。（老人政治，專制國家）知識結構：通才、專才、“T”型（復合型）。社會科學、自然科學能力結構：組織協調能力、決策能力、表達能力案例：房謀杜斷

個性結構：外向/內向；有魄力/謹慎保守；創新/穩重；嚴肅/風趣

案例：毛澤東與周恩來

行政領導集體素質結構的優化

領導集體的合理組合---是指領導集體組成人員在年齡、知識、智能、氣質等方面的組合都比較合理，形成互補優勢，取得較高的行政效能。

內容政治結構優良年齡結構優化知識結構互補智能結構齊全氣質結構兼容政治結構要優良：政治結構是指行政領導者政治面貌、政治素質的組合。一般來說，各級行政領導群體成員都應具有較高的政治覺悟、較強的理論水平和政策水平、豐富的政治經驗和嚴格的政治紀律觀念。另外，在領導群體中，要注意既有中共黨員，又有民主黨派人士，還要有非黨社會知名人士；既要有漢族干部，又要有少數民族干部，還要有婦女干部，以真正能夠代表社會各階層的利益，有利于調動各方面的積極性。知識結構要互補：知識結構是指行政領導者群體內的知識構成。行政領導者群體應由具有不同方面、不同程度知識的人合理組合而成。事實證明，一個集體，知識范圍有差異，知識層次有高低，相互之間就有吸引力，易收互補之效；而同等程度和同等層次的人集中在一起，不僅容易形成知識的平面結構，缺乏立體感，而且往往互不服氣，產生內耗。因此，在行政領導者群體中，既要有受過高等教育的，也要有受過中專教育的，還要有實踐鍛煉出來的自學成才的；既要有具有較高理論修養的謀略家，又要有具有豐富實踐經驗的實干家，只有各類人才聚集，才能形成知識的交叉性和互補性。專業結構要配套：專業結構是指行政領導者群體內的專業構成。現代公共行政工作具有專業性和綜合性強的特點，行政領導者群體要由多方面的專業人才組成他們中既要有熟悉管理全過程的管理專家，又要有精通本行業業務的技術專家；既要有善于經營的經濟專家，又要有掌握思想工作的政治專家，形成一個門類眾多、相互配套的具有綜合業務能力的專業群體。

智能結構要齊全：智能是指人們增長和運用知識的能力。人的智能形態千姿百態，有的在這方面能力比較突出，有的在那方面能力比較突出，這樣就呈現出各種不同的智能類型。如有的人精于觀察、善于思索、富于想象，能夠不斷構思出新思想、新理論、新主意、新方法，創造能力比較強；有的人長于指揮、巧于組織、善于應變，組織才能比較出眾；有的人擅長書面表達，構思巧妙嚴謹，具有啟迪性；有的人善于口頭表達，說理深入淺出，富有感染力等等。行政領導者群體應把具有不同智能類型的人吸收進來，形成一個既多謀又善斷，既嚴謹又活潑，多功能、高效能的立體智能結構。氣質結構要兼容：氣質是指人的相對穩定的個性心理特征。不同氣質的人，對問題的判斷和處理是不相同的。一個領導群體，如果不注意氣質結構，即使能力很高，也可能因為性格不和，矛盾叢生，關系緊張，內耗嚴重。因此，行政領導者群體，要注意各種不同氣質類型的人的合理搭配，如沉著冷靜型的，活潑好動型的，性格內向型的，性格外向型的，只有把不同氣質的人組合起來，才能形成一個剛柔并濟、動靜共存的高效能的領導群體。

年齡結構要合理：年齡結構是指行政領導者群體各個成員的年齡構成。年齡結構是否合理，對行政領導者群體的整體素質有很大的影響。一個好的領導群體，應由老、中、青三個年齡層次的人形成梯形結構。在老、中、青三者比例搭配中，一般應使年富力強的中年同志占多數，發揮中堅、骨干作用。年齡如果過分老化，容易形成反應遲鈍的局面；年齡如果過分年輕，又會形成經驗不足，搖擺不定的局面。案例分析某市一家中型機械廠，原有黨政領導共三人（黨委書記，正、副廠長）平均年齡已達57歲，三名領導干部中除一名主管經營的副廠長是大專文化程度（年齡較大，59歲），其余二位均是初中畢業。由于老班子缺乏現代管理思想，經營管理不善，產品質量差，銷售不暢，造成企業連年虧損。為了改變后進面貌，上級組織部門決定派工作組進廠對領導班子進行調整。工作組到廠后，查閱了全廠干部的技術人員檔案，列出了一個文化程度在大專以上的48名干部的名單，同時召開職工代表大會，依靠群眾對這批干部進行民主評議，最后確定了5名德、才方面表現較為突出的干部的名單作為廠級黨政領導的后選人，簡況如下：陳偉，男，45歲，大專畢業，中共黨員。現為廠企管辦負責人，懂行，領導能力強，但辦事獨斷，脾氣急躁林海，男，32歲，大學本科畢業，中共黨員。現為廠團委書記，思路敏捷，創新意識強，但工作專注性不夠，缺乏經驗。韓雨，女，40歲，大學本科畢業，中共黨員。有工程師職稱，原則性強，遇事較冷靜，善于顧全大局，但謹言慎行，缺少開拓精神。王剛，男，45歲，大專畢業，中共黨員。部隊轉業干部，善決策和統籌，有較強的事業心和進取心，但比較主觀，過于嚴厲。張林，男，42歲，大學本科畢業，中共黨員。現任廠辦主任，為人穩重厚道，群眾關系好，但工作節奏慢，優柔寡斷。根據上述情況，上級領導多次開會研究，大家感到這5位同志都基本符合“四化”條件，但究竟應選哪3位進入領導班子，具體做法體分工應如何安排呢？

如果你作為上級領導，將如何搭配這個領導班子？理由是什么？案例分析[案例分析參考要點]本案例反映廠一個機械廠由于領導班子年齡老化、文化程度偏低而缺乏現代管理思想導致經營管理不善，這說明—個精明強干的領導班子的重要性。那么該如何來搭配領導班子呢?這就要求從企業的實際出發，在堅持德才·兼備的前提下，遵循行政用人的科學原則，安排較為理想的人選。在本案例中，上級組織人事部門在為該廠搭配領導班子時，提出5位候選人，個體素質均可以，個個年富力強，各有所長，而且都有大專以上文化程度，因此從個體素質比較很難分出誰高誰低。但根據行政領導班子的合理結構要求來看，該廠的領導班子可以：考慮由陳偉、韓雨、張林三位組成，具體分工分別依次為廠長、副廠長、黨委書記，理由在于從領導班子成員的互補原則出發，綜合考慮領導班子在年齡、知識、能力、素質等方面的相互補充和最佳組合、從而發揮領導班子的群體優勢。從知識結構上看，他們的情況是合乎要求的。從能力結構上看，陳偉擔任過廠企管辦負責人，熟悉業務，懂行，并且有較強的領導能力，因此擔任廠長是比較合適的；韓雨具有工程師職稱，熟悉企業業務，并且原則性強，善于顧全大局，說明她有一定的人事組織能力，因此擔任副廠長，不僅可以協助廠長搞好產品建設，促使產品升級換代，打開銷路。而且可以協助廠長搞好組織人事工作。張林作為原廠辦主任，群眾基礎好，為人穩重厚道，較適合于黨務工作，因此是黨委書記的地想人選。從氣質結構上看，陳偉辦事喜獨斷，脾氣急躁，屬于膽汁質型；韓雨謹言慎行，屬于粘汁質型；張林穩重厚道，工作節奏慢也屬于粘汁質型，把他們組合成一個領導班子，可以使正副廠長的氣質類型，以及黨委和行政負責人的氣質類型相第協調和補充，剛柔相濟，彼此能和睦相處，減少內耗，有利于進一步開展工作。從年齡結構上看，盡管不是最為理想，但也是可以接受的。課堂討論如何當好副手1、副職的角色定位副職干部是單位高層領導的成員之一，是正職的助理，是受正職委托分管事務的負責人副職既是領導者，又是被領導者既是決策者，又是執行者既唱主角，又當配角。

2、當副手的建議（1）準確定位。“在其位，謀其政，行其權，盡其責”，到位而不越位，牢記三忌：一忌搶帥位不能超越權限，該由正職作主的事決不私自當家。

二忌擠將位不能干預、插手其他副職的工作，或者到處亂發議論。

三忌占士位放手讓下屬去做，不能事必躬親，包辦代替，越級干預。

（2）做無名英雄，忠心輔佐正職

做到胸懷寬廣，淡化名利，耐得住寂寞。不能遇到名利就上，遇到功勞就搶，更不應認為自己本事比正職大，與正職比高低。輔佐正職要三誠：一是誠心維護權威要宣傳正職的優點，擴大影響；不把正職推到矛盾焦點

二是誠心當好參謀真心反映實情、真情，切忌為了一己私利，出歪點子、瞎點子、餿點子，以假情況去干擾、左右正職的思路。

三是誠心落實工作要毫不遲疑地在自己分管工作中全面準確地實現正職和領導集團的意圖，而決不可因自己的好、惡、喜、怒影響決議的貫徹執行。

（3）補臺而不拆臺為正職補臺當正職出現失誤時，切忌冷嘲熱諷，說三道四，評頭品足，以抬高自己，而應當為正職分擔壓力，排憂解難，維護正職權威。

為其他副職補臺當其他副職出現失誤或遇到困難時，不能看笑話，更不能落井下石，而應主動幫助解決問題，協助其渡過難關。

（4）服從“全局

一，增強全局意識，養成顧大體、懂全局的優良品格，樹立領導集團整體功能的觀念。二，關心全局、了解全局，認清形勢，心中有數三，服從全局、維護全局，當分管的工作與全局有矛盾時，不能從部門利益出發，而必須維護全局的利益，服從全局的利益。

第三節領導力及其提升一、領導的功能與方式二、領導力的提升領導領導者追隨者團體目標影響為完成目標而影響他人的過程。一、領導的功能領導的功能綜合地看，領導的基本功能主要包括三個方面：1．確立發展方向和前進目標。——其要義在于綜合的事實判斷和價值判斷，即通過對問題、條件和可能性的理性分析和直覺感悟，確定價值基點、價值標準、價值坐標，以及實現目標的基本方式。2．聚合追隨者。——“追隨者”指那些基于理想、理念和目標認同的志同道合者。他們通常人數不會太多，以堅持信念為動機，立場堅定，構成組織的核心團隊，心甘情愿為實現組織的目標而貢獻自己的一切。3．動員和組織群眾。

——動員和組織群眾，就是使分散的、無序的、無關的人群接受既定的價值標準，加入組織并確定位置，按照一定的規則協同工作和行動。P.F.德魯克：行政領導的基本功能1、創造讓部屬發揮其才華的機會；2、使部屬的潛能得以發展；3、消除管理過程中的障礙；4、鼓舞部屬情緒，給予部屬晉升的機會；5、提供部屬工作的明確導向。美國行政學家L.D.懷特認為行政領導有8種功能:①決定重要政策；②發表必要命令和指示；③協調組織內部關系和活動；④授權下級處理具體事務；⑤控制財務的管理；⑥任免工作人員；⑦監督、控制并考核工作行為；⑧處理對外公共關系。

根據現代行政管理實踐，一般認為行政領導的主要功能有：①執行功能。執行國家權力機關、上級行政機關制定的法律、法規、政令和交辦的行政任務。②決策功能。對管轄內的行政事務作出決策，并擬定計劃，組織實施。③協調功能。協調各部門、各方面的關系和公務人員之間的關系，創造有效的溝通形式，使他們團結一致完成任務。④激勵功能。采取物質和精神鼓勵的形式激勵部屬，調動他們的工作積極性和創造性。⑤指導功能。在授權下級處理各項具體行政事務的同時，對他們實施指導，以利各項行政工作順利開展。⑥檢查功能。對所屬行政機關及其公務人員實行經常的、有效的檢查和監督。2、領導與管理的聯系與區別領導者與管理者是相對的。在寬泛的意義上，對上級而言下級就是管理者，對下級而言上級就是領導者。在嚴格的意義上，只有那些確定方向、制定規則的組織人才是完全意義上的領導者，而執行政策及使政策具體化的組織人則是管理者。組織可能因為領導者而發生方向性或根本性的改變，管理者的工作則主要改變組織的狀態或情形。領導與管理的區別與聯系領導管理重在激勵重在控制重在軟權力重在硬權力更多是藝術重在規章制度追求變革追求秩序關注人關注工作、業務面向未來關注現在關注內部，也關注外部重點關注內部關注決策、決斷關注執行與落實體現個性化是共性的關注效果（價值）追求效益領導者與管理者的區別領導者管理者做正確的事是變革者與規劃師能超越現實與制度在隊伍前面示范給出方向是維持秩序的執行者無情的遵照在隊伍中間控制尋找方法把事做正確領導者與管理者的區別領導者群體--追隨者自發形成威信--個人素質指導、協調、激勵帶領--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。

3、行政領導方式（1）行政領導方式的含義行政領導方式是領導方法的一種表現，是在領導過程中領導者、被領導者及其作用對象相結合的形式。陳云：“領導方式的中心問題是正確處理上下級關系。”（2）行政領導方式的種類行政領導方式可以從三個視角進行分類和分析：1.從行政領導的工作側重點上來分析，可以區分為以事為中心式、以人為中心式和人事并重式；2.按行政領導者作用于行政人員的方式，區分為強制式、說服式、激勵式與示范式；3.根據行政領導權力的控制和運用程度，可以分為集權式、分權式和均權式。

4、行政領導藝術（1）行政領導藝術的涵義與分類行政領導藝術是行政領導者在行政領導活動中為有效地達到行政領導目標而靈活地運用的各種技巧、手段和特殊方法。行政領導藝術是行政領導者的智慧、學識、才能、膽識、經驗的綜合反映，是個性化、藝術化的行政領導方法。行政領導藝術的類型：總體性、局部性、專業性的領導藝術（范圍影響）；授權藝術、用人藝術、運時藝術、處事藝術（領導事務的類型）。領導藝術與權術的區別領導藝術出于公心；權術則是謀于私利，為了個人、小集團的私利而行事。領導藝術公開運作，具有公開性；權術是暗中進行，具有神秘性。領導藝術可以公開示人；權術則是秘而不宣，向來是只做而不說。領導藝術的理論基礎是辯證法；權術的理論基礎則是詭辯論。領導科學與領導藝術的比例結構分類領導科學領導藝術高層37中層55基層73（2）幾種常見的行政領導藝術授權藝術授權是行政領導者的“分身術”。授權的基本原則是：因事擇人，視能授權；逐級授權；（領導者只對直接下屬授權）明責授權；責任尚存；（授權留責）授權追蹤；（授權后的監督）防止反向授權。

用人藝術鄧小平：“善于發現人才，團結人才，使用人才，是領導者是否成熟的主要標志之一。”領導者應有愛才之心，識才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，舉才之德。領導者的用人之道：胸襟寬廣，甘當伯樂；適才使用，揚長避短；待人以誠，取信于人；注意激勵，獎罰分明；用養結合，愛護下屬。巴頓將軍的人才觀基本特征使用方略聰明不勤快當總統勤快不聰明當罪魁既聰明又勤快當總理既不聰明又不勤快當牛馬中國古代關于選人用人的精彩論述孔子：“以貌取人，失之子羽。”

荀子：“口能言之，身能行之，國寶也；口不能言，身能行之，國器也；口能言之，身不能行，國用也；口言善，身行惡，國妖也。治國者，敬其寶，愛其器，任其用，除其妖。”

韓非子：“內舉不避親，外舉不避仇。”

諸葛亮：“問之以事非而觀其志，窮之以詞辯而觀其才，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其謀。”“知人之長，知人之短，知人之長中短，知人之短中長。”李世民：“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”《新唐書.選舉志》：“一曰身，體貌豐偉；二曰言，言辭辯證；三曰書，楷法遒美；四曰判，文理優長。四事皆可取，則先德行，德均以才，才均以勞。”

中國傳統社會的用人之術

賢主勞于求賢，而逸于治事治平尚德行，有事尚功能智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎將能而君不御賢主勞于求賢，而逸于治事論大功者，不錄小過；論大美者，不疵細瑕有高世之才，必有遺俗之累君子之于人也，樂成其美而不求其備毋以日月為功，實試賢能為上將能而君不御善用人者不恃人如何識別賢能遠使之而觀其忠近用之而觀其敬繁使之而觀其能猝問之而觀其智急期之而觀其信

將能而君不御

公元1367年2月，朱元璋部下大將徐達統率大軍圍攻張士誠，遭到張士誠的頑強抵抗，徐達派人向朱元璋請示下一步的行動。

朱元璋先是肯定了徐達這種主動請示匯報、“不肯造次有違”的做法“誠社稷之慶，邦家之福”，指出“此賢臣事君之道，吾甚嘉之”。然后，朱元璋告訴徐達：“將在外，君不御，乃古道也。自后軍中緩急，將軍從宜行之。”徐達接到來元璋的敕諭后，大膽放手組織戰役，到9月便俘獲張士誠，消滅了與朱元璋爭霸的一個勁敵。

從這個例子可以看到，徐達盡管領兵在外，但對朱元璋始終堅持大事請示匯報，“不肯造次有違”，從而獲得了朱元璋的充分信任。

朱元璋一方面對徐達的“賢臣事君之道”感到欣慰；另一方面，根據“兵貴神速”、“將能而君不御”的道理，果斷地授予徐達完成戰斗任務必須的全權，放手讓他根據瞬息萬變的戰爭形勢，采取相應的措施，以爭取勝利。

彼時朱元璋與徐達之間的關系，堪稱上、下級關系的典范。

善用人者不恃人

1950年，美國總統杜魯門在朝鮮戰爭開始時，任命五星上將麥克阿瑟為聯合國軍總司令，但麥克阿瑟狂妄自大，特別是在朝鮮中部仁川登陸成功后，更是目中無人。

當時，杜魯門總統想召見麥克阿瑟時，怕他以前方軍情緊張為由而拒絕，但到日本東京聯合國軍總司令部去與麥克阿瑟會晤，又覺太丟面子，故不得不采取折中措施，與麥克阿瑟會晤于距華盛頓1萬公里、距日本東京3400公里的太平洋威克島，而麥克阿瑟見到作為美國武裝部隊總司令的美國總統杜魯門，竟然未行軍禮！

麥克阿瑟對美國總統尚且如此，至于美國參謀長聯席會議就更不在話下。參謀長聯席會議給麥克阿瑟的指令，只能用“勸說”的口吻發出。

一次，美國國防部長馬歇爾在接到麥克阿瑟的電報后，皺著眉說“麥克阿瑟的強烈個性我們都了解，他的電報，采取了這么一種態度：‘按我說的辦，否則我不干了！’有什么辦法？現在我們還得要他干。”

但是后來參謀長聯席會議主席布萊德雷發現，麥克阿瑟的部下一一第八集團軍司令李奇微很有指揮能力，就“硬”了起來，道理很簡單：“聽我們的，你要不干，有別人干！”

最后，麥克阿瑟終因一而再、再而三地違抗命令而被美國總統杜魯門解職。美國國防部長馬歇爾在與美國總統杜魯門最后作出撤消麥克阿瑟聯合國軍總司令職務時說的一句話是：“這個龜孫子兩年前就該被撤職！”

智者取其謀，愚者取其力

勇者取其威，怯者取其慎

在歷史上，唐太宗創業時期和事業創新時期的著名謀略班子“房謀杜斷”，即是關鍵一例。

名相房玄齡輔佐李世民31年，是貞觀時期的第一名相，但在史書上卻幾乎看不到記錄他政績的功勞。

因為房玄齡屬于謀臣性格，在李世民的人才庫中，他精于謀略，但總是低頭默默做事，也不張揚自己的功勞，進諫也要謙讓，所有功勞全歸主子。

但在性格上，這種掩飾