第10章全球戰略學習目的:1.熟悉戰略的概念。2.理解企業如何通過全球業務的擴展而獲益。3.熟悉用于全球性競爭的各種不同戰略。4.理解成本壓力對企業全球戰略選擇的影響。5.理解國家之間的差別如何影響企業對全球戰略的選擇。6.理解企業如何通過戰略聯盟來支持它們的全球戰略。一個麥當勞的世界麥當勞始建于1955年。80年代早期它遇到一個問題，那時美國國內快餐業市場經過30年的快速成長已漸露飽和之態，麥當勞的對策則是迅速拓展國外業務。1980年，公司28%的新增連鎖店在國外，1986年這個比例達到40%；1990年則接近60%；到1994年該比例達66%。從80年代早期開始，該企業的海外收入和利潤一直以每年22%的速度遞增。1994年，麥當勞在美國以外的72個國家中擁有4700個分店。這些海外分店每年為麥當勞帶來34億美元的收入，占總收入74億美元的46%。然而麥當勞絲毫沒有放慢步伐的跡象。管理層注意到，在上述72個國家中每60萬人才有一家麥當勞店，而在美國每25萬人就有一家分店。因此麥當勞計劃繼續高速擴展海外業務。該企業曾計劃于1995~1997期間在英國、法國和德國新開500家分店，從而實現37%的增長。與此同時，麥當勞還曾計劃將加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的數量翻一番，達到800家。另外，麥當勞還打算到本世紀末再開拓25至30個新國家。麥當勞海外擴展成功的關鍵在于縝密的規劃。在進入一個新國家時，麥當勞不打無準備之仗。試舉一例：麥當勞在波蘭的第一家分店于1992年開張。而在此之前麥當勞竟用了18個月的時間來建立重要的聯系以及了解地方的文化。早在開張之前，麥當勞就預先完成了地點、房產、基建、供應、人員、法律和政府關系等一系列事務。1992年6月，一個由來自美國、俄羅斯、德國和英國的雇員組成的50人小組奔赴波蘭協助建立首批四家分店。他們的首要任務是招募和培訓當地人員。1994年中期，上述50名雇員除一人外都回到了各自的國家，它們的職位由波蘭籍雇員接替。這些波蘭雇員已經具備了經營麥當勞所需的技能。麥當勞國際戰略的另外一個關鍵是向國外輸出管理技能，這些技能曾幫助了該企業在美國國內的成長。與供應商密切的關系、全國范圍的營銷、對分店工作程序的嚴格控制以及充分鼓勵有企業家精神的經營者等作法都是麥當勞在美國成功的基礎。雖然這種機制在美國的表現無可挑剔，但是在其他國家經營時卻必須對這種機制做一些調整。麥當勞曾經面臨最大的挑戰之一是給每一家海外分店灌輸熱情洋溢的企業文化并且使每一家分店都遵循標準化的作業程序，這些都曾是麥當勞在美國成功經營的特色。為此，麥當勞通過合資經營借助于大的商業伙伴的力量，這些伙伴在學習企業價值觀以及向當地雇員移植這些價值觀方面發揮了重要的作用。外國合作伙伴還幫助麥當勞調整營銷方法和快餐種類，以適應當地的情況。雖然美國風味的快餐是菜單上的主要食品，但是當地的食品也被請到了麥當勞。例如在巴西，麥當勞銷售的一種軟飲料就是用一種叫做“瓜拉那”（guarana）的亞馬遜漿果制做的。在馬來西亞、新加坡和泰國,光顧麥當勞的人喜歡品嘗一種帶有榴蓮（durar）味道的奶昔。榴蓮是一種帶有臭味的水果（至少對于美國人來說是如此），它被當地人視為一種春藥。除了幫助麥當勞調整產品，當地合作伙伴還能使企業避免在營銷上犯嚴重的錯誤。例如在日本，麥當勞的日本區總裁吹田本（DenFujita）一改美國將分店設在市郊的通行做法，而把它們開在了市區，這樣一來消費者可步行去麥當勞了。然而麥當勞遇到的最大問題卻是如何在國外再造一條美國樣本的供應商鏈條。在國內，供應商對麥當勞都忠心耿耿，因為它們的財富同麥當勞緊密相關。而麥當勞對于它所使用的一切原料都有嚴格的規定，這也是麥當勞產品一致性和質量控制的關鍵所在。然而在國外，麥當勞卻發現供應商們不那么愿意花錢用來實現產品規格的達標。例如在英國，麥當勞讓當地的面包坊烘制漢堡專用面包時遇到了麻煩。在經歷了同兩家面包商之間的質量問題后，麥當勞建立了自己的面包坊，用來供應它的分店。還有一個更極端的例子。麥當勞決定在俄羅斯開辦一家分店時，它發現當地供應商無法按要求的質量提供產品。麥當勞被迫在當地實行垂直一體化食品生產，其規模之大，堪稱壯舉。麥當勞專門進口了馬鈴薯種芽和公牛的精子并且間接地經營牛奶廠、牧場和蔬菜園。麥當勞還為此耗資四千萬美元建造了一家世界上最大的食品加工廠，而那家分店本身則不過花費450萬美元。在擁有了成功的國外業務后，麥當勞的受益已不僅僅是金錢方面的了。該企業的海外特許經營者們成了寶貴新思想的源泉。荷蘭的經營者們創造了一種預制件式、模塊化的快餐店。這種快餐店可在周末的時間里迅速遷移，因此舉行大的戶外活動時這種裝置常被用作臨時餐館。由瑞典人改進的一種凍肉機已經在整個企業得到廣泛應用。目前在美國醫院和運動場出現的那些衛星快餐店（或稱低成本迷你麥當勞）則是在新加坡發明的。問題：麥當勞海外拓展成功的原因是什么？一、戰略和企業任何企業的根本目標是盈利。企業可以采取兩種方法增加盈利：一是增加產品的價值以便讓消費者愿意付更多的錢，二是降低價值創造的成本（也就是生產成本）。（一）作為價值鏈的企業1、主要活動產品的生產、營銷、交貨以及售后服務。2、支持性活動原材料管理、研究開發、有效的人力資源部門（二）戰略的作用企業的戰略是指企業的管理人員為了實現企業的目標而采取的行動。企業的戰略主要涉及如何發現并且采取能夠降低成本以及區別產品的方法，這些方法可以是優秀的設計、質量、服務等等。案例：斯旺眼鏡的戰略管理焦點：斯旺眼鏡的戰略斯旺眼鏡公司從事眼鏡的生產和銷售。該公司由阿蘭·格拉斯曼于60年代創造。今天，斯旺眼鏡年銷售額超過3000萬美元。雖非小企業但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲擁有工廠和客戶的跨國企業。斯旺公司走向國際化還是70年代的事情。那時候由于美元堅挺，公司在美國的生產成本居高不下。與此同時，低價進口商品正逐漸占領大部分美國眼鏡市場。這時，斯旺公司認識到除非自己也開始進口，否則將無法生存。開始時斯旺公司從獨立的海外生產商那里買進產品。后來該公司對供貨的產品質量和交貨逐漸不滿意。隨著進口數量的增長，格拉斯曼認識到保證質量和交貨的最好方法就是在海外設立自己的工廠。于是斯旺公司找到了一個中國合作伙伴并聯合在香港地區開辦了一家工廠，該工廠由斯旺公司控股。之所以選中香港地區作為生產基地是因為該地區勞動成本低，有熟練勞動工人和香港特別行政區政府的稅收優惠。然而好景不長，到1986年時，香港地區工業化日益發展，勞動力日益短缺，當地工資水平上漲很快。香港地區已經不再是“低成本”地區。鑒于此，格拉斯曼和他的中國伙伴把部分生產轉移到了中國大陸的一個工廠，以便利用那里的低工資優勢。在這家工廠生產的眼鏡部件先運往香港地區組裝成最終產品然后銷往北美和南美市場。香港地區工廠雇傭80個工人而大陸工廠的員工則多達300至400人。與此同時，斯旺公司開始尋找機會，在那些以新潮設計和高品質而聞名的眼鏡公司進行投資。對這些企業的投資并不是為了降低成本，而是為了能夠開發出高品質和以設計取勝的眼鏡生產線。雖然斯旺公司僅僅依靠自身設計能力無法支撐那樣一條生產線，但是格拉斯曼卻知道一些外國生產商具備這樣的能力。結果，斯旺公司在日本、法國和意大利進行了投資，并且在每筆投資中都握有少數股權。這些工廠目前為斯旺公司的高品質眼鏡部門供貨。二、從全球擴展中受益全球擴展使企業能夠以純國內企業所不能及的方式增加盈利。從事國際經營的企業能夠做到以下幾點：1.從自己獨特的技能和核心能力中獲取更大回報。2.通過把某種價值創造活動設在效率最高的地點而實現區位經濟（LocationEconomics）。3.實現更大的經驗曲線經濟（ExperienceCurveEconomics）從而降低價值創造成本。（一）轉移核心能力核心能力一詞是指某一企業內部所具有的、競爭者無法輕易趕上或模仿的技能。具備獨特和寶貴技能的企業通過把自己的技能和產品投放到國外市場可以獲得巨額利潤，因為在那里，當地的競爭者缺乏類似的技能和產品。（二）實現區域經濟區位經濟定義為由于在最佳地點從事某項價值創造活動而獲得的經濟優勢。1、建立全球網絡價值鏈上的各個階段的活動被分散到能實現價值最大化和成本最低化的世界各地。2、幾點告誡如果考慮到運輸成本和貿易壁壘，事情會變得更復雜。人們在選擇商業地址的時候必須認識到評估政治風險的重要性。（三）實現經驗曲線經濟經驗曲線是指在某種產品的壽命周期中生產成本的有規律的下降。1、學習效力學習效力是指通過在實踐中學習而降低成本。2、規模經濟規模經濟是指通過大批量生產某種產品而實現單位成本的下降。3、經驗曲線的戰略意義沿著經驗曲線向下運動，企業可以降低生產成本；沿著經驗曲線向下運動最快的企業相對于它的競爭者而言將獲得成本上的優勢。三、降低成本和顧及地域差別的壓力在全球市場上進行競爭的企業通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業提出了相互矛盾的要求。（一）降低成本的壓力1、商品性質（如大宗商品）2、消費者的品位和偏好相似或相同3、行業及行業內競爭情況4、消費者力量（二）顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：1、消費者品位和偏好的差別。2、基礎設施和傳統慣例的差別。3、分銷渠道的差別。4、東道國政府的要求。5、影響（1）顧及地域差別的壓力意味著企業可能無法完全獲得經驗曲線和區位經濟的好處。（2）顧及地域差別的壓力還意味著企業可能無法把與自己核心能力有關的技能和產品完整地從一個國家轉移到另一個國家。四、戰略選擇在國際市場上企業采用四種基本的競爭戰略：國際戰略、多國戰略、全球戰略、跨國戰略。（一）國際戰略特征：采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值。這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品。這些企業把產品開發功能放在本國進行。然而，它們也傾向于在有業務的主要國家設立生產和營銷功能。雖然它們也根據當地的條件制定產品和營銷戰略，但這種行為的規模是有限的。國際企業的總部最終保持著對營銷和產品戰略的牢牢控制。案例：寶潔公司寶潔公司的國際戰略寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達200億美元。和聯合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統治地位的公司。第二次世界大戰以后，寶潔公司通過采取國際戰略向海外擴展。公司把在美國開發的品牌和制定的營銷策略轉移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業。新產品開發和營銷戰略首先在美國進行，然后再轉移到其他國家。雖然為了照顧各國之間的差別，公司對營銷策略進行某些調整，然而這種調整是微乎其微的。70年代，當寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經度過了13個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬美元。寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據80％的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8％。三家日本生活消費品公司占據了市場的統治地位。寶潔公司在美國開發的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產品的推出，金大公司進行了大規模的營銷活動。結果這家公司立竿見影地獲得了30％的市場占有率。寶潔公司亡羊補牢，認識到必須對產品進行修改才能迎合日本消費者的口味。現在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30％。寶潔公司原來專為日本市場開發的整齊小巧型尿布目前已經成為美國市場上最熱銷的產品。在日本經營一次性尿布的經驗促使寶潔公司重新考慮它的新產品開發和營銷哲學。這家公司現在已經承認以美國為中心的經營方式已經不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產品開發和營銷任務下放到日本和歐洲的子公司完成。結果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產品也可以在美國以外的地方開發出來。然而寶潔公司在進軍波蘭洗發香波市場時的表現卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫作沙萱牌無需整燙洗發香波（VIDALSASSONWASH&GO）。這種二合一的洗發、護發香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產品。為了配合這次促銷運動，公司發起了一場營銷運動，其規模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶潔公司在波蘭洗發香波市場上獲得了30％的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。后來有傳言說，這種產品會產生頭皮屑并且造成脫發。以后又傳出關于這個產品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了。”今年早些時候，波蘭總統瓦文薩提出總理職務也由他一人兼任時，有人把這個提議戲稱為“真像是沙萱無需整燙二和一洗發香波的解決方案。”寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。據位于華沙的一家叫本特（Pentor）的市場研究公司的調查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數是喜歡這個廣告的人數的3倍。本特公司還認為,由于長期的共產主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是甩掉無人問津產品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結果必定會事與愿違。有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發的美國消費者開發的，對于不那么在意個人衛生的波蘭消費者而言，這種產品過于復雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當地消費者的口味和偏好，把在美國開發的產品和營銷戰略不加任何修改地全盤轉移到另外一個國家。提示：當企業擁有寶貴的核心能力而外國市場上的競爭者又不具備這種能力，并且企業所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰略就是有道理的。在這種情況下，國際戰略能夠給企業帶來豐厚的利潤。當顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰略的企業將輸給那些更加重視產品和營銷戰略本地化的企業。不僅如此，由于生產設施的重復性建設，采取國際性戰略的企業將付出較高的經營成本。因此當成本壓力較高時企業采取這種戰略就不合適。（二）多國戰略特征：采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。與國際戰略性企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。與這種戰略一脈相承的是，它們還傾向于在有業務的主要國家建立一整套的價值創造活動（包括生產、營銷和研究與開發）。因此，在一般情況下這些企業無法獲得經驗曲線經濟以及區位經濟的好處。很多多國型企業的經營成本很高。提示：當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。由于生產設施的重復性建設所造成的高成本，這種戰略不宜在那些成本壓力很大的行業中使用。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟。結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。（三）全球戰略特征：采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業一般不針對各地的情況調整它們的產品和營銷戰略。相反，全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。提示：當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰略是最適宜的。當顧及地域差別的壓力很大時這種戰略是不適宜的。（四）跨國戰略在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國。這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。企業的經營才能和產品的流動不應該是單向的，也就是僅僅從母國企業流向海外子公司相反，經營才能和產品應該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這個過程叫作全球學習。試圖同時實現這些目標的企業所采取的戰略稱為跨國戰略。提示：當企業面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力都很高時，采用跨國戰略是最適宜的。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢。然而采用這種戰略卻并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。（五）小結五、戰略聯盟戰略聯盟一詞是指潛在的和實際的競爭者之間所簽訂的合作協議。戰略聯盟可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資并且享有企業的股東權益（例如富士-施樂）；或者短期的契約性協議，即兩家公司同意就某項課題（例如開發某種新產品）進行合作。（一）戰略聯盟的優勢1、戰略聯盟方便了企業進入國外市場。2、使得企業能夠分攤新產品和新工藝開發的固定成本（和相關的風險）。3、戰略聯盟可以實現企業技能和資產的互補，因為聯盟中的任何一家企業都不能夠獨自開發這些技能和資產。4、戰略聯盟可以幫助企業制定有利于自己的行業技術標準。（二）戰略聯盟的缺點戰略聯盟使企業的競爭者們能夠以低成本獲得技術和市場。六、讓戰略聯盟運作起來戰略聯盟的成功似乎取決于三個主要因素：合作伙伴的選擇，聯盟的結構以及聯盟的管理方式。（一）合作伙伴的選擇好的同盟或者合作伙伴具備三個主要的特點：1、好的合作者可以幫助企業實現戰略目標—不論這個目標是市場進入、分攤新產品開發的成本和風險，還是獲取關鍵的核心技能。合作伙伴必須具有企業所缺乏或者重視的能力；2、好的合作伙伴對聯盟的目的應該和本企業有共同的認識。如果兩家目的截然相反的企業試圖結成戰略聯盟，那么這種關系將不會和諧，不會開花結果，雙方將不歡而散。3、好的合作伙伴不大可能為了自己的目的而機會主義地利用它的合作伙伴。為了增加選擇好伙伴的命中率，企業必須做到以下三點：1.盡可能收集與潛在同盟有關的、公開披露的信息。2.從知情的第三方獲取信息。3.在訂立同盟關系之前要盡可能地了解合作伙伴，這包括高級管理人員之間面對面的會談（也許還包括中層管理人員）以保證彼此情投意合。（二）聯盟結構1、對于那些企業無意轉讓的技術，聯盟結構如果不能完全加以杜絕的話，那么它也應該使這種轉讓變得困難。聯盟一方應該對自己的產品設計、產品開發、生產以及產品服務進行結構上的設計，從而把關鍵性技術“隔離起來”，防止它們泄露給聯盟伙伴；2、為了防止聯盟伙伴的機會主義行為，企業可以把契約性的防范措施寫入聯盟協議中去；3、聯盟雙方可以事先約定就各自所需的技能和技術互通有無，從而使雙方都有公平獲利的機會。交叉許可協議是實現這個目標的一個途徑；4、如果企業能夠事先獲得聯盟伙伴重大的、可信的承諾，就可以把聯盟伙伴采取機會主義行為的可能性降到最低水平。（三）管理戰略聯盟1、建立信任；2、向伙伴學習。瑞典的宜家（IKEA）公司宜家公司最早是由因格瓦·康普拉德（IngvarKamprad）于40年代在瑞典建立的。該公司在最近幾年中迅速成為世界上最大的家用裝飾品零售商之一。在向全球市場擴展的最初階段，宜家公司忽視了國際成功的零售業法則，即必須使產品符合各國的口味和偏好。相反，宜家公司堅持自己的觀點。這種觀點用公司創始人康普拉德的話說，就是不論在世界什么地方，公司都應該銷售具有“典型瑞典風格”的基本產品系列。該公司還堅持采用生產導向型戰略，也就是說，由瑞典的管理層和設計人員決定應該銷售什么，然后把產品展示給世界公眾，而很少研究人們的實際需要。不僅如此，公司還在國際廣告中強調自己的瑞典出身，甚至堅持要求商店采用“瑞典式”的藍黃色調。雖然公司打破了國際零售業的重要法則，但它在世界各地以相同的方式銷售在瑞典設計的產品的做法似乎奏效。1974年，宜家公司只有十家連鎖店，而其中只有一家位于斯堪的納維亞半島以外，每年的收入只有2.1億美元。而到了1994年，該公司已經在26個國家擁有125家分店，年銷售額接近50億美元。1994年，只有11%的銷售量是在瑞典獲得的，在其余的銷售量中，29.6%來自德國，42.5%來自西歐的其余部分，14.2%來自北美。宜家公司在北美的擴展是它最近的國際舉措。宜家公司成功的基礎是向客戶提供物有所值的產品。該公司的經營之道是首先建立一個全球性供應商網絡，該網絡由分布在67個國家的2700家企業組成。宜家公司的供應商們能夠獲得長期合同和技術咨詢，還能夠從該公司租賃到設備。作為回報，宜家公司要求獲得包銷合同和低價格。宜家公司的設計