投資集團財務管理制度□□投資集團財務管理制度一、總則第一條為了規范集團內部各單位的財務行為及相互間財務關系，維護國家及公司的利益，提高公司財務管理水平和經濟效益，依據《中華人民共和國會計法》、《企業會計準則》、《企業會計通則》、《商品流通企業財務制度》等規定，特制定本制度。本制度適用于中國**投資集團有限公司（以下簡稱中國**）本部、全資子公司及各控股公司（持股比例超過50%）。第二條全資子公司、控股公司應當根據國家有關規定及資產所屬關系，依照本制度建立健全企業內部財務管理辦法，做好財務管理的基礎工作，服從中國**的管理、監督、檢查，定期報送會計報表及財務報告。第三條中國**本部、全資子公司及控股公司的法定代表人為各企業財務工作的總負責人，對本企業的財務狀況和財務管理負總責。財務總監是中國**財務工作的具體負責人，協助總裁領導開展公司的財務工作，具體有以下工作職責：（一）編制和執行預算、財務收支計劃、信貸計劃、擬定資金籌措和使用方案，開辟財源，有效地使用資金；（二）建立健全經濟核算制度，利用財務會計資料進行經濟活動分析；（三）參與研究、審批企業有關財務經濟事項會簽企業上報、下發有關財會、經濟管理等方面文件。全資子公司、控股公司的財務經理由中國**直接委派。（具體管理辦法另見《財務經理委派暫行辦法》）第四條財務部門是綜合管理部門，應當全面履行企業財務管理職責，主要包括：（一）具體組織編制企業財務收支計劃（財務預算），并負責具體落實、執行和調控工作。（二）負責企業銀行帳戶管理和資金籌措，保障企業各項資金安全及良性循環。（三）負責對企業內部各項經濟活動實施財務監督，對全部財務收支和經營成果的核算、分析與考核，組織實施企業內部分配，編報企業財務報表和財務決算，計算繳納各種稅金和應交款項。（四）中國**資金財務部除負責本部日常工作外，還應履行以下職責：1、負責對全資子公司、控股公司的財務管理工作；2、財務報表的編制及匯總工作；3、負責對參股企業的財務審核工作；4、負責本部及全資子公司資金的統一調配工作；5、負責本部、全資子公司、控股公司財務網絡化工作；6、負責全資子公司、控股公司財務人員的培訓以及派出財務人員的管理工作。（五）參與企業發展和機構設立（撤并）研究，參與企業重要經營（投資）活動可行性分析、決策及實施，參與經濟合同研究與洽談，參與審查、實施企業經營計劃、參與制定其他有關企業內部管理制度。第五條各企業的一切財務收支，各項經濟活動及各項資產均需納入企業財務管理范疇，接受企業財務監督和國家財政、稅務、審計監督。二、財務核算與監督管理辦法第六條公司的財務管理應按照“統一領導、分級管理、分級核算”的原則，實行總經理負責的財務管理體制。按產權關系和經營協作關系，分為本部、全資子公司、控股公司。本部是公司的投資中心、決策中心和調控中心；全資子公司、控股公司是獨立的經濟法人，實行獨立核算，但財務與中國**財務掛鉤。除特殊安排外，中國**和各子公司財務部門各自負責對外辦理所有稅費的計征、清繳工作。對外財務報表由中國**資金財務部負責合并。第七條中國**資金財務部對所屬子公司的財務工作進行定期或不定期的檢查和指導。內容為：1．核實本單位的庫存現金和銀行存款并核實其使用情況是否符合規定；2．核實各項實物財產是否帳實相符，有無呆滯、殘損、變質的庫存商品；3．檢查全部的債權、債務（含內部往來款項），重點檢查逾期未收款及呆死帳，規范其財務帳目；4．檢查財務收支帳目，特別是費用開支帳；5．檢查固定資產的購置、管理及使用情況；6．檢查和分析本單位在經營過程中存在的問題，幫助其改進。第八條每個月份終了后，所屬子公司須在規定時間內向中國**資金財務部報送會計報表，并按規定在每個會計年度結束后報送決算報表。對上報的資產負債表中的債權、債務、固定資產等應附簡明扼要的說明。三、預算管理辦法第九條公司預算審批最高權力機構為公司董事會。公司資金財務部為預算編制的具體工作部門。第十條每年第三季度，公司資金財務部根據董事會及公司總裁的要求，負責組織討論和下達下年預算工作指導方針和主要預算目標（包括經營方針、重點投資、成本和費用控制目標及主要措施、資金管理目標）；每年十月底前所屬子公司將下年度預算上報資金財務部資金財務部根據各預算單位預算進行匯總和編制綜合預算，于每年十一月底前對所屬單位上報的預算和綜合預算進行評審，并對預算進行綜合平衡后報公司領導。四、資金計劃管理和使用辦法第十一條中國**本部、全資子公司及各控股公司的資本，應按照投資主體劃分界定為：機構驗證，健全實收資本入帳的各項程序，確保資本金的安全。投入企業的資本金，不得任意抽走。第十二條中國**資金財務部負責公司整體資金的籌措和調配管理公司財務部在資金調配過程中有權對資金的使用進行監督和管理。中國**本部、全資子公司及各控股公司所有資金的管理權在各企業財務部門。除財務部門外，其它部門不得開設銀行賬戶。任何部門（人員）不得搞帳外帳，不得私設小金庫，不得搞資金“體外循環”，不得私存、私轉企業經營資金和其他各項資金。企業財務部門開設銀行帳戶須經財務主管領導和法人代表審批。企業所開各類銀行帳戶，每年必須如實報中國**資金財務部備案。第十三條為合理使用資金，加速資金周轉，以提高資金的使用效率，公司資金實行內部調劑。按有償使用原則計算利息成本。第十四條所屬子公司所需的大額資金，中國**資金財務部提供融資或擔保服務，所發生的利息及有關費用全部由用款單位承擔。全資子公司一律不得對外提供擔保，如有特殊情況，需事先報中國**審批。第十五條對于本部及所屬各單位所需資金的管理，各部門對經營業務所需資金，應按年、按季、按月編制用款計劃，由部門負責人簽字后送交中國**資金財務部，以便籌措資金。第十六條關于對外采購，公司本部及所屬各單位應從嚴掌握，原則上不預付貨款。特殊情況經總裁或總監批準可預付部分貨款。第十七條支付采購貨款時，業務部門必須提供采購合同、國家認定的正式發票，否則財務不予付款。第十八條正常業務性資金的支付應有業務部門負責人的簽字；并根據各級限額規定，經過應有審批手續。非正常經營性資金的支出則必須先經部門負責人審批后報主管總裁批準。五、固定資產管理辦法第十九條對固定資產的管理，公司本部各部門及所屬各單位要有一位領導負責，實行統一領導歸口管理，分級負責，責任到人的管理責任制。第二十條凡使用年限在一年以上，單位價值在2000元以上的房屋、建筑物、運輸設備、工具及其他經營管理辦公用具，列為固定資產管理。不同時具備上述兩條的列為低值易耗品管理。第二十一條固定資產的購置應根據實際需要和資金、技術等條件全面考慮，統籌安排，編制年度預算或計劃。1．對中國**本部：凡屬預算內購置，購置金額在5萬元人民幣以內的，由部門負責人簽字后報主管總裁批準；超過5萬元人民幣（含5萬元人民幣）不足10萬元人民幣（不含10萬元人民幣）的，經部門負責人簽字后報主管總裁和財務總監聯合批準；超過10萬元人民幣（含10萬元人民幣）的，經部門負責人簽字后報主管總裁，由財務總監、總裁聯合批準。凡屬超預算購置，不論金額多少一律經部門負責人簽字后報主管總裁、總裁批準后方可購置，不得先購后報。2．對全資子公司：購買固定資產單價超過20萬元（含），或一次購買總價在20萬元（含）以上的，須向中國**資產管理部提出申請，由資產管理部執行報批手續。3．對控股及參股公司：中國**行使股東權利，原則上不具體干涉控股或參股公司的資產購置工作。第二十二條對現有固定資產要妥善保管，合理使用，建立固定資產實物明細帳，對全部固定資產都要編號登記，有關部門設專人管理，每年清點核對。第二十三條對固定資產的贈送、轉讓、報廢、變價處理，按固定資產處理辦法執行。對盤盈、盤虧、毀損的處理，應列出清單，經各單位負責人簽字后報公司備案，并作帳務處理，不得搞帳外固定資產。第二十四條嚴格按照規定及時足額計提固定資產折舊，折舊費要記入專門科目。第二十五條各企業要建立健全固定資產的調入、調出、盤盈、盤虧清理的管理制度及相關手續，建立固定資產臺帳和設備的使用、維修、檢修崗位責任制。年終必須進行清查盤點，盤盈、盤虧要說明原因，明確責任，報經領導批準后，計入營業外收支，報廢損失較大的可在二年內分期攤銷。全資子公司對固定資產實行有償轉讓、出租、變賣、抵押借款、對外投資等，總金額超過RMB20萬元（含RMB20萬元）的，應報中國**審批。中國**有權對全資子公司的固定資產實行統一調撥。企業兼并、投資、變賣、租賃、清算時要依法對固定資產進行評估，其增減值按制度規定辦理。六、對外投資管理第二十六條公司及所屬單位根據國家規定，可采用貨幣資金、實物、無形資產等方式向其他單位進行投資。第二十七條公司應加強對投資的管理，建立管理制度，完善審批程序和日常管理，加強立項審批、監控、效益回收等方面的工作，有效地控制投資方向，提高投資效益。全資子公司及各控股公司對新投資項目必須作可行性分析報告，包括市場分析，投入與收益預測，現金流量預測，商業風險分析與防范，法律障礙與風險分析，并提出資金籌措方案及措施。各企業法定代表人及項目負責人，對投資項目的保值增值應全面負責，年終向中國**報告投資項目的現狀、風險及其收益情況。投資項目存有重大隱患或出現虧損時應及時報告，并提出具體轉變措施。對原有投資項目每年度要進行一次徹底的清理，投資意向合同不完整的要及時修訂、補充、完善。對沒有明顯效益的投資項目，要關、停、并、轉，及時撤回投資。第二十八條全資子公司的對外投資應納入公司統一計劃，不得自行對外投資。具體規定見《中國**投資集團有限公司投資管理制度》。第二十九條中國**、全資子公司及各控股公司以聯營方式對外投資時，必須與聯營方簽訂詳細的合同或協議，明確權、責、利。向境外投資，應根據國家外匯管理條例的規定，報有關部門批準，任何企業不得以私人名義注冊公司或購買房地產和開設帳戶，特殊情況必須報經中國**領導批準，并辦理“委托代理聲明書”、“股權聲明書”等具有法律效力的產權歸屬手續。第三十條凡企業對外投資擁有控股權的采用權益法核算，作為被投資企業的所有者權益發生核算。第三十一條采取認購股票、債券等方式對外投資，一律報經中國**審批。經批準所購有價證券，應由財務部門專項登記、專人保管任何人不得擅自調用或轉借。轉讓有價證券應由原承辦機構（人員提出轉讓意見書（包括轉讓理由、對象、價格等），經財務部門和財務主管領導核準，報企業法人代表或企業領導會議審批。第三十二條各企業對外投資分回的利潤、股利、債券利息等計入企業投資收益；對外投資分享產品或以產品抵作投資分利的，應按分享產品的同類商品售價計入投資收益。第三十三條各企業在進行對外投資過程中應當強化項目投資管理，定期收集被投資方的財務報表和其它報表，定期（至少每年一次）組織有關人員對各項投資進行階段風險預警及效益分析、評估，并根據評估結果，采取相應措施，以確保投資安全和投資收益。七、成本和費用管理第三十四條企業支出，包括商品進價成本（或營業成本）、經營費用、銷售（營業）稅金及附加、管理費用財務費用、其它業務支出、投資損失、營業外支出、所得稅等。企業的一切支出，須由財務部門歸口審核支付。第三十五條公司及所屬各單位應根據國家成本管理要求，制定內部成本管理辦法，加強成本管理責任制，降低成本費用，控制消耗節約開支，提高企業競爭力。第三十六條公司財務部門負責編制成本費用預算，組織成本核算，監督控制各項費用的支出，定期分析、考核成本費用執行情況。采取有力措施不斷改善成本費用管理。各職能部門按分解到本部門的成本費用預算進行控制和管理。第三十七條所屬各單位財務部門應參與對外合同的簽訂，重點審查價款、預付款、結算方式及結算時間、稅收條款、可兌換貨幣比例條款、索賠、罰款及意外處理等。第三十八條各企業應根據經中國**審批的企業年度財務收支計劃（財務預算），按支出類別分別明確主管部門及其責任指標，嚴格控制各項支出，努力降低成本、費用，不斷提高資金使用效益。因特殊情況發生預算偏差，有關部門應及時會同財務部門調整財務計劃（預算），并按原審批程序報批。否則財務部門有權拒絕辦理支出業務。第三十九條商品進價成本。國內購進商品包括購進商品原價和購進環節稅金；國外購進商品包括城里進價成本和達到目的港口以前發生的各種支出。委托其它單位代理進口的，包括支付給委托單位的有關費用。購進商品的購進折扣或索賠收入，要沖減進貨成本。第四十條商品流通費，包括經營費用、管理費用和財務費用。各企業每年應根據中國**的要求，編制年度費用計劃，建立嚴格的內部預算制度、費用審批制度，明確各項費用管理的權責歸屬。嚴格控制差旅費、業務招待費、涉外費、福利費用的支出，制定內部的管理辦法和獎懲辦法。第四十一條各企業工資性支出（不包括以前年度結余的應付工資中開支部分）必須全部計入費用，各企業應實行工資總額與實現利潤掛鉤。代扣代繳的個人所得稅，從應發個人工資中扣除，不得計入成本費用。第四十二條工會經費、職工福利費按國家、地方政府的規定標準計提。第四十三條對國家財務制度未明確列支渠道，而又允許開支的一些支出，如誤餐費、書報費、交通費、防暑降溫費、城市煤氣管理費等，統一從管理費用中列支。具體標準參照當地有關規定執行。第四十四條其它業務支出，包括企業從事貨物經銷等主業以外的其它各項業務活動而發生的成本和費用支出，應據實審核列支。其它業務項目較多、支出頻率較高、數額較大的，應當分別業務項目按有關財務制度組織核算和管理。第四十五條投資損失，包括各項投資發生應由企業負擔的各種實際損失，應當查明原因，分清責任，經總經理會議研究處理。是其它單位責任的，應堅持索賠；屬內部人員責任的，應給予必要的行政和經濟處罰。索賠和處罰收入，沖減投資損失。企業確認列支的投資損失，須專題報中國**審批。第四十六條營業外支出，包括固定資產盤虧及其變賣損失、因自然災害造成的企業資產非正常損失、經營賠償金、違約金、公益救濟性捐贈等。各項營業外支出，應當由主管部門（經辦人）提交專題報告，經財務部門審核，報財務主管領導或企業領導會議審批。其中應由保險公司賠償或責任人承擔的部分，沖減該項支出；符合規定的捐贈支出，不應超過企業應納稅所得額的3%。第四十七條所得稅指按國家企業所得稅法規規定應當繳納的企業所得稅。按稅法規定計算繳納列支。第四十八條企業各項支出應當做到：經營資金支出按計劃，非經營資金支出按標準，重大或特殊開支須專項審議；開支合理，內容真實，票據合法，手續齊全；原始憑證、報銷憑證、記帳憑證互不代用；制定落實借款與報銷雙重審批制度和經手、審核（驗收）、領導審批、簽字制度。任何部門、個人不得報銷與本企業經營、管理無關的費用，不得亂擠、亂攤成本費用，不得虛報冒領各項經費。否則，企業財務部門和財務人員有權拒付，并按規定追究有關人員責任。八、附則第四十九條各子公司、控股公司應當定期或不定期組織財務管理工作考評，表揚、獎勵先進，批評、鞭策后進，總結交流經驗，不斷提高財務管理和企業管理水平。中國**將制定相應的財務考評辦法，對各全資子公司、控股公司的財務管理工作實行定期考評。第五十條各子公司、控股公司應當根據國家的有關規定，結合貫徹本制度，制定適合本企業實際情況的、內容詳盡、切實可行的分類財務管理辦法，并上報中國**備案。第五十一條對違反制度規定的，由各子公司、控股公司財務部門視情節采取罰款、撤職處理。違反本制度情節特別嚴重者，或造成重大經濟損失的，須另予黨紀、政紀處分；觸犯刑律的，依法追究刑事責任。第五十二條本制度自2002年月日起執行。以往有關規定與本制度不一致的，以本制度為準。本制度若與國家或上級有關法規、規章相抵觸，則以有關法規、規章為準。第五十三條本制度由中國**資金財務部負責解釋，并由其組織、監督執行。第五十四條本制度由中國**總裁辦公會決定修改與補充。第五十五條本制度自中國**總裁辦公會批準，總裁簽發之日起公布、實施。□□□關于分析財務公司風險的控制及管理在企業集團

的應用□□下面是關于分析財務公司風險的控制及管理在企業集團的應用的范文，歡迎閱讀借鑒，希望你喜歡。新常態下，企業在推行多元化經營發展戰略的同時也使企業集團面臨著一系列的更大的財務管理難題，如果想要解決好企業集團在生產經營過程中所面臨的諸多困境和難題，就需要加強對財務公司的財務管理和控制，從而保證企業集團的財務安全，以期促進其可持續發展。一、企業集團財務公司財務管理存在的問題（一）財務權利集中在子公司現階段，部分企業集團財務公司在財務管理工作中具備資金自由支配的權利，所以，一定程度上影響了企業集團對于分公司財務控制的效果，甚至增加了違規行為出現的幾率。另外，不管是企業集團，還是下屬的財務公司，對于企業決策來講，程序機制嚴重缺乏，而且監督體制并不完善，所以，使得財務權利集中性特點明顯，最終制約了企業財務管理工作的開展。（二）事前與事中控制工作不完善對于企業集團來講，因為事前與事中控制工作存在不完善之處，所以，嚴重影響了企業集團管理工作的目標落實。始終依靠事后監督的方式，已經難以滿足現階段財務監督工作的要求。與此同時，在管理工作方面，絕大部分企業與集團企業在開展全程監督的過程中存在較大的難度。特別是大規模企業集團，在監督工作落實方面也存在一定的問題。除此之外，因為事前控制與事中控制的操作具體化特點不明顯，所以，控制工作始終停留在形式層面。（三）會計信息真實性有待提高現階段，財務公司的會計信息失真性十分頻繁，所以，嚴重影響了會計管理工作的正常開展。其中，一旦企業集團管理效果混亂，也同樣會增加會計信息失真問題的發生幾率。會計信息失真將會使企業的管理層在決策時出現決策失誤，從而給企業的長期穩定發展帶來很大危害。會計信息失真現象主要表現在以下幾個方面:會計憑證在填寫過程中缺乏原始憑證作參考;人為更改會計數據制造假賬或隱瞞企業收入及利潤;企業資產具體數額不清楚、債務額度不實際等。（四）財務公司資金管理尚處于不規范狀態，企業集團資金使用效率偏低目前來說，企業在資金管理上的方式尚處于落后地步，從而導致財務公司在財產物資管理方面的工作力度也較小也不夠大，然后在投資、融資、采購、銷售等各個程序運作過程中缺乏科學的管理體制加以限制，其結果是很多薄利企業出現大額虧損現象，難以持續經營下去，對集團來說就是資金浪費。二、企業集團對財務公司風險的控制及管理對策（一）加強對財務公司的授權控制，強化企業集團財務控制力財務公司的授權控制所指的就是企業集團以授權書這一形式明確規定授權的事項與資金的限額，其中，以易流失的資金與易消耗資金為主，而且，企業團應當保證授權規則內容的明確性。在完成授權工作后，在各項資金審批、檢查以及控制制度方面，總公司一定要加以重視。與此同時，針對重要貸款以及資金項目應當開展專項的追蹤管理工作，全面規范財務公司在投資與貸款方面的行為。除此之外，總公司還應當不斷提高財務公司授權控制力度，概括來講應當對財務公司的財務運作狀況進行嚴格地監督，進一步推動企業集團的經營的正常化發展。（二）對財務公司指標層層分解，將企業的各項目標都落到實處企業集團通過對其任務指標進行層層分解，通過數字化的管理措施，可以把各項工作指標演變成可控指標落實到財務公司，將事前預防、事中控制、事后反饋這些控制過程，最終通過指標化的數字考核來實現對財務公司的考核。通過這樣的方法可以將財務公司的投資、融資、采購、銷售等環節都融入在企業的總體監督下進行，以期實現企業集團的最終目標。（三）完善內部控制制度，財務總監委派，提升會計信息質量首先，企業應建立健全比較嚴格的內控制度，并將這一舉措落實到財務公司的整體運行管理過程中，從而保證會計信息的公正性、合法性。財務公司要及時糾正會計工作中存在的一些失誤。其次，通過對財務公司派駐專業的財務總監，并且保證其對被派駐企業的獨立性，加強對子公司財務信息的監督，同時要確保監督的權威性。（四）加強現金流預算管理，提高資金的時間價值若要實現企業的可持續發展，就一定要有資金的大力支持。其中，現金流預算管理工作是重點，同時也能夠充分體現企業資金管理水平。為此，可以通過以下兩種方法來全面增強企業的現金流預算管理工作。首先，應當對企業在未來發展過程中的現金流狀況進行有效地預測，以保證企業能夠落實資金的統一管理。對現金流預測的合理性是企業可持續經營的重要前提，同時，還需要對企業的收支盈余狀況進行相應的預測，并全面衡量企業集團資金的需求，保證企業對資金使用進行統一地規劃。財務公司按周、月、季、年編制資金需求及收支方面的預算，報企業財務審批后加以執行。其次，應當構建企業內部銀行，進而集中財務公司閑置現金流，使得資金使用率有所提升。同時也可以加強對財務公司的資金監管力度，通過企業內部間的資金借貸，使資金在企業內按照市場化的原則體現資金的時間價值。三、結語總而言之，我國新的發展水平下，隨著企業集團的發展規模不斷擴大，其下屬的財務公司也將越來越多，財務管理工作也變得更為復雜，出現財務風險的概率將會大幅度提高，企業集團只有從自身實際情況出發，對財務公司的財務風險進行合理有效的控制和科學的管理，才能在經濟發展新常態下穩定高效的發展壯大。精選案例：中糧集團的戰略轉型(1)-管理資料□□中糧集團從糧油食品貿易、加工起步，逐步向實體領域發展，成為一家涉及農產品加工與貿易、金融、地產等多產業、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業500強，□在新戰略思想的指導下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、品牌食品、地產酒店、土畜產、包裝、金融九個板塊業務構成的產業發展新格局，基本實現了貿易向產業的轉型。中糧的競爭力也得到很大提高：與2004年相比，中糧2008年的總資產、營業收入增長1倍多，經營利潤增長5倍、凈利潤增長3倍以上。1.傳統戰略以貿易為主導的戰略1987年以前，中糧是典型的外貿類企業，靠著外貿壟斷權和資源權來生存和發展。1992年，中糧開始由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。1996年，中糧提出“四三三”經營格局——進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%，實業成為公司經營格局的重要組成部分。中糧將其全部實業項目劃分為糧食油脂加工，農副產品種植養殖，酒、飲料生產，工業食品加工，包裝，倉儲運輸，酒店經營和物業開發八大系列。至2004年，中糧福臨門牌食用油，在國內市場的占有率名列同行業第二;長城干紅、干白葡萄酒的銷量，在中國葡萄酒行業中排名第二;“金帝”巧克力，在國內市場的占有率位居第三;中糧可口可樂有限公司，是可口可樂在中國大陸的第三家獨立裝瓶商。中糧在酒店、麥芽、面粉、金屬包裝等幾個重要的投資項目上也獲得了成功。2004年12月，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧，成為中糧集團新的董事長。2004年底的中糧，傳統外貿依然是比較主導的業務。傳統戰略的弊端第一，發展戰略思路相對簡單，不系統□從這些描述來看，中糧缺乏系統性的戰略思維，沒有構建有效的戰略以及戰略的實現路徑，各職能戰略缺乏內在的邏輯性，存在一定的盲目性。第二，業務模式單一隨著國家進出口經營權的放開，原先擁有的壟斷優勢逐步喪失，中糧集團開始遇到戰略困境。中國加入WTO后，中國的外貿管理體制進一步向WTO的原則靠攏，純粹外貿公司不僅業務量會越來越小而且競爭對手會越來越多。中糧公司近幾年進出口業務方面的貢獻越來越小，實業貢獻越來越大。傳統外貿企業賴以生存的條件發生了改變。中糧集團單一的貿易業務模式，使得集團利潤來源也比較單一，對集團的風險性非常大。2.中糧全產業鏈戰略“環境決定戰略”。中糧集團進入新世紀后，面臨的外部環境發生了巨大的改變，無論是國際的還是國內的，這就要求中糧集團“謀定而后動”，需要在使命愿景、發展戰略、業務戰略等方面進行根本性的改變，實現由單純的貿易型企業向全產業鏈模式的轉變以規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化。中糧集團的使命愿景2004年初，董事長寧高寧從華潤集團空降到中糧集團后，就提出“中糧必須回答中糧是什么樣的企業”，這是任何一個企業必須思考的戰略核心命題。中糧集團的產品主要是糧食貿易、農產品加工、食品制造、生物質能源生產、地產等，也就是為廣大的消費者提供吃的和住的。因此，無論從中糧未來發展空間看、自身定位，還是今天的發展基礎還是從國家宏觀需要來看，中糧作為央企，最需要發揮作用的地方就是食品安全，包括食品總量和質量安全。□□□關于集團企業全面預算管理的探討-管理資料□□□全面預算管理的含義對企業而言，預算就是用數字編制未來某一時期的計劃，即用財務數字或非財務數字來計量預期的結果。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程。全面預算管理則指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。與傳統的計劃安排相比，全面預算有其特定的含義。全面預算不是生產技術財務計劃。在計劃經濟下，企業以安全生產為關注焦點，編制生產技術財務計劃。由于產品、設備、材料和人力的價格和供求數量由宏觀主體確定，企業的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。生產與技術的計劃，在市場經濟下僅僅反映了企業管理活動的部分，價格由市場確定，并且企業的經營行為依賴于對市場信息的擁有度，因而，生產與技術的計劃并不能成為企業預算的全部。全面預算不是目標利潤—目標成本管理。在轉軌期，我國企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟主體在不斷轉換經營機制，許多企業開始實行目標利潤—目標成本管理，企業對未來經濟的預測由計劃轉變為預算。雖然目標利潤—目標成本管理推動了企業經營思想和管理方法的轉變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實行過程中，企業只注重利潤指標，而對資金的使用效率、資產質量等方面沒有給予足夠的重視。全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現代企業管理的國際慣例。在大型企業，有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用，促進企業從粗放型向集約型的轉變，并使預算管理關注的重點從經營結果延伸到經營過程和資本資產運作過程。全國預算管理為管理信息網絡化提供了節點。預算編制、調整、執行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內部治理結構的層次梯級復雜性預算體系的建立、預算內容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網絡信息系統，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業管理控制的信息化、網絡化，它是企業管理信息網絡化的契入點。實行全面預算管理是集團企業的必然選擇集團企業具有規模優勢，有跨區域、跨行業、不同產權組合的特點，在經營上，集制造、流通、科研、貿易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復雜性。全面預算管理作為一種事前控制手段是集團企業的必然選擇。2.1全面預算管理的集團企業法人治理結構的必然選擇在市場經濟發達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業管理方法。入世后，在與世界經濟協調過程中，我國企業面臨管理方法的國際選擇。集團企業以其規模優勢處于協調的前沿。由于集團企業法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業以現代企業制度為標準加強科學管理的需要。就集團企業而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內容和預算流程等方面的理論建設問題。在集團企業內部，核心層、緊密層和松散層企業之間體現了母公司、全資子公司、控股公司和參股公司的產權裙帶關系，維系這一產權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結構，體現所有權與經營權的分離和所有權對經營權的約束。在兩權之間，必須夏收在可控的“技術路徑”。全面預算作為所有權結經營權的控制手段，有助于解決集團企業夏收續中不可避免的下列弊端。股權過度集中引起的所有權對經營權的過度干預。在絕對控股集團內部會不可避免地產生股權過度集中現象，進而導致非率的治理結構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東;在決策上，集團企業依仗其健全的層次控股關系，理論上強調股東大會的最高權力地位和集團董事會的最高決策地們，但作為控股股東代表，自然在日常管理中滋生“管理人”權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經營權進行期中干預。以全面預算形式，確定集團的經營業員目標，并以此作為企業運作的法律規范，規避和淡化集團企業天然的股權集中而對經營權的過度干預。高代與面本和低代理效率。在集團企業層級法理結構中，股東與董事會、董事會與經理人員以及股東與監事會之間有著典型的委托——代理關系。委托人力圖有效地監控代理人的行為，考核代理人的業績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。由于集團內部委托人與代理人之間存在目標函數差異、信息不對稱、現任不對稱、委托代理契約不健全和集團企業內部代理的時空距離較大等原因，委托人很難監控代理人的行為，代理人利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，使集團承擔高代理成本和低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托——代理的契約關系并通過預算執行和考核來評價代理業績，有助于減速少代理成本，提高代理效率。集團法理結構失衡，“內部人控制”流行。集團企業如果缺乏所有人約束和代理臨控，會導致企業治理結構的失衡，引發“內部人控制”狀態企業的董事長、總經理會集所有權與經營權于一身決策、執行與監督職能的合一，從而引發掌權人的尋租行為而危及股東利益。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確“內部人”的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現企業管理的民主化。激勵與約束不相容，集團企業家成長困維。在集團企業之間因為存在行業差別、區域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經營權人的可比度較低，激勵機制在集團內部的適用性較差;相反，由集團統一確立的約束機制卻必須要在集團企業內得到貫徹執行，這種統一的絕徑束機制與不可比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經營人的心理成本，導致經營權的短期行為，桎梏集團內企業家隊伍的成長，2.2全面預算管理是集團企業財務治理結構的必然選擇財務治理是集團企業法人治理的核心問題。由于集團企業治理結構中存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和信息不對稱股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題，在集團內部會造成經營者損害所有者利益的經濟現象。導入全面預算管理建立有效的財務治理結構，通過集團企業財權的預先安排來約束集團經營行為，有利于解決集團財務治理結構問題。擴大集團企業財務治理范圍。集團企業全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員與員工等不同的利益關系的人在內的財務關系，而不僅僅是集團所有權人與經營權人之間的激勵與約束關系。優化集團企業財權配置問題。集團企業全面預算要在集團內企業間配置財務活動的決策權、執行權、監督權和控制權，體現財權的分配的一般原則是：股東大會擁有財務經營權和日常財務決策權;監事會配置財務監督權。提高集團企業財務治理效率。進行集團企業全面預算管理必須以提高財務治理效率為目的。效率高低取決于經營者在組織財務活動和處理財務關系過程中的能力、動力與約束力發揮。預算對經營權財務行為的約束，使經營者的能力、動力與約束力發揮處于受控狀態，保證財務效率的形成。改善集團企業會計信息質量。對集團企業而言，會計信息失真可能與目標利潤壓力過大有關。經營者懾于母公司的利潤壓力，而調整成本費用，調節利潤。全面預算需要滿足各預算表之間的平衡關系，降低了預算的隨意性，也為經營者利潤調整設置了障礙，從而確保集團會計信息的真實性。現代企業制度要求企業實現科學管理，集團企業導入全面預算管理，必然可以提高企業的科學管理水平。首先，全面預算是建立在市場預測的基礎上，并可以隨市場變化不斷地進行反饋、適應和調整。其次，全面預算需要集團內部所有企業的協調配合和參與。只有在高層的領導下，各集團分子共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。集團企業全面預算管理的模式探討3.1集團企業全面預算管理的組織體系組織體系是指具體承擔預算編