1第三講組織設計與組織變革

組織設計組織變革組織創新2一、組織設計

(一）關于組織的古典與現代的觀點古典組織理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論3組織理論1、古典組織理論泰羅的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論4對古典組織理論的評價將組織看成封閉的系統強調集權不重視人在組織中的作用孤立研究組織活動本身,缺乏聯系52、現代組織理論組織是一個開放的社會系統。特點：1）組織內部不僅是由專業技術分工而形成的層次結構系統，而且包括心理、社會和管理的系統，故稱社會系統2）組織是不斷與外界發生信息與能量交換的開放系統。3）組織是個復雜的整合系統，組織的作用就是整合各子系統以及與環境的關系，使整個組織達到恰當的協調與適應。62、現代組織理論

社會系統學派的組織理論管理過程學派的組織理論經驗學派的組織理論系統管理學派的組織理論權變學派的組織理論7巴納德的社會系統組織理論組織是合作系統，強調人的行為誘因貢獻平衡論。組織是協作意愿的結果，誘因與貢獻之比，決定了組織的存在。并且在貢獻小于誘因時，組織繼續存在權力接受論非正式組織信息溝通8孔茨的管理過程組織理論目標一致原則效率原則管理幅度原則層級原則權責對等原則授權原則職責絕對性原則統一指揮原則靈活性原則業務部門和監督檢查部門分設原則9德魯克、斯隆等的經驗組織理論將“以工作任務為中心”和“以人為中心”相結合，設置組織結構適合高層管理與創新工作的組織結構如：集權的職能性結構，分權的聯邦式結構、模擬式分權結構、矩陣結構以及系統結構等。10卡斯特等的系統管理組織理論組織應采用系統的觀點組織是開放的系統組織由多個子系統組成11湯姆等的權變組織理論組織不存在一成不變的組織結構模式外部環境對組織結構有很大影響不同類型企業有不同的組織結構12組織的構成要素有形要素無形要素組織運營與管理的關鍵要素是無形要素13（二）組織設計與權力配置各種組織結構的特征與適應條件對權力的認識委員會決策的特點14

1、組織結構形式與適應條件組織設計:對組織結構的組成要素和它們之間聯接方式的設計，是根據組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統，選擇合理的組織結構形式的過程。組織結構:組織內部各要素發生相互作用的聯系方式或形式，或者說是組織內各要素相互聯接的框架，一般可用組織系統圖來簡單地表示。15組織設計的依據組織戰略組織規模案例曇花一現的科維特公司.doc技術組織環境16管理層次：組織設立的行政等級的數目一個小的組織，管理者可以進行直接管理。一個龐大的組織，能直接管理的對象有限,必須授權給他人。劃分一定的管理層次，并確定每一個管理層次的管理幅度。管理層次是由公司規模、管理幅度、工作量大小等決定的。17管理幅度：一個管理人員直接管轄的下屬人數英國人厄威克（L．F．Urwick）早在1930年代就提出，管理幅度是有限的，普遍適用的數量界限即每一個上級領導人所直接領導的下級人員，對于上層管理人員來說，理想的下屬人數是４人，不應超過5～6人。下屬人員的管理幅度為8-12人一些管理學家們經過研究發現，對高層管理人員來說，通常是4-8人，而對較低層的管理人員來說，管理幅度可為8-15人美國管理協會對100家大公司的調查中，向總載匯報工作的人數從１人到24人不等，只有26位總裁擁有６人或不到６人的下屬，中間數字為９人。在被調查的41家小公司中，25位總載有７位以下的人屬，最常見的人數是８人。18影響管理幅度的因素上下級雙方的素質狀況計劃的明確性授權的明確性面對問題的種類信息溝通的效率組織變革的速度19

高聳（直）型結構優點：組織結構十分嚴謹、周密便于主管人員對下屬實行嚴密控制；組織成員職責分明，分工明確；上下級之間等級森嚴，領導的權威性程度高，垂直的縱向關系很清晰，有利于統一指揮組織的穩定性程度高，紀律很嚴明。缺點：層次間和部門間的協調任務重，計劃和控制工作較為復雜；管理費用升高，降低了管理工作的經濟性；信息交流不暢且容易失真；整個組織的決策民主化程度不夠；管理工作效率也會降低。扁平型結構

優點：節省管理費用開支；高層領導容易了解基層情況；有利于促進基層管理人員的成長；有利于提高決策民主化程度；縱向溝通聯系渠道縮短，能加快信息傳遞速度和減少信息失真。缺點：各級管理人員工作負荷重，精力分散；對各級管理人員的素質要求相對較高；下屬人員需要自動、自發、自律，否則容易出現失控的危險；上下級溝通便利，但橫向溝通較困難。兩種基本結構20組織結構設計直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制模擬分散制網絡組織21

直線制組織結構形式廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：統一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一22直線制組織結構特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：統一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一23職能制(Functionalstructure)+有效利用資源和規模經濟+深入的技能專業化及開發+職能部門內的職業發展+職能部門內部的良好合作+解決復雜技術問題美國航空主席總裁兼CEOR.L.Crandall行政副總裁兼總顧問員工關系副總裁國際部副總裁運營副總裁政府事務副總裁企業溝通副總裁財務與計劃副總裁營銷副總裁信息系統副總裁－多頭指揮–跨部門溝通不良–對環境反應遲鈍，阻礙創新–決策集中于高層，造成遲延–特定問題的負責人不清晰24職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任廠長職能組職能組班組長班組長班組長25

職能制組織結構特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優點：適應組織規模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難適用范圍：大型企業，多品種生產26直線職能制(Verticalfunctionalapproach)+分工細致，任務明確＋適應組織活動日趨復雜化＋外部環境適應能力強總經理車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長采購部財務部營銷部人力資源部職能組職能組–協調困難－忽視全局27直線-職能制組織結構特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：職能層與管理層協調有難度適用范圍：大、中型企業28事業部制(Divisionalstructure)+靈活性和反應能力強+鼓勵關注顧客需求+易識別產品問題責任者+有助于開發一般管理技能總裁事業部1事業部3事業部2研發制造營銷財務研發制造營銷財務研發制造營銷財務–事業部之間資源重疊–事業部內部缺乏技術深度和專業化–跨事業部合作可能存在問題–高層控制乏力–事業部之間爭奪資源研發部財務部營銷部人力資源部29

事業部制組織結構特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業部發展，有利于培養高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業部易滋長本位主義傾向適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團30矩陣制(Matrixstructure)+比單一結構更有效地利用資源+靈活性和適應性強+同時開發一般管理和專業管理技能+跨部門合作+擴大員工業務工程副總裁財務副總裁制造副總裁營銷副總裁產品經理A產品經理B產品經理C總裁–雙重命令鏈可能引起混亂–產品與職能目標沖突–更需要人際關系培訓31矩陣制組織結構特點：雙重機構，雙重領導優點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目32模擬分散制模擬分散管理組織是介于直線職能制和事業部之間的一種組織形式。它將一個企業分成若干個模擬存在的“責任單位”，并視其為相對獨立的生產經營者，賦予一定的經營自主權。優點：既保留了直線職能制統一領導的長處，又吸收了事業部制有利于調動各單位積極性、主動性和創造性的特點，有助于提高組織效率。缺點：各模擬單位的責任不易明確，計量考核比較麻煩，實行起來會增加管理工作量。適用范圍：生產規模大且生產過程的連續性和整體性強的企業，如鋼鐵聯合企業、化工聯合企業等。33網絡結構(Networkstructure)+全球競爭力+員工隊伍的靈活性和挑戰性+減少管理費用公司核心（Hub）運輸公司（韓國）設計公司（加拿大）分銷公司（歐洲）應收帳款公司（美國）制造公司（亞洲）網絡結構意味著企業將其許多主要職能分包給不同的公司，通過一個較小的總部來聯合他們的行動。網絡組織的進一步發展是虛擬網絡組織。臨時性程度更高。–缺乏直接控制–不確定性高–員工忠誠度不高342001年中國企業經營者成長與發展專題報告》中指出：一半以上（54.3%）企業的組織形式采用的是‘直線職能制’，另有24.8%的企業采用‘母子公司制’，還有少數企業采用‘事業部制’、‘矩陣制’和‘多維立體制’等新型組織形式仍然有26%左右的企業在組織結構上沒有變化352、組織的權力配置一旦一家公司成長超過一定規模，公司總裁就會面臨以下三種選擇：總裁做出所有主要決策，盡管缺少相關信息。可能出現決策失誤；總裁努力獲得相關信息，以求更好地決策。這樣可以提高決策質量，但知識與信息的轉移需要時間和成本；總裁可將決策權分配給掌握信息和知識的員工。但權力下放會引起代理問題的增加，這意味著企業必須開發有效的控制系統。36組織的集權與分權集權與分權程度的標志：根據管理層擁有的決策權的數量衡量。決策的集中情況決策審批手續的簡繁規章制度對于決策的控制37過度集權的弊端

影響決策質量和速度降低組織適應能力高層管理者陷入日常事物影響下屬積極性，妨礙后備管理隊伍培養38影響集權與分權的因素決策的代價政策一致性的愿望組織規模企業歷史與管理哲學案例三九趙新先.doc管理人員合用性控制技術活動的分散性組織的動態性與職權的穩定性外部環境組織的性質39（三）組織運作中的集體決策委員會集體決策的優點委員會集體決策的局限性40組織運作中的集體決策委員會集體決策的優點集思廣益集體決策避免權力過于集中有利于主管人員的成長41組織運作中的集體決策委員會集體決策的局限性委曲求全，折中調和成本較高42二、組織變革案例組織變革的案例組織變革的案例－成功與失敗的案例比較.doc組織變革的動因組織需要變革征兆組織變革程序43為什么好的公司會變壞？當公司環境發生變化時，最成功的公司往往適應最慢。當公司的環境發生變化時，公司以往成功的經驗可能會導致公司的失敗——經驗成了“行動慣性”(activeinertia)案例亨利福特.doc案例三九趙新先.doc44“行動慣性”四個特征戰略思維公司變成了“瞎子”業務流程固化成“例行公事”各種關系企業的“鐐銬”價值觀念變成了“教條”“成功”是“失敗”的原因？在商業領域，答案肯定不是！避免行動慣性，只有創新！45企業“長不大”的困惑

每個企業都夢想著不斷成長壯大，但企業的成長是一個痛苦的過程，大多數企業的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據殼牌石油公司一項研究表明，排名《財富》雜志世界500強的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國《財富》雜志數據顯示，美國大約有62%的企業壽命不超過5歲，只有2%的企業壽命能達到50歲。另據調查資料顯示，中國的集團公司平均壽命只有7-8年，中小企業的平均壽命更短，只有2.9年。

46企業成長五步曲1：創業階段－依靠創業者的個人創造性和英雄主義

挑戰1：規范與領導2：集體化階段－企業通過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定

挑戰2：授權與治理3：規范化階段－企業高速成長，需要更多的授權

挑戰3：授權與控制4：精細化階段——需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程挑戰4：復雜僵硬5：合作階段一規模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司

小大挑戰5：柔性起點47企業如何保持可持續發展和可持續的競爭優勢?21世紀，企業的可持續競爭優勢已經不再僅僅依賴于企業的某一個策略或者某一項技術。相反，可持續的競爭優勢來自于企業面對挑戰和變化時能比競爭對手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新戰略并實施戰略的能力。組織的高效能快速創新和變革的能力有效的戰略執行力48企業的成長要求核心技能的成長自有技術和產品：“專精新而不廣”經營范圍：“核心技術”

“核心產品”

“強化產品族”

“整合產業鏈”經營本質：“工程項目”“產品經營”“信息經營”“知識經營”“勞動力經濟””“資本和規模經濟”“無本萬利”49組織的成長組織形態：“小業主型組織”“集體型組織”“職業化管理型組織”“corporation”組織模式：“自力更生”“聯合市場開發”“網絡化組織”伙伴關系：“獨立自主”“松散聯合”“緊密合作”“資產聯合”50企業管理能力的成長規劃能力：“機遇和生存”“規劃產品和技術”“企業規劃”“企業愿景組織控制能力：“個人控制”“集體控制”“制度控制”市場能力：“偶遇機會”“推銷產品”“市場營銷”“創造市場”制度能力：“個人魅力”“簡單的規章制度”“負責的規章制度”“企業文化”融資能力：“借錢”“風險投資”“社會資源”研發能力：“工程技術”“自主研發”“聯合研發”“購買與外包”51組織結構變革的動因企業經營環境的改變企業經濟增長速度產業結構調整稅收、金融政策的改變科學技術發展市場需求變化競爭的加劇環保的要求52中國企業環境的變遷年代因素80年代90年代21世紀初占主導的經濟體制計劃經濟計劃經濟轉向市場經濟市場經濟占主導的發展方式改革改革/開放開放宏觀經濟特征短缺經濟短缺/過剩經濟過剩經濟市場供求關系供小于求供求基本平衡供大于求市場空白量大中小競爭范圍基本無競爭單要素競爭全面競爭競爭程度低中高消費者特征盲目半盲目、半理性理性53中國企業戰略的描述

“專業化”

總體戰略競爭戰略職能戰略無生產一招鮮

低成本差別化營銷

研發多元化歸核化80年代90年代00年代54企業管理模式與環境的匹配是許多國家企業發展歷史所證明的基本規律之一。隨后美國經濟高速增長停止出現多次經濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業內部的研究與開發能力增強，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，從而導致美國企業在二戰后到70年代主要采取多元化戰略。自80年代開始，美國企業首次面臨日韓企業的挑戰，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，由此引發美國企業“歸核化”戰略的形成與實施。美國從19世紀中期起，國內市場成長為全世界最大的、成長速度最快、同質性最高的市場，同時，美國企業在技術創新和組織創新上已成為世界領先者。到20世紀20-30年代，美國企業主要以專業化戰略為主導（主要是垂直一體化方式）。55中國企業成長的三個階段權力主導階段（1978～1991）：無戰略，或者說只有生產戰略；市場主導階段（1992～1997）：市場戰略主導，尤其是營銷戰略與名牌戰略；能力主導階段（1998～今）：公司戰略形成并主導。56第一個階段：中國企業的戰略實踐帶有明顯的內部和局部特征。宏觀環境是“短缺經濟”特征，企業除了生產之外，根本不必考慮其它什么戰略問題，只需要開足馬力生產就可以。市場嚴重供不應求，生產出來的產品（無論質量如何）幾乎都可以銷售出去，也就用不著市場營銷手段。企業關心的重點是如何獲得經營的自主權，如何通過政府官員等人際關系找到市場上緊缺的資源（主要是原材料等）。當時中國企業的關注點是在企業內部的生產領域，也稱之為生產的計劃管理。同時，中國企業對其營銷領域、人力資源領域等其它運營領域并未重視（也沒有重視的必要）。至于通過人際關系獲取原材料等物資，也可看成是生產領域的前期環節。57第二階段：總體上仍以局部為特征，但已經從僅關注生產開始考慮市場來調整企業的行為。“短缺經濟”仍然存在，但不同的是，產品供應較為充足，消費者有較大的選擇余地（80年代無選擇空間），從而導致中國企業開始重視廣告、促銷等要素組成的市場銷售，開始考慮采取什么樣的方法才能把自己的產品推銷出去。也就是開始關注市場需求這個外部環境因素。但這種對環境的重視也僅僅局限在自身產品的市場方面，而且大多是在本地市場，因此，關注環境具有局部的特征。從企業角度而言，市場銷售部門的作用開始超過生產車間，但仍然沒有達到公司戰略這個整體角度，只有少數領先企業學習并運用了競爭戰略的若干方法。中國企業多元化經營開始形成并成為潮流，但這種多元化經營大多并非在公司戰略設計指導下的戰略行為，而不過是市場吸引力過大導致的企業“機會主義”行為。當然，這并不排除少數優秀企業已經開始從總體上主動考慮公司戰略，并以此為指導來制定多元化經營戰略。58第三階段：關注環境和整體的雙重特征。“過剩經濟”時代自1997年下半年來臨，“一招鮮”的市場策略在許多領域喪失了威力。再加上中國自2001年加入WTO，外部環境發生了本質的變化。中國企業開始重視外部環境的影響，不僅在市場需求方面，還包括國內外競爭、國際化、產業動態、政府立法等多個方面的因素。企業本身也從關注局部的生產與營銷轉向從企業整體角度來考慮其行為的合理性和有效性。這種全面競爭的特征要求中國企業在關注環境的同時，必須在企業整體上主動設計公司戰略和競爭戰略。當然，目前只有少數領先企業具備這些能力，而大多數中國企業仍缺少戰略管理能力，處在所謂的“戰略迷失”中。59新階段的企業戰略特征主要有：大型企業以歸核化戰略為主導，中小企業以利基戰略為主導；主要以低成本為競爭武器，并逐漸形成自身的差別化競爭能力；生產成為全球市場條件下的戰略行為，不僅重視質量與成本，而且要創造新的生產模式。營銷仍然是中國企業重要的職能戰略，尤其在全球范圍內形成營銷網絡（海外華人是可利用的重要資源）。有能力的企業應開始重視技術研發戰略，并逐漸提升到公司戰略層面。60大型企業的歸核化戰略把公司經營的全部業務歸攏到最具競爭優勢的行業/市場中，從而形成相應的核心業務把經營重心放在核心業務價值鏈上自己優勢最大的鏈節之上；強調核心能力的培育、維護和發展；重視戰略性外包這種新興的戰略手段。61中小型企業的利基戰略狹小的產品市場。利基戰略的起點是選準一個比較小的產品（或服務）,例如：YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節。集中全部資源，攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想。寬廣的地域市場。以一個較小的利基產品，逐漸占領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素。經濟全球化為這種戰略提供了前所未有的良好條件。重質量取信客戶。從競爭戰略的角度看利基戰略最重視的是質量——在產品質量及服務顧客方面創造競爭優勢。長期堅持質量領先，在客戶中形成持久的信譽，就是他們的競爭戰略。長期的、執著的追求。利基戰略的一個基本點，是靠長期的、執著的追求，在一個集中的目標上達到“精”，以精益求精區別于競爭對手。長期、耐心、執著是利基戰略成功的基礎。62中小型企業的利基戰略多種途徑建壁壘。當選中并占領一個利基市場后，要想方設法建立起某些障礙/壁壘，以阻止限制競爭對手模仿或削弱你的競爭優勢。造龕——也就是營造一個相對安穩的小生境，企業由此可以長期獲取利潤，逐漸生長壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產機器且不外售，是其競爭者們在質量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。不斷改進常創新。利基戰略的一個重要基礎，是日積月累的小改進。以這種不斷的改進，包括“學習曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養了較好的研究開發能力，那就是如虎添翼啦！穩定的企業首腦。由于利基戰略的成功是長期執著努力的結果，因此需要有穩定的企業首腦結構予以保證。對所有成功利基企業的分析還發現：（1）人員結構比較穩定，職員流失率低于當地水平；（2）重視人性化管理，大多具有類家族企業文化。63——不僅僅縮短了時間和空間，而且改變了人類的生活，……Internet的影響……?不只是技術上的改變重構企業的經營模式(businessmodel)64DellComputer供應商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顧客利用Web查詢信息，提出要求或確定定單今天的Dell計算機公司65成功故事:Dell計算機公司●1984年開始創業，1985年開始組裝和銷售自己品牌的PC機。1986年，戴爾收入已達６０００萬美元●９０年代初企業不斷做大，出現了“青春期綜合癥”，進入了慣常的零售渠道，管理混亂。●90中期，開始強化管理，堅決從零售渠道中退出，把業務集中到自己最擅長的領域。●９０年代后期，形成獨特的模式：直接面向客戶+按訂單制造。●今天的Dell：跨國公司………66網絡時代：服務與流程趨勢集成的銷售與服務流程寓銷售于服務之中，建立顧客關系整合銷售，與顧客單點接觸一致可靠的客戶服務流程當服務速度加快的時候，顧客對服務的期望也隨之提高，可靠性要求隨之提高。與便捷的服務完成流程集成供應鏈，與供應商的合作關系更緊密越來越強的流程信息透明度信息共享、知識共享67網絡時代：組織趨勢保留核心，其余外包注重品牌、注重在行業鏈中的地位網絡化組織、組織扁平化按訂單制造或提供服務各職能部門之間的協調更順暢，甚至界限模糊化集中監督與控制68網絡時代：企業管理的趨勢企業國際化、運營虛擬化、基礎信息化、組織網絡化；管理過程化、結構扁平化、職能綜合化69網絡化組織

核心公司

物流公司

設計公司制造公司財務公司

銷售公司

70網絡時代：顧客需求趨勢快速服務；更多的產品選擇，更加個性化；不是零碎地得到產品，而是希望得到全面的解決方案（服務）71

營銷廣告有效性下降

媒體細分多數產品市場飽和消費者停滯不前品牌貶值更深入貼切的了解顧客拓展產品與服務組合從防衛型營銷到探險型營銷根據面向顧客的流程重組培育終生顧客

營銷變革72組織結構變革的動因（續）企業自身成長的需要小企業大企業單一品種企業品種多樣化企業簡單產品企業高技術產品企業面向國內市場面向國外市場73組織結構變革的動因（續）企業內部條件的變化技術條件的變化設備的機械化、自動化水平的提高高精尖產品及新產品的投產人員條件的變化人員結構的變化人員素質的變化管理條件的變化實行計算機輔助管理建立現代企業制度改革干部制度優化勞動組合74企業組織結構需要變革的征兆企業經營成績下降市場占有率縮小，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉不靈，經營利潤下降，顧客意見增多生產經營缺乏創新面對市場劇烈競爭，企業缺乏新的戰略和措施；技術更新慢，缺乏新產品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。75正確地理解不同形式企業的組織效率對公司戰略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向有效性：做正確的事高效性：正確地做事維持緩慢死亡昌盛加速死亡高效性有效性高低高低國有企業死亡的主要象限民營企業死亡的主要象限——是正確地做事還是做正確的事？思考：

企業在什么情況下需要強化變革型管理？77變革型管理是打破現狀、拋棄不適宜的傳統做法。事務型管理是致力于維持秩序。僵化（協調差）、效率低、競爭力低等。當處下列情況下，企業需要強化變革型管理：1.外部市場環境變化快，競爭激烈；2.企業戰略滯后于市場發展要求；3.日常經營效率低下,缺乏成本意識；4.企業核心競爭力衰退；5.部門協調合作困難，員工流失率增大。78變革型管理與事務型管理

變革型管理事務型管理特征壓力特征壓力戰略導向機會驅動機會的減少技術、社會價值觀念等環境因素的快速變化可控資源驅動外部契約績效考核計劃系統把握機會快速的行動導向理性地冒險缺乏決策支持緩慢的較充足的決策支持信息設法降低風險與資源現狀的協調獲取資源以低成本逐漸獲取預見資源需求能力弱對環境的可控能力弱外部競爭需要更有效地利用資源大批量的采購和積蓄降低風險的需要采購的規模經濟性正式的資金預算系統正式的計劃系統對資源的控制臨時性地使用或租用資源增強資源的專用性擴張速度減緩的風險機會識別中的固有風險占有資源財務收益協調行動轉換成本組織結構扁平，非正式網絡協調可控程度低的關鍵資源員工對自由度的渴望層級系統責權界定清晰的要求組織文化報酬系統

79變革型管理與事務型管理過程的基本職能對比

變革型管理事務型管理

管理使命方面力圖突破現狀，率領所領導的企業拋棄一切不適宜的傳統的做法致力于維持秩序和守業

管理

職能

方面

計劃

確定經營方向，包括遠景目標（3—20年）和實現遠景目標的戰略（1—3年）編制短期（幾周、幾個月或者半年至1—2年）、周密的計劃方案和預算

組織聯合實現遠景目標所需的所有相關者（包括企業的員工以及主要顧客和重要供應商），形成企業內外相互密切配合的關系網絡設計體現合理的工作分工和協作、匯報關系的結構體系，并配備合適的人員執行結構設計所規定的角色任務

領導通過與所有能提供合作和幫助的人們進行大量的溝通交流，并提供有力的激勵和鼓舞，率領大眾朝著某個共同方向前進借助于指揮、命令，通過上級對下級的指導、監督，使各層次、各部門的人員能按部就班地開展工作控制盡量減少計劃執行中的偏差，確保主要績效指標的實現因應環境變化的需要而適時、適度地調整計劃目標

80企業組織結構變革的程序診斷計劃與執行評價確定問題組織診斷提出組織結構需要改革的目標和問題。收集資料和情況，進行組織結構分析。提出方案制定方針制定計劃實施計劃制定幾個可行的改革方案，供領導抉擇確定改革的指導原則、方式和策略。制定改革步驟，組織力量試點和推行。實施改革計劃。評價效果檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。信息反饋及時反饋，對原定改革方案和計劃作修正。81組織診斷之一——組織調查系統地收集現成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業務流程圖、系統流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度組織問卷調查問卷內容包括組織一般狀況、組織正規化、標準化、集權化與分權化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。82組織診斷之一——組織調查（續）個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結構設置和人員配備的現狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結構的設計和運行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什么？3、你認為應怎樣來改進企業的和本部門的組織結構？在改革的方法和步驟方面，應注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認為應得到什么樣的幫助和支持？83組織診斷之二——組織分析（續）職能分析（業務分析）1、隨著內外環境的變化，企業需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業的關鍵職能？3、分析職能的性質和類別。（1）產生成果的職能：市場營銷、產品開發、產品制造等。（2）保證性職能：制定各種標準和規章制度、質量和財務等監督業務、管理和法律咨詢、教育培訓等業務。（3）附屬性職能：醫務衛生、環境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應等。84組織診斷之二——組織分析（續）決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權力的重要依據，主要內容有：1、為了實現企業目標，應當有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應由企業中的那些管理層機構來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關業務？決策制定應當有哪些部門的負責人參與？4、決策制定后應通知那些部門的負責人？85組織診斷之二——組織分析（續）關系分析——管理層次間、各管理職能間相互關系的分析1、分析某一部門應當包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重復過多或搭接不夠？3、這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？4、該部門的業務工作應當與哪些單位和人員發生工作聯系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務？6、本部門對外單位又應提供哪些配合和服務？7、各部門間的協調配合和綜合工作組織得如何？86組織診斷之二——組織分析（續）單位工作負荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業務流程的工作逐一列出，并估計出每項任務的工作量，就可以繪制出負荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現象。經過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。87組織變革的內容體系及其內在聯系

任務變革變革代言人技術變革人員變革結構變革組織運行目標和方向的調整和重新設計組織技術標準和運營技術的提高員工價值觀念和行為模式的變化組織內部職權體系及其運行系統的協調和調整組織運營績效的改進88組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環境中篩選出有關自己特殊問題的信息。利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態度和行為的影響。89組織變革的階段及特征Sloan對GM的改造；杜邦公司經典案例中國的國有企業大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業內部功能的分化和整合組織危機（包括集權危機和分權危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現分層，導致企業職能分化，企業內形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業的成功主要來自創業者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。此時企業面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權適度分權；職能部門規范化領導危機組織處于創始階段。由于規模小、復雜程度低，創業者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創業者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業的啟示解決思路面臨危機背景特征

項目變革90組織變革的階段及特征（續）這是企業組織不斷創新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰，增強中國企業的國際競爭力，中國的企業組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內高效團隊的形成官僚危機為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業組織必須實現兩項變革：一是由以產品為中心的事業部向以客戶為中心的事業部轉變；二是進行全方位的組織再造從產業決策到組織再造第四次變革中國企業現在正處于決策危機時期，因而戰略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業家面臨的重大課題可口可樂戰略研究、財務革命、全面質量管理的導入和發展決策危機二戰后投資的多元化和大量的兼并使中小企業紛紛消亡，企業的組織規模急劇膨脹，產業集中度大大提高，企業家開始面臨產業問題從功能分層到產業決策第三次變革中國企業實證性結論經典案例解決思路面臨危機

背景

特征

項目變革91案例1:海爾組織戰略發展的歷程海爾發展組織戰略創新的三個階段：

TQM（全面質量管理):名牌戰略階段——要做就要做最好的

OEC(日事日畢日清日高):多元化戰略階段——東方亮了，再亮西方

SST(索酬、索賠、跳閘):國際化戰略階段——從海爾的國際化到國際化的海爾

隨著企業的發展，組織戰略也必須隨之改變，這樣企業才能不斷到達新的高度。海爾的發展是很快的，但也是一步一步走過來的，三次的戰略轉移造就了海爾的今天。而組織戰略的變化必將導致組織結構的變化。

92案例：海爾集團的跨國發展戰略.doc20世紀80年代，產品質量與名牌戰略，直線職能制90年代多元化經營，它過渡到矩陣式組織結構，分縱向和橫向，橫向是財務、供應、計劃等職能部門，縱向是冰箱、洗衣機、空調等產品部門90年代后期國際化戰略，本部事業部21世紀初“市場鏈”，在內部建立“模擬市場”，每個人、每個部門、每個單位之間互為市場，讓企業內的每個人都能感受到市場的壓力。案例1:海爾組織戰略發展的歷程93組織結構的變遷在海爾創業初期，它采取的是直線職能型組織結構，企業分成不同的職能部門，各司其職；隨著海爾開始進入多元化的發展階段，它過渡到矩陣式組織結構，分縱向和橫向，橫向是財務、供應、計劃等職能部門，縱向是冰箱、洗衣機、空調等產品部門。對大企業來說，事業部制和矩陣式組織各有利弊，但所有大企業都可能有的弊端是官僚化，也就是所謂大企業病。

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在組織結構上，海爾最新的創新是“市場鏈”，按張瑞敏的說法就是在內部建立“模擬市場”，每