第四章經營預測與決策經營預測方法經營決策有關成本概念及方法經營決策第一節經營預測方法概述預測，簡單說就是根據歷史資料和現在的信息，運用一定的科學預測方法，對未來經濟活動可能產生的經濟效益和發展趨勢作出科學的預計和推測的過程。

1、過去和現在到未來；已知到未知；

2、本量利分析的數據是預測的主要來源。銷售預測――生產預測――成本預測――目標利潤預測――資金需要量預測。

預測的作用（一）銷售預測是決策的基礎；（二）銷售預測將為企業的經營工作指明方向；（三）促使企業更為合理的安排組織生產。預測的特點：（一）科學性（二）局限性（三）近似性一、定性銷售預測（一）判斷分析法1、預測步驟（1）預測人員憑經驗、分析判斷提出各自預測方案（2）計算有關預測人員的預測方案的期望值（3）將參與預測的有關人員分類，計算各類綜合期望值，綜合方法一般采用平均數、加權平均數統計法。2、實用范圍：不便于直接向顧客調查的公司。銷售預測（二）調查分析法（市場調查法）1、應開展的工作（1）消費者情況（2）市場競爭情況（3）經濟發展趨勢2、注意事項：調查對象的典型性、方法的可行性、數據的科學性。3、適用范圍：調查費用不高，顧客數量有限，且意向明確。二、定量銷售預測（一）趨勢預測分析法

1、算術平均法

1）含義：以過去若干期的銷售量或銷售金額的算術平均數作為計劃期的銷售預測值。

2）公式：計劃期銷售預測值=各期銷售量（額）之和/期數xi+1=∑xi/n3）評價：計算簡單，未考慮近期的變動趨勢對預測期的影響，致使預測數與實際數可能有較大誤差。例：某企業2015年1-9月份產品的銷售量資料如下：要求：利用算術平均法預測10月份銷售量。預測數=(550+560+540+570+600+580+620+610+630）/9=584.44月份123456789銷售量5505605405706005806206106302、加權平均法

1）含義：先根據過去若干期的銷售量或銷售額，按期距離預測期的遠近分別進行加權（近期所加的權數大些，遠期的權數小些），然后計算其加權平均數，并即以此作為計劃期的銷售預測值。

2）公式：銷售量預測數=∑(某期銷售量*該期權數)

xi+1=∑(Wixi)

3）Wi的滿足條件：①∑Wi=1②W1<W2<W3<W4<……<Wn

4）評價：①按照各個觀察值(過去期間的實際值)與預測值不同的相關程度分別規定適當的權數，是運用加權平均法的關鍵；②權數的確定具有主觀性。例：中盛公司，過去6個月某商品銷售量的歷史資料如下：要求：利用加權平均法預測明年1月份該商品的銷售量。1、令W1=0.1、W2=0.1、W3=0.1、W4=0.2、W5=0.2、W6=0.32、x7=(0.1×650+0.1×660+0.1×680+0.2×700+0.2×710+0.3×730=700噸月份789101112商品（噸）6506606807007107303、指數平滑法

1）含義：指數平滑法是在前期銷售量的實際數與預測數的基礎上，利用事先確定的平滑指數預測未來銷售量的一種方法。其中：平滑指數介于0-1之間，一般選取0.3-0.72）公式：計劃期銷售預測數=（平滑系數*上期實際銷售數）+（1—平滑系數）*上期預測銷售數

3）評價:主觀成份較大。平滑指數越大,近期實際數對預測結果影響大;反之,則小.若銷量波動較大或要求進行短期銷量預測,則考慮較大平滑指數.反之,則應考慮選擇較小的平滑指數.例：續上例：設12月份原來預測銷售量為720噸，平滑指數為0.7,則明年1月份蔗糖銷售預測情況如下:明年1月份的觀測銷售量

=0.7×730+(1-0.7)×720=727噸趨勢預測分析法下3種方法的對比1、算術平均法：考慮多期的歷史數據，并認為各期數據對將來預測值的影響程度相同。2、加權平均法：考慮了多期歷史數據，并認為各期數據對將來預測值的影響程度不同，離預測期越近，影響程度越大。3、指數平滑法：僅僅考慮了上期的實際銷售量和上期的計劃銷售量，并認為上期實際銷售量對本期計劃銷售量的影響程度較大，而上期計劃銷售量對本期預測量的影響程度較小。回歸直線法

設X為影響預測對象的相關因素，為自變量；Y為預測對象的銷售量，為因變量。利用線性回歸模型可以求得預測值。

b=(n∑xy-∑x∑y)/[n∑x2

–(∑x)2]a=(∑y-b∑x)/ny=a+bx如果以年份為自變量，則：y=a+bt,想辦法使∑t=0,可使計算簡化。注意樣本數據的奇偶數。（二）因果預測分析法成本預測一、概述1、含義：根據企業經營總目標，分析有關料、工、費等資料，結合企業現狀和未來發展前景，運用一定科學方法對企業未來成本水平和變動趨勢做出的估算和推斷。2、意義：決策的前提；成本管理后續工作的依據；改善經營管理，提高經濟效益。二、可比產品成本預測（一）確定初選目標成本1、某一先進成本水平2、目標成本管理下的確定的成本。預計銷售收入-預計目標利潤-應納稅金

=目標成本。目標成本的由來目標成本管理：體現企業的成本意志以市場為導向設定目標成本設計階段實現目標成本生產階段的持續改善成本開始結束產品計劃與目標售價制定目標成本的制定與分解計算成本差距跨職能團隊、價值工程→產品設計目標成本管理方法的實施的PAD圖（1）目標成本管理法的優點①目標成本法是以市場為導向②有利于企業實現經營目標③目標成本是企業全程全員的成本管理（2）目標成本管理法的缺點①從理論上講，其缺點體現在：A、難以滿足成本的合理性要求。B、過分強調經濟獎懲的作用。C、指標分解缺乏統一的依據。目標成本管理方法的優缺點分析豐田公司因“踏板門”事件在全球召回850多萬輛車，美國政府2010年4月5日宣布擬對豐田處以最高達1637．5萬美元罰款?！疤ぐ彘T”事件的起因，還得從1995年說起：※1995年，在時任豐田總裁奧田碩的帶領下，豐田對全球市場大舉進攻；奧田碩的繼任者張富士夫繼續對豐田進行改革，并著重培養每一位員工降低成本的意識?！?005年，接替張富士夫成為豐田新總裁的渡邊捷昭，被譽為“成本殺手”，他要求員工千方百計尋求節約成本，有人說是“擰干毛巾上最后一滴水”?！?009年6月，豐田章男在進入公司三個月后，豐田“召回門”正式爆發。日本汽車廠商在上世紀70年代，針對零部件供應商的管理體系革命，則是希望供應商不斷提高質量、降低成本、縮短交貨時間，而這種建立在主機廠“精益生產”方式基礎上的“緊密的供應商管理體系”，在達到一定極致之后，暴露出不可避免的劣勢，據稱，2009年年底，豐田汽車逼迫供應商在今后幾年大幅降價，這個要求是豐田最近幾年歷史上幅度最大的一次，豐田希望未來3年內零部件成本可以削減30%，以達到保持自身高利潤的目的。②從案例上看，豐田公司的召回事件是目標成本管理的典型的反面案例：（二）成本初步預測1、按上年預計平均成本測算。(下年的成本計劃在本年度第4季度編制，即編成本計劃時本年第4季度實際數據還未出來)上年預計平均單位成本=上年1-3季度實際平均單位成本上年1-3季度實際產量+上年第4季度預計單位成本上年第4季度預計產量上年1-3季度實際產量上年第4季度預計產量+按上年預計平均單位成本計算的預測期可比產品總成本=∑各種可比產品上年預計平均單位成本預測期各種可比產品預計產量2、按前三年成本資料測算。

1）簡單平均法2）加權平均法預測期可比產品總成本=前3年單位變動成本之和3計劃年度生產銷售量+前3年固定成本總額之和3預測期可比產品總成本=前1年單位變動成本3前2年單位變動成本2+前3年單位變動成本1+6計劃年度生產銷售量+前1年固定成本總額3前2年固定成本總額2+前3年固定成本總額1+6測算材料費：材料消耗定額降低影響的成本降低率材料費占成本的百分率材料消耗定額降低的百分率=材料價格變動影響的成本降低率=材料費占成本的百分率1-材料消耗定額降低的百分率材料價格低的百分率材料價格與消耗定額同時降低影響的成本降低率=材料費占成本的百分率1-材料消耗定額降低的百分率1-材料價格降低的百分率1-原材料利用率提高影響的成本降低率=1-上年的原材料利用率計劃年度年的原材料利用率原材料費占成本的百分率測算人工費：勞動生產率提高影響的成本降低率=生產工人工資占成本的百分率率1-勞動生產率提高的百分率1+11+1+勞動生產率和平均工資相互作用影響的成本降低率=生產工人工資占成本的百分率率1-勞動生產率提高的百分率平均工資提高的百分率生產增長超過管理費增長影響的成本降低率=管理費占成本的百分率率1-管理費提高的百分率生產提高的百分率1+1+廢品損失減少影響的成本降低率廢品損失占成本的百分率廢品損失減少的百分率=例4-8一、機會成本1、含義：由于放棄某一方案實現的機會而失去的收益。2、與決策相關的成本。3、若某項資源唯有一個用途，則其不存在機會成本。成本概念第二節經營決策有關成本概念及方法案例分析：設某企業生產某種半成品1000件，完成一定加工工序后，可以立即出售，也可以進一步深加工之后再出售。每件售價18元，若繼續加工再出售，每件售價25元，但是要多付加工費9500元。作出相應決策二、差量成本1、含義：在進行方案的決策分析時，兩個（或以上）備選方案之間預期成本的差異。又稱差別成本。注意：減與被減的順序要一致。2、與決策相關的成本。3、應用：材料的外購與自制；設備的外購與租賃；差量成本某公司有機會接受一項追加訂貨，數量為1000個，由于產品規格特殊，需要專門為其購置500元專用設備。假定該設備除了生產這批訂貨外別無他用，并且無殘值；產品的單位變動成本為7元。問這項訂貨取得多少銷售收入時才接受P=（p-b）x-a=(p-7)1000-500>0銷售收入>500+7000=7500元三、邊際成本1、含義：業務量增加或減少一個單位所引起的成本變動額。2、與決策相關的成本。3、在相關范圍內，增加單位業務量的單位變動成本與邊際成本相一致。4、若將不同業務量作為方案選擇，則其差量成本為邊際成本。邊際成本四、沉沒成本、重置成本與付現成本（一）沉沒成本過去已經發生的在一定情況下無法補償的成本，是一項歷史成本。與決策無關的成本。（二）重置成本按照現行市場價格購買功能與目前所擁有的某項資產相同或相似的類似資產所需要支付的成本。又稱為現行成本。

與決策相關的成本。（三）付現成本那些由于未來某項決策所引起的需要在目前或將來動用現金支付的成本。與決策相關的成本?？偨Y：沉沒成本、重置成本、付現成本分別從過去、現在和未來三個不同的時間維度說明了成本發生的時期對決策的不同影響。在經營決策中，特別是當企業資金處于緊張狀態，支付能力受到限制的情況下，往往把現金支付成本作為考慮的重點，會選擇付現成本最小的方案代替總成本最低的方案某企業現接受一批訂貨，為滿足客戶對這批訂貨的要求，急需購置一種專用設備，但近期企業的資金十分緊張，預計短期內亦無賬款可以收回，而且銀行貸款利率高達15%以上。在這種情況下，該企業購買專用設備有下述兩個可選擇方案：

方案一：甲公司可提供這種專用設備，要價100000元，貨款需馬上支付；

方案二：乙公司亦可提供這種設備，要價105000元，但貨款只需先付9000元，其余分12個月付清，每月歸還8000元重置成本某服裝廠于去年12月份購進一批布料，現因此種布料的市場價格發生變動，即由原單位歷史成本22元提高到30元，所以，此種布料的現行市場價格30元就是重置成本。沉沒成本某企業在5年前購置一臺設備，原價20000元，擬報廢清理或修理后作價出售。假定報廢清理可得殘值2500元；若進行修理需花修理費3000元，修理后可作價出售6500元。該企業究竟應該報廢清理還是進行修理，然后作價出售？跟原價20000元有關系？（一）專屬成本1、定義：可以明確歸屬于企業生產的某種產品，或為企業設置的某個部門而發生的固定成本。2、與決策相關的成本。（二）聯合成本1、定義：為多種產品的生產或為多個部門的設置而發生的，應由這些產品或這些部門共同負擔的成本。（已發生）2、與決策無關的成本（與后續的是否再加工無關）。如在企業生產過程中，幾種產品共同的設備折舊費、輔助車間成本等，都是聯合成本。六、可選擇成本與約束性成本（一）可選擇成本1、定義：又稱為可避免成本，是指通過企業管理當局的某項決策可以改變其發生數額的成本。2、與決策相關的成本。（二）約束性成本1、定義：又稱為不可避免成本，是指通過企業管理當局的某項決策不能改變其發生數額的是指成本。2、與決策無關的成本。如廠房、設備等固定資產所提的折舊，不動產的稅金、保險費以及管理人員薪金等，稱為約束性成本。七、相關成本與無關成本（一）相關成本1、定義：與特定方案有聯系、能對決策產生重大影響、在短期經營決策中必須予以充分考慮的成本。2、基本特征：相關成本是一種有差別的未來成本。3、組成內容：差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、專屬成本和可選擇成本。（二）無關成本1、定義：指與特決策方案無關的成本。2、組成內容：沉沒成本、聯合成本、約束成本。1、內容：以有關方案的貢獻毛益總額指標作為評價依據。2、適用范圍：常用于生產經營決策中不涉及專屬成本和機會成本的單一方案決策和多方案決策中的互斥方案決策。如虧損產品決策貢獻毛益分析法某企業現有設備的生產能力為40000個機器工時，現有生產能力的利用程度為80%?，F準備用剩余生產能力開發新產品甲、乙或丙。新產品甲、乙、丙的有關資料如表5-4。由于現有設備加工精度不足，在生產丙產品時，需要增加專屬設備5000元。在甲、乙、丙產品市場銷售不受限制的情況下，進行方案選擇可以采用貢獻毛益分析法。該企業現有剩余機器工時8000小時。根據已知數據編制分析表如表5-5。如何選擇？40000-5000=35000,35000/2000=17.5,17.5/4=4.375二1、基本概念（1）差量：有是指兩個備選方案同類指標之間的數量差異。（2）差量收入：（3）差量成本：（4）差量損益：差量收益或差量損失差量分析法A方案B方案差異額相關收入RARB△R相關成本CACB△C相關損益PAPB差別損益△P采用差量分析法的關鍵在于進行決策分析時，只考慮那些對備選方案的預期總收入和預期總成本會發生影響的項目，至于那些不相關的因素，則一概予以剔除。某企業計劃生產A產品或生產B產品。A、B兩種產品預期的銷售單價、銷售數量和單位變動成本資料如表5-7。差量分析法可以應用于企業的各項經營決策。例如:是出售半成品還是出售完工產品、虧損或不盈利的產品是否繼續生產、不需用的機器設備是出售還是出租等。1、含義：各備選方案的相關收入為零，相關業務量不確定時，通過判斷處于不同水平上的業務量與成本無差別點業務量之間關系，作出互斥方案決策的一種方法。2、成本無差別點的業務量：能使兩方案總成本相等的業務量，又叫成本分界點。3、計算公式：a1+b1x=a2+b2x成本無差別點業務量=兩方案固定成本之差兩方案單位變動成本之差成本無差別點分析法計算搞復雜了，圖示方法簡單明了。第三節經營決策定價決策產品生產決策成本決策定價決策一、影響價格的基本因素成本、市場需求、產品市場生命周期、政策法規、市場競爭、科學技術、相關工業產品銷售量。二、定價目標追求最大化利潤、追求投資利潤率、市場占有率的提高、穩定價格、對付外在競爭、企業形象的宣傳，取得消費者的信任等。三、成本導向的定價決策（一）成本加成法P177原理：價格=單位預計成本+單位目標利潤+單位銷售稅金

1、計劃成本法

2、成本利潤率法（工企）

3、銷售利潤率法（商企）優點：①預測成本比市場需求量準確；②成本耗費的補償有保證。缺點：①與市場需求的變化不適應；②涉及間接費用分攤問題。（二）損益平衡法P178原理：由本量利分析得出保本價格：加上目標利潤，調整出價格特點：①方法簡便；②目標利潤的實現難以保證。P=px(1-Tr)-bx-aTr

為銷售稅率（三）邊際成本法P180原理：邊際收入=邊際成本，MR=MC

即邊際利潤為零時，其利潤總額最大。數學思維：總收入曲線與總成本曲線的一階導數相等。定價思路：

①進行市場分析，預測價格與銷量的函數關系。②進一步分析邊際收入與邊際成本的變動趨勢。③邊際利潤為零或接近零時，此時價格最優。（四）非標準產品的定價p1811、含義：按客戶合同的特定需求制造的非常規產品。2、定價方法：①固定價格合同。運用條件：買賣雙方對產品的成本構成合理估計。②成本加成合同。產品價格=成本×（1+成本利潤率）③成本加固定費合同。產品價格=成本+固定費用④獎勵合同。實際成本超過合同預算成本的差額由買賣雙方分享。（五）特別訂貨定價企業生產能力富余時，接受價格較低的訂貨。1、接受訂貨，不減少正常銷售。訂貨價格＞單位變動成本，差額即為利潤。2、接受訂貨，減少正常銷售。訂貨價格＞單位變動成本+損失的貢獻毛益訂貨數量3、轉產，但需新增專屬固定成本。

訂貨價格＞單位變動成本+新增專屬成本訂貨數量品種決策一、新產品生產決策1、內容：在企業現有的剩余生產新產品過程中，在兩種或兩種以上可供選擇的多個新產品中選擇一個最優品種的決策，是互斥方案決策的類型。2、不追加專屬成本條件下的品種決策：邊際貢獻總額法或單位資源邊際貢獻法。（1）示例：例：某企業具備利用某種數量有限的甲材料開發一種新產品的生產經營能力。現有A、B兩種產品可供選擇。A產品預計售價200元/件，B產品預計售價100元/臺。A產品單位變動成本為160元/件，B產品單位變動成本為70元/臺。A產品消耗甲材料的單位消耗定額為10千克/件，B產品消耗甲材料的消耗定額為6千克/臺。設不需要增加專屬成本。另假定現有材料只有60000千克。關鍵看這個60000千克的材料分別能生產多少甲或乙3、追加專屬成本的品種決策當新產品開發中需要追加專屬成本時。可以考慮采用差別損益分析法或邊際貢獻總額法。設某藥廠使用同一臺機器可生產甲產品，也可生產乙產品。若機器的最大生產能量為10000機器小時，生產兩種產品所需機器小時與各項成本數據如下：[要求]采用適當方法確定該企業生產哪種產品？每件機器小時銷售單價單位成本料工變動制造費用固定制造費用甲產品201664328乙產品252897835答案1、兩種產品的最大產量及單位變動成本甲、乙產品的貢獻毛益總額并加以比較比較：甲產品=（16—13）×500=1500元乙產品=（28—24）×400=1600元（√）甲產品乙產品最大產量500（件）400（件）單位變動成本13（元）24（元）為啥不考慮固定制造費用？同一機器，固定制造費用相同，28×500=35×400設某企業原來生產一種A產品，現擬利用現有的生產能力來生產新產品B或新產品C。其有關資料如表摘要A產品B產品C產品銷售量（件）100001000010000單位售價5

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3.5單位變動成本2.52.51.5固定成本30000設有關資料表明：該企業投產B產品，老產品A必須減產1/2；如果投產C產品，則老產品A必須停產3/4作出生產哪種產品的決策二、虧損產品停產或轉產決策（一）應否停產1、決策依據：應否停產，關鍵在于邊際貢獻，即只要這種虧損產品的邊際貢獻（貢獻毛益總額或剩余貢獻毛益）為正數，應做出繼續生產的決策。2、實例：例2：設某企業本年產銷A、B、C三種產品，年終按全部成本法計算出的三種產品的成本與各該產品銷售收入比較，A產品凈利潤5000元，B產品凈利潤-2000元，C產品凈利潤1000元，全公司凈利潤合計4000元。又假定三種產品的銷售量、銷售單價及成本資料如下。[要求]作出B產品是否停產或轉產決策。項目ABC銷量1000500400單價206025單位變動成本94615固定成本總額18000（按各種產品的銷售額比例分攤）解：表一：邊際貢獻及凈利計算表如下：項目ABC合計銷售收入總額20000300001000060000變動成本總額900023000600038000邊際貢獻總額110007000400022000固定成本總額60009000300018000凈利5000-200010004000表二：B產品停產后的邊際貢獻及凈利計算表從停產前與停產后的凈利可知：停產后企業凈利減小7000元。它正好與B產品的邊際貢獻相等。項目AC合計銷售收入總額200001000030000變動成本總額9000600015000邊際貢獻總額11000400015000固定成本總額12000600018000凈利—1000—2000—3000（二）應否轉產1、決策依據：應否轉產，關鍵在于邊際貢獻總額，即只要轉產后的新產品提供的邊際貢獻若大于停產的虧損產品提供的邊際貢獻（貢獻毛益總額或剩余貢獻毛益），則應轉產；反之則不應轉產。例2：某企業原來生產A、B、C產品。它們的變動成本率分別是80%、60%、50%；它們的年收入分別是20000、30000、40000元。如果將生產A產品的生產能力轉移，可分別用于（1）增產現有B產品，可使其年收入達到45000元；（2）增產現有C產品，使其年收入達到54000元；（3）開發變動成本率為40%的D產品，每年可實現13500元收入。要求：（1）作出是否轉產的決策，并列出各方案的優先順序；（2）若企業決定轉產，應轉產何種產品，對企業有何益處？結論：原A的邊際貢獻4000，所以應當轉產，且應當轉產開發D產品。項目轉產其他產品繼續生產A增產B增產C開發D相關收入15000140001350020000相關成本90007000540016000邊際貢獻6000700081004000例2：答案三、零部件外購或自制決策（一）決策基本內容1、采用差量成本分析法或成本無差別點法。2、分析時一般只比較差量成本（兩方案預期收入相同）。3、生產能力富裕時，固定成本是無關的，而新增專用設備屬相關成本中的專屬成本。4、還應考慮機會成本。（二）實例：例2：某洗衣機廠每年需要甲零件3600個。若向市場購買，每個進貨價28元（含運費）。若該廠金工車間目前有剩余生產能力可制造該零件，經會計部門同生產部門估算，預計每個零件成本資料如下：直接材料14元/個；直接人工6元/個；變動制造費用4元/個；固定制造費用6元/個，又假定金工車間如不制造零件，生產設備也沒有他用。進行分析？解：自制：預期成本=（14+6+4）×3600=86400

外購：預期成本=28×3600=100800

外購比自制的成本高出廠價14400結論：自制好例3：上例中若金工車間如不進行自制，可以將設備出租。每月收取租金1300元，則是自制還是外購？解：自制：變動成本總額=（14+6+4）×3600=86400

放棄的機會成本=1300×12=15600

預期總成本=86400+15600=102000元外購：預期總成本=28×3600=100800

自制比外購多出成本：102000-100800=1200結論：外購例4：續例2，若金工車間要進行自制，必須每年增加專屬固定成本14000元，則自制還是外購？解：自制：預期總成本=14000+（24×3600）=100400

外購：預期總成本=28×3600=100800

自制比外購少用成本：100800-100400=400元

結論：自制例5：成本無差別點法由外購轉為自制，需增加專屬成本，自制單位增量成本隨產量增加會減少，由此產生兩方案的成本無差別點。成本分界點=自制增加的專屬成本購買價格—

自制單位成本外購增量成本自制增量成本年需求量年成本x0自制年需求量年成本x0x2x1外購1外購2通常供應商根據客戶購買數量的多少，而給予不同的價格，購買方決策時須考慮此因素。設某廠生產上需用某種零件，如自行制造，每單位的變動成本為1元，但需為此購置一臺專用設備，購價3500元。如向外采購，采購量在10000件以內，每單位的外購價為1.55元；超過10000件，每單位的外購價為1.30元。畫3條成本線：y=3500+xy=1.55x(x≤10000)y=1.30x(x>10000)圖示解決，直觀四、半成品、聯產品否進一步加工決策（一）決策依據：加工后所增加的收入是否超過加工中所追加的成本。（二）半成品是否繼續加工的決策

1、決策根據：分析其差量成本與差量收入，即繼續加工所能增加的收入是否大于繼續加工所增加的成本。如果繼續加工所增加的收入能大于繼續加工所增加的成本，則應繼續加工，相反，則應出售半成品。例1：設某公司每年生產甲半產品10000件，可銷售單價為46元，單位變動成本為20元，固定成本為150000元。若把半成品甲深加工成乙產品，則銷售單價可為80元，但需追加單位變動成本23元，專屬固定成本80000元。要求作出決策？解：若深加工：差量收入：10000×80-10000×46=340000差量成本：23×10000+80000=310000差量收益：340000-310000=30000元。結論：深加工（三）聯產品是否繼續加工的決策1、決策根據：分析差量成本與差量收入，即聯合產品分離后繼續加工所能增加的收入是否大于分離后繼續加工所增加的成本。若大的話，則應繼續加工，相反，則應出售半成品。2、分離前的成本：聯合成本（不相關成本）。3、分離后進一步加工所追加的成本：可分成本（相關成本）。某企業對一種原料進行加工，可同時生產出A、B兩種產品，年產量分別為180噸和360噸，共發生聯合成本300000元，聯合成本按銷售額比重分配，B聯產品可以深加工為C產品，B、C產品的投入產出比是2：1，每深加工一噸B要發生可分成本30元，同時還需追加專用設備一臺，價值2000元。若A、B、C的售價分別為150元、200元、480元。要求：做出是否深加工的決策。方案項目繼續加工為C直接出售B差異額相關收入480×180360×20014400相關成本1280012800其中：可分成本360×30

專屬成本2000差量損益+1600生產組織決策一、不同生產工藝的選擇決策（一）概述決策關鍵在于比較不同方案之間的成本大小。（二）兩種生產工藝之間的決策

1、決策方法：成本無差別點分析法。

2、不同類型設備的選擇應和所要加工的產品的批量的大小聯系起來進行考慮：批量較小時，用簡易的普通設備會比較合算；批量達到一定程度時，由于調整準備費的攤薄，用高級的專用設備會比較合算。例：假定某企業在生產某種型號的齒輪時，可用普通車床進行加工，也可用數控車床加工。這兩種車床加工時所需的不同成本資料如下：車床類型：每個齒輪加工費一次調整準備成本普通車床1.820數控車床1.0100要求:進行決策。（三）三種及以上生產工藝的決策1、決策方法：利用成本無差別點原理，劃出不同生產工藝的成本圖來決策。2、實例：。BA產量成本x3Cx2xACxBCxABx10產品組合優化決策二、逐次測算法（一）含義：按限制條件，先計算出單位資源貢獻并比較其優劣，再將資源按一定優先順序分配給各產品，并計算每個方案的貢獻總額，逐步測試，選取最大者為最優生產組合。（二）評價：一般適用于只有兩種產品最優生產組合的確定，當三種產品及以上時，很復雜。多品種生產生產資源有限資源優化配置產品的最優組合最佳目標利潤一、概述（P155）

某企業生產A、B兩種產品,共用設備工時總數為18000小時，人工工時總數為24000小時。A產品單位產品所需設備工時3小時，人工工時5小時，單位貢獻毛益額為42元;B產品單位產品所需設備工時5小時，人工工時6小時，單位貢獻毛益額為60元。預測市場銷售量:A產品為3000件，B產品為2000件。

(1)計算并比較兩種產品單位限制因素所提供的貢獻毛益額，如表6-17。

比較兩種產品單位限制因素所提供的貢獻毛益額可知，A產品每單位設備工時的貢獻毛益額多于B產品，而B產品每單位人工工時貢獻毛益額多于A產品。

(2)進行第一次測試。試優先安排A產品生產，剩余因素再安排B產品的生產，根據約束條件，A產品銷售量預測為3000件，則安排最大生產量為3000件。其安排結果如表6-18所示。總人工工時24000，A用掉15000，只剩9000，B單位人工工時6，所以只能生產1500件B。而設備工時有剩余1500

以上測試結果表明，按照這種組合方式所確定的兩種產品的生產量來進行生產，可獲得貢獻毛益總額為216000元，機器設備工時剩余1500小時，考慮到生產單位B產品所用設備工時多于生產單位A產品所用設備工時，為允分利用各項因素，可再測試將B產品的生產安排先于A產品，即先滿足B產品的生產，剩余因素生產A產品。由于B產品的市場銷售量為2000件，所以，所安排的最大生產量也應為2000件。

第二次測試情況如表6-19?？側斯すr24000，B用掉12000，還剩12000，A單位人工工時5，所以只能生產2400件A。而設備工時有剩余800三、圖解法具體步驟：1、確定目標函數并用代數式表述之。2、確定企業經營過程的約束條件，并用代數表述之。3、將上述代數表達式描繪在直角坐標上，并在圖上確定可行解。4、在可行解中確定滿足企業目標函數的組合即為最優解。仍用前例數據資料，設：

x為A產品產量

y為B產品產量

S為可獲得的貢獻毛益則：生產兩種產品所用人工小時為5x＋6y

生產兩種產品所用設備工時為3x＋5y

生產兩種產品可獲貢獻毛益為42x＋60y

根據約束條件可建立線性規劃模型如下：

約束條件：

5x＋6y≤24000(L1)3x＋5y≤18000(L2)x≤3000(L3)y≤2000(L4)x，y≥0

目標函數：S＝42x＋60y理論上，不同x和y的組合，可以有相同的S，即存在等利潤線

用圖解法求解以上線性規劃模型，即在滿足以上約束條件的前提下，求S(貢獻毛益額)的最大值。最優生產批量的決策（一）決策有關因素1、分析相關成本：（1）生產準備成本：每批投產前需要進行一些調整準備工作而發生的成本。該成本與每批生產量無關，但與生產批次成正比。具有固定成本性質。（2）儲存成本：指單位產品在儲存過程中所發生的倉儲費、搬運費、保險費、占用資金的利息等。一般與儲存量成正比例變動，屬于變動成本性質。而倉庫、機器設備的折舊維修等屬固定成本性質。2、不考慮無關成本：制造產品的直接材料、直接人工與決策無關。（二）決策依據1、生產準備成本與儲存成本的關系反向變動。生產準備成本與批量無關，但與批次成正比。若要降低全年的生產準備成本，則減少批數。而減少批數，就要增加批量，從而提高全年平均儲存成本。2、決策關鍵問題：尋求最佳點使其全年生產準備成本與儲存成本之和最低。設：R為全年需要量；Q為每批產量；P為每天產量；d為每天領用量；S為每批生產前的調整成本；C為單位產品全年平均儲存成本則有：全年成本T=S*R/Q+C*Q/2（1-d/p）對T進行一階求導，并令其為0。則有：Q=[2RS/C（1-d/p）]1/2此Q即為最優生產批量

其他公式可以依次類推，見教材。（略）批量年成本合計年成本年儲存成本年準備成本最優生產批量最低成本說明：1、圖中紅線即為總成本曲線。2、年儲存成本與年準備成本曲線的交點即為總成本曲線的最優生產批量點。3、其對應的成本額即為最低額。產品功能成本決策____價值工程一、實質：產品設計的成本決策。二、含義：通過對產品功能的評價，正確處理產品功能和成本的關系，以達到最大限度地降低成本。三、形式：四、起源：20世紀40年代的美國；我國1978年引進。五、分析過程

六、工作程序第一步：選擇對象。第二步：收集有關資料。第三步：功能、成本、價值分析。（重點是功能評價）

價值系數改善期望值選取重點分析對象1、評分法按各零部件功能重要性打分，分數等級可采用5分、10分、100分制。通過計算各備選方案的功能得分，從中選出較優者，再結合其各自成本資料，計算出價值系數。選取大者。為改進某型手表有3個方案可供選擇，現從走時、夜光、防水、防震、外觀等五個功能方面采用5分制評分，評分結果如下表。項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案1方案2方案3355454534453544212220可考慮可考慮不考慮項目預計銷售量（件）直接材料、人工等制造費用制造成本方案1方案2500050002802708000050000296280有關成本資料如下表296=280+80000/5000,280=270+50000/5000

然后，進行價值分析。如果以方案1的成本系數為100，則方案2的成本系數為：（280÷296）×100=94.59

方案1和方案2的價值系數分別為：

V1=21÷100=0.21V2=22÷94.59=0.23

通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價值系數)高，因而應該選擇方案2。2、強制確定法將產品主要零部件排成圖表，然后以一個零件對另一個零件的重要程度進行對比，重要的打1分，次要的打0分。所有又稱0～1打分法，或一對一比較法。假設參加對比的有N個零件，總分數為：（1）功能系數=某個零件的功能分數/所有零件的功能分數（2）計算成本系數。（3）求出價值系數。。假設甲產品由A，B，C，D，E，F，G七個零件組成，按強制確定法計算功能評價系數如下表。

零件名稱一對一比較結果得分合計功能評價系數ABCDEFGA

B

C

D

E

F

G×0010001×1001110×1100010×0011101×0010111×0101011×5