內部客戶關系管理主講:王新彰第一章、全面認識顧客關系幾個問題您心目中的顧客是誰？您是一個有顧客意識的人嗎？根據公司的現有產品，分析顧客群體。顧客是誰？

1、顧客是給你發工資的人；2、顧客是給你工作機會的人；3、顧客是需要你幫忙的人；4、顧客是只愿掏錢，而不想干活的人；5、顧客是你的合作伙伴；6、顧客是給你制造麻煩的人；7、顧客還可能是向你發脾氣的人；8、顧客是你的同事、你的上司、你的下級。我是圓心!!!顧客丁顧客甲顧客丙顧客乙………我有多少顧客?顧客的定義產品及服務的接受者。

未付錢的用戶是顧客嗎?故事：自己建造的房子

我們的產品是什么？硬件軟件流程性材料服務練習1：以部門為單位進行討論，識別出本部門所有的產出(產品),并記錄下來。公司島的故事顧客群體架構識別圖顧客內部顧客外部顧客工序顧客職級顧客職能顧客消費顧客中間顧客公利顧客資本顧客潛在顧客目標顧客消費顧客忠誠顧客顧客內部顧客外部顧客流程顧客職級顧客職能顧客消費顧客中間顧客公利顧客資本顧客意向顧客目標顧客消費顧客老顧客忠誠顧客種子顧客外部相關的顧客中間顧客

公利顧客

投資顧客

外部消費顧客目標顧客

意向顧客

消費認知：

消費情感：

消費意志：

消費行為：

消費評價：

一次性消費顧客老顧客

忠誠顧客

種子顧客

全面認識企業外部顧客開發商政府律師會計師賣地人設計院投資人銀行承包商監理商購房人保險公司營銷公司經紀人如房地產開發過程的參與者示意圖：

消費顧客分類梯形圖利潤最大種子顧客難度最大利潤大忠誠顧客難度大有利潤一次性顧客有難度目標顧客、意向顧客第二章、認識內部客戶關系內部顧客意識?內部顧客---是一個創造性的觀念，將組織中人與人之間的關系重新定位。對這一理念的研究、實踐和拓展可能帶來組織結構設計工作的革命性的影響。

三種類型的內部客戶流程顧客1、企業活動分：增值活動：非增值活動無效活動:2、過程方法理論說明：下工序就是上工序的顧客。工作環節之間互為顧客。職級顧客首先是員工抱怨，接著才出現顧客抱怨。“員工滿意是第一位的（ES）”管理者首先要做到員工至上，員工才會永遠地善待顧客。職能顧客無論是增值的部門，還是非增值的部門，公司的每個職能部門都是價值鏈中的重要一環，每一環都在為公司創造利潤，實現增值。每一個崗位都為相關流程顧客提供服務商品企劃產品設計產品開發大貨生產商品銷售面料開發商品中心服裝事業部銷售中心CT（B）CT（E）FPY（B）FPY（E）起點：商品企劃終點：商品銷售例:服裝生產主流程流程的三大要素：輸入資源、活動及相互作用、輸出結果；輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創造了價值流程的組成要素練習:流程要素識別流程名稱流程責任人流稱目的供應商流程輸入主要活動主要輸出客戶說明：上司就是你的客戶管理者是經營者的替身，代表公司管理你的部門，你的言行是一種公司行為，上司對你的行為進行評價，確定你的績效。“上司就是客戶”的認知誤區1）“民意代表”的誤區2）“同情者”的誤區：

(應考慮：組織希望我做些什么？)

3）“只代表個人意見”的誤區下屬也是你的客戶服務型組織結構模式管理角色認知誤區1、角色錯位：業務員

對下屬而言，應是管理者和領導，作用在于通過部門全體人員來完成任務。

對管理活動十分淡漠

可能導致以業務和技術眼光看待下屬、看待問題。2、角色錯位：

領主

忘記中層管理的角色是多維的、多重的；

你是上司，只表明在指揮鏈上的關系而已；

下屬尊重你，可能是你有較強的業務能力、你比較關心他們、也可能是你是他們的上司。3、角色錯位：官

十分看重自己的位子，自己的級別

用級別看待遇

官僚作風管理者的五大角色：1、管理者制訂年度工作目標和計劃（向客戶下單）；

向下屬分解目標，并幫助建立計劃

設定下屬的績效考核標準、評估和反饋，并協助提升（幫助客戶實現其價值）；選擇和面試員工（尋找客戶）；2、領導者公司內其它資源是可以“管理”，而人卻是需要“領導”的。（客戶配合你的工作）3、教練充當教練的角色，不斷地在工作中訓練你的下屬，而不是只知道用他們。（足球隊的教練是請來的，他應將球員看成他的客戶）4、傳導者將下屬的變革聲音和思路傳遞上去將公司上層的變革需要傳遞下去

（將公司信息及客戶信息進行相互傳導，你在中間起“傳導”作用）5、績效伙伴你與下屬之間是績效伙伴關系：

你與下屬是績效的共同體

你與下屬是一種平等的、協商的關系，而不是發號施令者

你要從下屬的立場分析問題，協助他們提升績效（客戶是你的合作伙伴）客戶過程型特點客戶職能型特點根據垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象；各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標，導致目標不一致的現象；重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙；管理層面以控制（扼殺創造力）、協調（效率低下）性的工作為主；以流程為導向，追求企業組織的簡單化和高效化；反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現信息流增加效率.重新認識職能管理傳統組織以功能（Functional）為核心，注重“職能分工”層級管理機制。CEOR&DSM客戶流程管理強調以事為主線的觀念，打破職能層級體制的界限，直達客戶。Team1Team2Team3客戶從職能管理向流程管理轉變職能式管理與流程式管理的區別項目組織結構關注點用人機制優化結果層次管理幅度職能管理多窄職能職能為主局部流程管理少寬流程流程為主全部沒有將同事作為“客戶”的問題1)一點小事情扯來扯去;2)一件很重要的事情踢來踢去；3)本位主義；4)別人為自己做什么都是應該的；內部客戶服務特征1)充分了解同事的需求；2)及時、周到提供給同事工作的方便；3)讓同事感到滿意；同事就是我的客戶理解要點1)其他同事與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商；2)同事是我的衣食父母；3)將同事當外部客戶一樣對待；為什么不能把同事當客戶呢？原因二：管理者認為外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起；而對內部同事不這樣認為原因四：人們一般對于“管”與“被管”的角色比較認同原因三：管理者最關心自己的職責，對其他同事的職責履行和完成不予關注原因五：對職責理解的偏差原因一：管理者習慣于以自己的職責為中心，將上司的工作目標分解，制訂相關的行動計劃，而忽視直接用戶（相關職能部門）的需求克服“客戶陷阱”1)是客戶，他們為我服務是應該的；2)我把他們當客戶為他們服務，可沒人把我當客戶。3)認識內部供應鏈◆內部物流鏈◆服務供應鏈◆信息供應鏈讓內部客戶滿意1)認識內部供應鏈◆內部物流鏈◆服務供應鏈◆信息供應鏈2）測量內部客戶的滿意度A）對定性化工作，按照內部供應鏈的關系，可用滿意度調查表進行。B）對定量化共同設定目標，用事先約定的標準進行績效考核。3）讓所有的內部客戶滿意，是你工作成果優劣的標準練習2：請就你所在的工作崗位，識別你所面臨的所有內部顧客，針對不同顧客的需求，識別出他們對你的期望和要求，完成《崗位內部顧客識別表》。第三章、客戶關系的

組織體系中國企業與外國企業的差距畫面1：中國的企業—下午一點鐘，總經理還沒有吃午飯。——他正在接今天的第36個電話。—一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。——有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業給他的薪酬不滿意。——老總和他談完話，開始考慮：“這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？”——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。——按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。——財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？——營銷部經理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。——財務總監進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。——老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉。畫面2：外國公司：——ＣＥＯ首席執行官正在前往新加坡的專機上。——正在看通過網絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。——ＣＦＯ財務總監剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業的120億美元的貸款協議。--ＣＯＯ企業的運營總監正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。——CTO技術總監跟市場總監研究三天前已經研制的一個新產品的樣機。——公司的管理學院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程”。——公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰略報告。客戶關系管理模式內部客戶關系管理是以人力資源為核心、為基礎的管理。現代人力資源管理：其目的是建立“有磁性的管理模式”。以動態管理為主，注重資源的開發，重視個性、重視團隊、重視溝通，傳統的人事管理：以靜態管理為主，管理內容主要為檔案管理；客戶關系組織體系建立流程圖

企業戰略組織機構設計企業戰略組織職能設計崗位設計崗位描述崗位評價薪酬設計人力資源開發流程管理目標管理績效考核獎懲兌現顧客分析客戶評價CSMS體系的特點：1、

以客戶分析為前提2、

良好完整的系統性；3、

以目標管理為主線；4、

薪酬管理的科學性；5、

極度開發員工潛能；6、讓客戶滿意是根本。企業組織

為了實現企業的目標，根據企業的工作流程和工作內容，通過分工和協調的方式將承擔一定角色的人員組合起來形成一個完整的團體。思想觀念的轉變

產品為中心職能式管理領導者/管理者單一的工作內容人員被動工作單一目標顧客為中心流程式管理引導者/指導員系統的工作內容人員主動工作系統目標服務于顧客的組織結構思考點1)

部門的服務對象是否明確?2)

如何認識顧客對組織機構的要求?3)

如何認識顧客對產品的要求?4)

如何滿足顧客的需求?5)

如何改善主導業務流程?6)

如何去除流程中不必要的傳遞活動?7)

如何根據業務流程設定職能部門?8)

如何激勵和改善團隊或個人的行為?職能部門設置的步驟1、明確外部顧客的相關職能及要求政策法規土地供給產權登記規劃審批施工許可銷售許可

開發商政府律師會計師賣地人設計院投資人銀行承包商監理商購房人保險公司營銷公司經紀人建筑貸款抵抻貸款提供資金開發規劃建筑設計建筑施工工期質量控制工程投資控制工程合同管理買地合同過戶手續買房合同過戶手續工程事故保險財務管理工程預算市場調查營銷策劃法律咨詢產權交易協助貸款2、檢討主導業務流程

號業務流程外部職能單位內部職能部門1開發設想營銷公司營銷部2開發設想的具體化營銷公司營銷部3開發投資可行性報告政府部門公關部4項目選址與取得土地使用權政府部門公關部5項目規劃與設計設計院研發部6征地與拆遷安置賣地人、拆遷部門拆遷辦7項目融資投資人、會計師事務所財務部8工程招標與工程施工承包商、監理商項目部9市場營銷策劃與銷售買房人、營銷公司銷售部10售后服務經紀人、物管公司售后服務部3、明確支持性部門業務內容4、劃定相關職能部門的業務范圍5、確定職能部名稱及范圍6、將職能相近的部門歸屬統一管理制造企業的主導業務流程市場調研對外部門對外事項主業務流程職能事項對內部門市場部市場調研，客戶需求調查戰略規劃、管理體制建立與考核企管部產品開發部新產品開發人力資源開發與管理人力資源部采購部原材料采購財務管理財務部生產部產品生產產品質量管理質量管理部儲運部產品儲運產品質量控制質量管理部銷售部產品銷售后勤保障服務行政部客戶服務部客戶服務產品研發物料采購生產儲存銷售售后服務某制造企業組織架構圖股東會董事會監事會總經理營銷總監財務總監技術總監營運總監市場部銷售部財務部審計部產品開發部質量管理部生產部企業管理部采購部行政總監客戶服務部儲運部人力資源部行政部總經辦一分廠二分廠三分廠四分廠五分廠討論：貴公司的組織架構圖管理者的職責范圍是否明確？管理的層級分配是否清楚？管理的從屬關系是否明確？練習3：

制訂《顧客群體責任部門劃分表》

請從貴部門的業務范圍來識別相關的外部顧客群體，應盡量細分顧客群體。在此基礎上明確相關顧客群體的服務部門和服務內容、相關管理目標。填寫《內外部顧客群體名錄》？

第四章、客戶關系的部門

職能分析認識部門的價值企業和房子的關系之一

部門的價值在于

每個部門對于實現組織的目標，都是不可替代的。每個部門都有特定的職能。通過協調運作，實現部門價值。各部門之間是平等的、互相依賴、互相依存的。對部門價值的誤解A、自己部門的價值最大：

B、部門的平等只是級別的平等：

C、部門的價值是由于不同的分工和職能產生的認清部門職責1、目前企業在部門職責方面常出現的問題：職責沒有標準化、規范化職責變來變去職責交叉2、職責缺位

3、將部門職責范圍等同于“勢力范圍”案例：部門職責的范圍如何確認部門職責1、組織全公司進行部門工作內容盤點，完成《工作盤點表》2、分析部門工作內容與公司目標和管理體系要求之間的符合性3、檢討部門之間的職責是否存在交叉或空白等問題。4、制訂《部門職能說明書》初稿5、與上層和同事討論《部門職能說明書》，由上級領導批準《部門職能說明書》6、將各《部門職能說明書》內容匯總，編制《XX公司組織職能手冊》。練習練習4：部門工作職能盤點案例:某電子廠工程部職能分析1、總體任務：（一級職能）負責公司生產過程的規劃、設計、維護與改善，新產品導入與技術資料的轉化。2、任務分解（二級職能）1、新產品的試產2、生產制程的規劃與設計3、制程的維護與改善4、生產設施的規劃與維護5、檢測設備的校正與管理6、工程變更的控制7、技術資料的轉化8、工程技術支持工程部三級職能分解1工作項目部門工作職責說明1、新產品的試產1.1根據開發部提供的技術資料與客戶確認的樣品資料進行新產品試產。1.2對試產工藝、產品性能及CPK等進行評估。1.3制訂工藝流程圖、QC工藝控制圖與作業指導書（SOP）。1.4對制程潛在失效模式進行分析（PFMEA）。1.5制作產品及過程的檢驗作業指導書。2、生產制程的規劃與設計2.1對生產制程進行規劃。2.2制訂生產工藝標準工時。2.3確定產品標準產能。2.4對新產品量產進行培訓與指導。3、制程的維護與改善3.1對產能的達成率進行維護。3.2對產品質量直通率進行維護。3.3制訂產品質量的改善與效能提升計劃并實施。工程部三級職能分解2

工作項目部門工作職責說明4、生產設施的規劃與維護4.1負責生產設施需求的規劃與申購。4.2負責生產設施的安裝與調試。4.3建立生產設施的維護與維修管理制度，并實施。4.4工裝夾具的設計、制作與管理。4.5檢測治具的設計、制作與管理。4.6自動化生產的規劃與設計。5、檢測設備的校正與管理5.1制訂檢測儀器的管理制度。5.2負責公司檢測設備的需求規劃與申購。5.3負責檢測設備的校正與管理。5.4制程設備儀器的校正與維護（GR&R）。6、工程變更的控制6.1對工程變更的工藝要求進行確認。6.2按ECN修訂相關技術文件，發行工程變更的技術文件。6.3按工程變更的要求進行適當的工藝調整。6.4對工程變更執行過程及效果的跟蹤。工程部三級職能分解3工作項目部門工作職責說明7、技術資料的轉化7.1制作正式的BOM、技術要求、作業指導書等生產文件。7.2向生產部門發行生產技術文件。7.3ERP系統中BOM和ECN的錄入。8、工程技術支持8.1參與產品異常的分析與改善對策的制訂。8.2主導制程異常的分析與改善對策的制訂。8.3對生產設備和儀器設施的供應商及價格進行評估。管理項目部門管理目標/指標新產品試產1)新產品試產按時完成率；制程規劃2)標準工時確準率；3）產品直通率；4）制程平衡率；生產文件5)生產文件發行的及時率；6）生產文件制作的準確率；設備管理7）設備保養達標率；8）設備維修時效性技術支持9）制程異常分析時效性；10）制程異常改善的有效率。練習練5：完成《部門職能說明書》

第五章、找準自己的位置董事長不要做總經理的事總經理不要做部門經理的事部門經理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事【忠告】崗位設置是什么—“企業和房子”做磚頭、砌水泥、建房子–如果企業是房子，一個崗位就是一塊磚，各崗位之間的溝通協作就是水泥。–對于房子來說，每一塊磚都必不可少；對于企業來說，每一個崗位都非常重要。–把磚砌在一起，上萬塊磚就變成一棟房子。一個個崗位通過企業一系列的工作組合在一起，就為企業帶來巨大的增值。–如果磚頭不規則，要浪費大量水泥才能把磚頭粘結在一起；如果崗位職責區分不清晰，工作時耗費精力還不一定把事情做成。–如果磚頭之間沒有砌水泥，房子稍遇壓力就會倒塌；如果各崗位人員之間沒有溝通、理解和團結合作，企業碰到困境會頃刻瓦解。“企業和房子”的寓意如果企業是房子、各個工作崗位是磚頭，那么：工作分析就是做出規則（符合需要）的磚頭（石頭），并在做好磚頭之后和上水泥，把磚頭一塊塊牢牢地砌在一起（放到適合的位置），建造成牢不可摧的房子。

“不拉馬的兵”

二戰的時候，有一位將軍去視察軍隊。每到一處，無不軍姿威武、軍紀嚴整，將軍非常滿意。當他走到炮兵團的時候，炮兵進行演習。從填料、瞄準、到射擊，每個炮兵班合作得天衣無縫。但是將軍發現一個奇怪的現象，在每個炮兵班里，總有這么一個兵，筆直地站在大炮旁，自始至終，一動不動。將軍非常奇怪，這個兵究竟是干什么的？他的職責是什么？他為什么要站在這兒？

將軍問炮兵團長，團長回答：報告將軍，我們是按照上級的要求設置一個崗位。

將軍問炮兵班長，班長回答：報告將軍，每一個士兵都嚴格按照上級指示和文件精神進行操練。

將軍問這個兵，兵回答：報告將軍，我是完全按照要求的職責和動作來做的。

將軍對這些回答都不能滿意。他又問了很多很多人。

半年之后，他終于明白了。在汽車發明前，大炮是用馬來拉的。每次射炮時，震天的炮聲會驚了馬。為了保證戰馬在射炮時保持原位，不把大炮拉走，設置了這個非常重要的崗位：專門拉馬的兵。一個世紀過去了，人類社會飛速發展，車代替了戰馬活躍在戰場上。汽車是肯定不會受驚的，拉馬的兵卻保留了下來伴隨著一次次戰役，忠實陪伴在每一座大炮旁。與崗位設置相關問題

（1）市場重點、營銷方式發生了改變，但不適用的崗位依然存在；（2）有些崗位有其名，無其實，形同虛設；（3）有些崗位并沒有發揮出應有的作用；如管理越位（上級幫下級干活）（4）不同崗位之間由于職責界定不清經常出現推諉扯皮的現象；（5）工作職責與權限不匹配，導致不能及時解決問題，達不成職責目標；（6）部門的職責沒有全部分配到員工身上，在工作安排上出現“漏項”（7）員工承擔的工作職責或任務沒有反映在部門職責中；（8）有些員工的技能明顯不適應崗位任職要求；（9）有些員工的技能或綜合能力遠遠優于崗位基本要求，造成“人才浪費”；（10）業務流程過于煩瑣，導致崗位設置冗余或工作量無謂增加；（11）崗位工作量分配不合理，或者超負荷、或者過于清閑；……發生在我們身邊的真實案例

誰之過？

某公司在某個新品牌第一批次小批量投放市場后，公司銷售業代發現商標竟然漏印了生產廠址，公司老總急令停止生產追究責任。公司責成相關部門組成調查小組追究是哪個環節出了問題。經查發現，商標設計的習慣做法是：市場部負責品牌策劃，一般是市場部先拿出設計稿，技術部審核文字，然后交采購部印小樣。市場部、技術部在審核簽字后，按需求計劃采購。市場部說，商標版面的藝術設計歸我們管，文字部分是技術部把關。技術部說，我們只管技術性文字的審核，生產廠址不是技術性文字，應由市場部負責。調查小組十分為難，因為公司沒有商標從設計、審核、提交采購計劃、印刷的管理文件，責任很難認定。請大家一齊思考在我們的身邊還存在那些與崗位職責有關的問題？崗位管理的問題苦樂不均，工作量差距大，有些人累死，有些人閑死。“運動式”的職責（臨時安排的工作內容）被“抽調”的人產生抗拒心理，不愿意“幫別人”。不是我職責范圍內的事，與我的利益無關。臨時開展的工作如何考核工作職責分配比較隨意，變來變去，導致下屬工作職責不清楚，扯皮、推諉事件時常發生。在部門內留下職責的“死角”，誰也不管，誰也不敢管。職責交叉，要么搶著管，發生沖突，要么無人管。練習:請各位就您現在的工作內容與工作關系完成《崗位問卷調查表》。請分析您目前的工作量是否飽和？請說明您目前的工作關系是否順暢？第六章、明確工作服務關系

是什么：是職位設置與工作分析的直接結果，對崗位歸屬、崗位目的、崗位的職責、工作內容、溝通關系、考核評價內容及發展計劃等進行的清晰描述。

有什么用：讓崗位員工清晰地了解這個崗位的工作應該做什么，為什么做，怎樣做，做到什么程度，需要什么樣的人來做，怎樣幫助員工達到要求，是用來指導員工實現崗位目標，為人力資源管理和開發提供依據和基礎。

崗位說明書崗位說明書的作用1）為崗位人員的招聘提供依據。2）明確勞動合同關系的重要依據。3）新員工入職培訓的教材。4）是對員工目標管理的依據。5）是對員工績效考核的依據。6）是企業編制薪酬體系的重要依據。7）為員工晉升提供依據。8）是員工職業生涯規劃的基礎。崗位說明書制訂流程確定崗位說明書的格式

崗位說明書是在崗位工作分析的基礎上，把整理好的崗位分析資料按規定的文件形式表達出來，形成崗位說明書的過程。從崗位資料收集到分析，從崗位分析到編寫崗位說明書的過程是由繁雜到簡潔、從簡潔再到精確的過程。崗位描述的流程如下：逐項進行職責描述小組討論反饋和確認《崗位說明書》內容（1）崗位名稱職位編號定編人數部門/單位職等直屬上級職業發展一、職位目的

二、工作溝通關系內部關系上級外部關系同級下級職務第一代理人職務第二代理人職務第三代理人三、工作職責號工作職責內容服務對象崗位設置目的及職能內容崗位設置目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在單位及部門中存在的目的和作用該崗位實現了公司及部門的哪些目的和作用？如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？格式：工作依據+工作內容+工作成果工作依據：根據…工作內容：動詞+工作對象工作成果：描述崗位工作達到的目的注意：崗位設置目的陳述不包括如何完成結果的過程工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果崗位長期及經常性的工作,而不是短期或臨時性工作按照崗位職責的重要性順序填寫,重要的職責填寫在前面職責描述字數要求：每條職責描述不超過50字工作職責內容描述1、職責條目確定

除非是特別重要的職責，每項職責占用的時間一般大于所有職責的5%。未被逐條詳細描述的“其它”職責所占用的時間一般不超過該崗位完成所有職責工作時間的10%。緊密相關的（如：用于完成一項任務的幾個步驟）或類似的職責可以歸為一條職責來描述，除此之外，盡量避免把幾個職責合并在一個小標題下做概要描述。2、職責描述句式規范

一份好的崗位說明書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執行”、“指導”等具體動詞的，