第一章人力資源規劃第一節工作崗位分析與設計?第一單元工作崗位分析一、人力資源規劃的基本概念(一）人力資源規劃的內涵廣義：公司所有人力資源計劃的總稱，是戰略計劃與戰術計劃的統一。狹義:指為實行公司的發展戰略,完畢公司的生產經營目的，根據公司內外環境和條件變化,運用科學的方法，對公司人力資源的需求和供應進行預測,制定相宜的政策和措施，從而使公司人力資源供應和需求達成平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。可分為:長期規劃（≥5年）、中期計劃(1~５年）和短期計劃（≤１年）(二)人力資源規劃的內容

戰略規劃;組織規劃;制度規劃;人員規劃;費用規劃(三)人力資源規劃與其它公司規劃的關系P２?人力資源規劃是公司規劃中起決定性作用的規劃。(四）人力資源規劃與公司管理活動系統的關系二、工作崗位分析概述（一）工作崗位分析的概念是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統研究,并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容（三)工作分析的作用Ｐ３1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎;2、為員工的考評、晉升提供了依據;３、是公司單位改善工作設計、優化勞動環境的必要條件；4、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提;5、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環節。三、工作崗位分析信息的重要來源（一)書面資料（二)任職者的報告（三)同事的報告（四）直接的觀測四、崗位規范和工作說明書(一)崗位規范1.崗位規范的概念崗位規范亦稱勞動規范、崗位規則或崗位標準，是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質規定等所作的統一規定。２.崗位規范的重要內容(1）崗位勞動規則：①時間規則；②組織規則;③崗位規則；④協作規則;⑤行為規則。(2）定員定額標準:（３)崗位培訓規范:(４）崗位員工規范:3．崗位規范的結構模式：P５⑴管理崗位知識能力規范:①職責規定;②知識規定；③能力規定；④經歷規定。⑵管理崗位培訓規范:①指導性培訓計劃;②參考性培訓大綱和推薦教材。⑶生產崗位技術業務能力規范:①應知;②應會；③工作實例。⑷生產崗位操作規范（生產崗位工作規范)⑸其它種類的崗位規范。（二）工作說明書Ｐ６

1.工作說明書的概念是組織對各類崗位的性質和特性（辨認信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。2.工作說明書的分類:崗位工作說明書：以崗位為對象。部門工作說明書:以某一部門或單位為對象。公司工作說明書：以公司為對象。３、工作說明書的內容Ｐ6

(1）基本資料(２）崗位職責（３)監督與崗位關系(4)工作內容和規定(5）工作權限（6）勞動條件和環境(7）工作時間(８）資歷(9）身體條件（１0）心里品質規定(1１)專業知識和技能規定（12)績效考評方案設計題:２2分某公司為人力資源部經理草擬了一份工作說明書·其重要內容如下：1、負責公司的勞資管理.并按績效考評情況實行獎罰:２、負責記錄、評估公司人力資源需求情況,制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；3、按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》；4、負責向總經理提交人員鑒定、評價的結果;5、負責管理人事檔案；6、負責本部門員工工作績效考核；７、負責完畢總經理交辦的其他任務。該公司總經理認為這份工作說明書格式過于簡樸．內容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源部經理重新編寫一份工作說明書。答案要點人力資源部經理工作說明書（三）崗位規范與工作說明書的區別P７

從所涉及的內容來看,工作說明書以崗位的“事”和“物”為中心；而崗位規范所涵蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，有些內容尚有所交叉。從突出的主題來看，崗位規范是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”的問題,為招收、培訓、考核、選拔、任用提供依據；而工作說明書則重要是通過崗位系統分析，不僅要分析“什么樣的員工才干勝任”,還要對的回答“該崗位是一個什么樣的崗位？具體做什么、在什么環境和條件下做?如何做?”等問題。從具體的結構形式來看,工作說明書不受標準化原則的限制，可從實際情況出發，不拘一格地設計；而崗位規范則按照公司標準化原則，統一制定并發布執行。簡答題:在工作崗位分析準備階段，重要應當做好哪些工作?(1)根據工作崗位分析的總目的、總任務,對公司各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。（2分)（２）設計崗位調查方案。（2分）（3)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義。(2分)（4）根據工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環節，以便逐項完畢。（2分）（5)對工作分析的人員進行必要的培訓。（2分)【能力分析】一、工作崗位分析的程序（二）調查階段根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中,應靈活運用訪談、觀測、小組集體討論等方法，廣泛進一步地搜集有關崗位的各種數據資料。(三）總結和分析階段一方面對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結，并在此基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。例題：案例分析題李明是國企M公司的人事主管。在逐步結識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，她決定在公司內開展崗位規范工作，進行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說明書,以求為公司人力資源管理的各環節打下一個良好基礎。此外，作為國企的人事主管，她此舉尚有一個最直接的目的,就是想以此淘汰一大批不合格的人員,誰不能達成工作說明書的規定,就老誠實實地下崗。但這項工作該如何進行呢？李明先是聯系了好幾家人事征詢公司，但幾次電話后，她覺得這些征詢公司的要價是公司領導無法接受的。自己做呢？人事部算上李明只有三個人，并且她們都沒有專業學歷。李明該如何做呢？你批準李明的做法嗎？假如批準，請你幫李明設計工作崗位分析的環節和程序。參考答案：(1)批準李明的做法。工作崗位分析是對公司各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文獻的過程。（２）工作崗位分析的環節和程序：第一步,準備階段：①根據工作崗位分析的總目的、總任務,對公司各類崗位的現狀進行初步了解,掌握各種基本數據和資料。②設計崗位調查方案:明確崗位調查的目的。擬定調查的對象和單位。擬定調查項目。擬定調查表格和填寫說明。擬定調查的時間、地點和方法。③為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作,說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。④根據工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環節，以便逐項完畢。⑤組織有關人員,學習并掌握調查的內容,熟悉具體的實行環節和調查方法。第二步,調查階段該階段的重要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中,靈活運用訪談、問卷、觀測、小組集體討論等方法，廣泛進一步地搜集有關崗位的各種數據資料。對各項調查事項的重要限度、發生頻率具體記錄。第三步,總結分析階段該階段一方面對崗位調查結果進行進一步分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特性和規定作出全面進一步的考察,充足揭示其重要任務結構和關鍵影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上,撰寫工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。習題:簡述工作崗位分析的內容、作用和程序。內容：在公司公司中,每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。1、在完畢崗位調查取得相關信息的基礎上,一方面要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析,即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐個進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內容以后,應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質規定,提出本崗位員工所具有的,諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標準,以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文獻。作用：1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。３、工作崗位分析是公司單位改善工作設計、優化勞動環境的必要條件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供應和需求預測的重要前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全公司單位薪酬制度的重要環節。程序：（一）準備階段:具體任務是了解情況,建立聯系，設計崗位調查的方案,規定調查的范圍、對象和方法。1、根據工作崗位分析的總目的、總任務，對公司各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2、設計崗位調查方案:(1）明確崗位調查的目的。(2）擬定調查的對象和單位。（3)擬定調查項目。（４）擬定調查表格和填寫說明。(5）擬定調查的時間、地點和方法。3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系,使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4、根據工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環節，以便逐項完畢。５、組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實行環節和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析,以便取得崗位調查的經驗。（二）調查階段:本階段的重要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。（三)總結分析階段:本階段是崗位分析的最后環節。它一方面對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,最后,再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。二、起草和修改工作說明書的具體環節Ｐ9第二單元工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提(受諸多因素制約和影響）二、工作崗位設計的基本原則Ｐ15(一)明確任務目的的原則（二）合理分工協作的原則(三)責權利相相應的原則三、改善崗位設計的基本內容（一）崗位工作擴大化與豐富化：1.工作擴大化；2.工作豐富化(二)崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時制度P18（雙重意義)（四）勞動環境的優化四、改善工作崗位設計的意義工作崗位設計應當滿足:1、公司勞動分工與寫作的需要;2、公司不斷提高生產效率，增長產出的需要;3、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。例題:簡述工作擴大化與工作豐富化的區別。工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改善崗位設計的重要方法，但兩者存在明顯差異。工作擴大化是通過增長任務、擴大崗位任務結構,使完畢任務的形式、手段發生變更;而工作豐富化是為員工提供獲得身心發展和趨向成熟的機會，充實工作內容，促進崗位工作任務的完畢，促進員工的綜合素質逐步提高、全面發展。【能力規定】工作崗位設計的基本方法Ｐ1９傳統的方法研究技術是運用調查研究的實證方法，對現行崗位活動的內容和環節，進行全面系統的觀測、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經濟、簡便有效作業程序的一種專門技術。具體工作環節:選擇、記錄、分析、改善、實行。具體應用的技術：1、程序分析（作業程序圖、流程圖、線圖、人—機程序圖、多作業程序圖、操作人程序圖);2、動作研究(動作經濟原理：人體的運用、工作地布置和工作條件的改善、有關工具和設備的設計）(二）現代工效學的方法是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。(三)其它可以借鑒的方法對公司的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現實意義的是工業工程所闡明的基本理論和基本方法。工業工程(ＩE)具體功能：⑴規劃;⑵設計；⑶評價;⑷創新。單項選擇題1．狹義的人力資源規劃實質上是（D）。A.公司人力資源永久開發規劃B．公司組織變革與組織發展規劃C.公司人力資源制度改革規劃Ｄ．公司各類人員需求的補充規劃２.人力資源規劃在整個人力資源管理活動中占有(C）。A.一般地位B．特殊地位C.重要地位D.突出地位3.（C）能使員工完畢任務的內容、形式和手段發生變化。A.建工作小組B.工作豐富化C．工作擴大化D.崗位輪換４．人力資源管理的基礎是（Ｄ)。A.人力資源計劃Ｂ.人員培訓C.勞動定員定額D．工作分析5.設立崗位的基本原則是(B)。A.因人設崗Ｂ.因事設崗C．按領導意愿設崗D.因公司結構設崗多項選擇題1．崗位規范的內容涉及（ＡＢＣＤ）。A.崗位勞動規則B.定員定額標準C．崗位員工規范D.崗位培訓規范E.工作權限2．工作崗位設計的基本原則涉及（ABCＤ）。A．明確任務原則B．合理分工協作原則C．因事設崗原則D.責權利相相應原則E.能級原則第二節公司勞動定員管理第一單元公司定員人數的核算方法一、公司定員的基本概念P2４公司定員,亦稱勞動定員和人員編制，是在一定的生產技術組織條件下，為保證公司生產經營活動正常進行，按一定素質規定，對公司配備各類人員所預先規定的限額。編制，是指國家機關、企事業單位、社會團隊及其他工作單位中,各類組織機構的設立以及人員數量定額、結構和職務的配置。(人員編制可分為行政編制、公司編制、軍事編制等。)勞動定員與勞動定額的區別與聯系公司定員管理的作用P2６合理的勞動定員是公司用人的科學標準；合理的勞動定員是公司人力資源計劃的基礎；科學合理定員是公司內部各類員工調配的重要依據；先進合理的勞動定員有助于提高員工隊伍的素質。三、公司定員的原則。（一)定員必須以公司生產經營目的為依據。(二)定員必須以精簡、高效、節約為目的。1、產品方案設計要科學。2、提供兼職。3、工作應有明確的分工和職責劃分。(三）各類人員的比例關系要協調公司內人員的比例關系涉及：直接生產人員和非直接生產人員的比例關系;基本生產工人和輔助生產工人的比例關系;非直接生產人員內部各類人員以及基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例關系等。(四)要做到人盡其才，人事相宜。(五）要發明一個貫徹執行定員標準的良好環境。(六)定員標準應適時修訂。【能力規定】一、核定用人數量的基本方法P２8例題:計算題某車間某工種計劃在2０２3年生產Ａ產品3０0臺、B產品400臺、Ｃ產品５0０臺、D產品200臺，其單臺工時定額分別為２0、3０、4０、50小時，計劃期內定額完畢率為１25％,出勤率為90%，廢品率為8%，計算該車間該工種的定員人數參考答案：定員人數＝∑（每種產品年總產量×單位產品工時定額)年制度日×8×定額完畢率×出勤率×(1-計劃期廢品率)計算題：１５分（0７/11)某公司重要生產Ａ、Ｂ、C三種產品，三種產品的單位產品工時定額和20２3年的的訂單如表１所示。預計該公司在2０２3年的定額完畢律為110%，廢品率為為3%,員工出勤率為95%。表１2023年產品定單請計算該公司20２３年生產人員的定員人數。答案要點：(1）２023年A產品生產任務總量=１0０×3０=３000（小時）（3分）（２）2023年B產品生產任務總量=20０×50=1０000（小時)(３分）（３)２02３年C產品生產任務總量＝300×60＝１8000（小時)(３分)簡答題：說明公司定員的基本方法。（一）按勞動效率定員根據生產任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數。（二）按設備定員根據設備需要開動的臺數和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數。(三)按崗位定員根據崗位的多少,以及崗位的工作量大小來計算定員人數。（四）按比例定員按照與公司員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某類人員的定員人數。(五)按組織機構、職責范圍和業務分工定員合用于公司管理人員和工程技術人員的定員。二、公司定員的新方法P32（一)運用數理記錄方法對管理人員進行定員(二)運用概率推斷擬定經濟合理的醫務人員人數（三)運用排隊論擬定經濟合理的工具保管員人數(四）零基定員法例題:計算題某醫務所連續十天的就診人數如下表所示,已知醫務人員接待每位病人的平均時間為15分鐘，醫務人員的時間運用率為85%,求：(1)在保證９5％可靠性(=1．６）的前提下，該醫務所天天的就診人數上限；(2）需要安排的醫務人員數量。就診人數登記表時間就診人數時間就診人數11３0６1152１2571２53１108１204１329１3551281011０參考答案:（1)根據十天內的就診記錄數據，可求得天天的就診人數的均值和標準差如下:根據十天內的就診記錄數據，可求得天天的就診人數的均值和標準差如下：且已知保證９5%可靠性前提下,﹦1.6所以,醫務所天天就診人數的上限為:﹦123＋1.6X8﹦13５.８≈1３6（人)(2）該醫務所必要的醫務人員數=除了必要的醫務人員外，還應當按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員（此處各配備1人）。同時考慮到醫務人員需要值夜班,應再增長1名醫務人員，因此，該醫務所需要安排的醫務人員數量為：５＋２＋１＝8人。第二單元定員標準編寫格式和規定一、定員標準的概念Ｐ37定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發布,在一定范圍內對勞動定員所作的統一規定。二、公司定員定級標準的分級分類P３7分級：國家勞動定員標準;行業勞動定員標準;地方勞動定員標準；公司勞動定員標準分類：按定員標準的綜合限度,可區分為單項定員標準和綜合定員標準。按定員標準的具體形式，可區分為效率定員標準、設備定員標準、崗位定員標準、比例定員標準和職責分工定員標準。三、公司定員標準的內容P38公司定員標準：生產規模、加工方法、工藝流程、設備類型、設備性能、崗位工作內容、職責范圍。行業定員標準：除公司定員標準的內容外，還涉及機構設立、管理層次、輪休輪班組織形式、作業率、出勤率、設備開動率。四、編制定員標準的原則（一）定員標準水平要科學、先進、合理(二）依據要科學（三)方法要先進(四)計算要統一(五）形式要簡化（六）內容要協調【能力規定】一、定員標準的編寫依據P39二、定員標準的總體編排三大要素:概述、標準正文、補充三、定員標準的層次劃分四、勞動定員標準表的格式設計單選題：根據生產總量核算定員人數屬于(C）。Ａ．按設備定員B.按崗位定員Ｃ.按勞動效率定員Ｄ.按比例定員多選題:１．按照定員標準的綜合限度，公司定員標準可分為(CE)。A.設備定員標準B.崗位定員標準C.單項定員標準D.比例定員標準E.綜合定員標準2.編制定員標準的原則有(ABCDE）。A．依據科學B．方法先進C.計算統一D．形式簡化E.內容協調第三節人力資源管理制度規劃一、制度化管理的基本理論P42（一)制度化管理的概念：以制度規范為基本手段協調公司組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。（二)制度化管理的特性(三)制度化管理的優點:個人與權力相分離；制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現;適合現代大型公司組織的需要。二、制度規范的類型P4３制度規范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為,擬定辦事方法,規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、標準、辦法等的總稱。可以分為：公司基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、行為規范。三、公司人力資源管理制度體系的構成P４4公司人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手，進行規劃設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以涉及：組織機構和設立調整的規定;工作崗位分析與評價工作的規定；崗位設立和人員費用預算的規定;對內對外人員招聘的規定;員工績效管理的規定；人員培訓與開發的規定；薪酬福利規定;勞動保護用品與安全事故解決的規定;職業病防治與檢查的規定等。對員工進行管理的制度主涉及:工作時間的規定;考勤規定;休假規定；年休假的規定;女工勞動保護與計劃生育規定;員工獎懲規定;員工差旅費管理規定；員工佩戴胸卡的規定；員工因私出境規定；員工內部溝通渠道的規定；員工合理化建議的規定;員工越級投訴的規定;員工滿意度調查的規定等。四、公司人力資源管理制度體系的特點Ｐ４5(一)體現了人力資源管理的基本職能1、錄用。2、保持。3、發展。4、考評。5、調整。（二)公司人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一公司的兩種管理哲學與管理模式對比內容以任務為中心的管理哲學以人為中心的管理哲學觀念員工是人工成本的承擔者員工是具有能動性的重要資源目的著眼于公司的近期目的重視員工職業生涯規劃，著眼于公司長遠發展定位經濟人社會人戰略引誘式參與式手段物質刺激的單一手段激勵員工的多種手段方式權力－命令－服從民主－尊重－參與關系職責僵化、畫地為牢溝通、協調、合作態度被動執行自覺積極五、人力資源管理制度規劃的原則Ｐ46(一）共同發展原則（二）適合公司特點(三)學習與創新并重(四)符合法律規定(五)與集體協議協調一致（六）保持動態性六、制定人力資源管理制度的基本規定P４9從公司具體情況出發;滿足公司的實際需要；符合法律和道德規范;注重系統性和配套性；保持合理性和先進性【能力規定】一、人力資源管理制度規劃的基本環節1、提出人力資源管理制度草案。2、廣泛征求意見,認真組織討論。３、逐步修改調整，充實完善。二、制定具體人力資源管理制度的程序Ｐ５０1、概括說明建立本項人力資源管理制度的因素，在人力資源管理中的地位和作用，即加強人力資源管理的重要性和必要性。２、對負責本項人力資源管理的機構設立、職責范圍、業務分工，以及各級參與人員的責任、權限、義務和規定作出具體的規定。3、對負責本項人力資源管理的目的、程序和環節,以及具體實行過程中應當遵守的基本原則。４、說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理,對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明。5、具體規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。６、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、記錄口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的規定。７、對本項人力資源管理活動的結果應用原則和規定，以及與之配套的規章制度的貫徹實行作出明確規定。8、對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和規定作出原則規定。９、對本項人力資源管理活動中員工的權力與義務、具體程序和管理辦法作出明確具體的規定。１0、對本項人力資源管理制度的解釋、實行和修改等其他有關問題作出必要的說明。第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核審核人力資源費用預算的基本規定P51

保證人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性一、審核人力資源費用預算的基本程序P52二、審核人工成本預算的方法(一)注重內外部環境的變化，進行動態調整１、關注政府有關部門發布的年度公司工資指導線——基準線、預警線（上線)、控制下線2、定期進行勞動力工資水平的市場調查3、關注消費者物價指數（二）注意比較分析費用使用趨勢?下一年度預算下一年度預算當年費用預算當年已發生費用結算上一年度預算上一年度費用結算預算與結算比較分析費用使用趨勢生產經營狀況預測下一年度經營狀況預算與結算比較分析費用使用趨勢生產經營狀況三、審核人力資源管理費用預算的方法P55習題:簡述人力資源費用審核的方法與程序。方法：在審核費用時，一方面要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后擬定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持(如人力資源、財務資源、物質資源)。這些費用預算與執行的原則是“分頭預算，總體控制,個案執行”,公司根據上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握,項目之間根據余缺，在通過批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間互相擠占而完不成各自的培訓任務。程序:在審核下一年度的人工成本預算時,一方面要檢查項目是否齊全,特別是那些子項目。在審核時,必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增長或廢止。特別是應當密切注意公司在調整人力資源某種政策時,也許會涉及人員費用的增減問題,在審核費用預算時應使其得到充足體現,以獲得資金上的支持。總之,工資項目和基金項目必須嚴格加以區別,不能混淆。在審核費用預算時，應當關注國家有關規定和發放標準的新變化,特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目,以保證在人力資源費用預算中得以體現。第二單元人力資源費用支出的控制一、人力資源費用支出控制的作用P５6１、人力資源費用支出控制的實行是在保證員工切身利益，使工作順利完畢的前提下使公司達成人工成本目的的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實行是減少招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實行為防止濫用管理費用提供了保證。二、人力資源費用支出控制的原則及時性原則、節約性原則、適應性原則、權責利相結合原則【能力規定】人力資源費用支出控制的程序1.制定控制標準2.人力資源費用支出控制的實行３.差異的解決不屬于審核人力資源費用預算基本規定的是（B)。Ａ.保證人力資源費用預算的合理性B.保證人力資源費用預算的收益性C.保證人力資源費用預算的準確性D．保證人力資源費用預算的可比性審核人工成本預算時,應做到(ABCDＥ）。Ａ.保證公司支付能力和員工利益B.關注消費者物價指數Ｃ.定期進行勞動力工資水平市場調查D.關注有關政策的變化E.關注政府有關部門發布的年度公司工資指導線人員招聘與配置員工招聘活動的實行第一單元招聘渠道的選擇和人員招募的方法一、內部招聘的特點內部招聘是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從公司內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。優點:1、準確性高;２、適應性快；3、激勵性強；4、費用較低缺陷：１、因解決不公、方法不妥或員工個人因素，也許會在組織中導致一些矛盾，產生不利的影響；２、容易克制創新二、外部招募的特點優點：１、帶來新思想和新方法；2、有助于招聘一流人才；3、樹立形象的作用缺陷：1、篩選難度大,時間長；2、進入角色慢；３、招募成本大；4、決策風險大;5、影響內部員工的積極性【能力規定】一、選擇招聘渠道的重要環節１、分析單位的招聘規定；2、分析潛在應聘人員的特點;3、擬定適合的招聘來源；4、選擇適合的招聘方法二、參與招聘會的重要程序1、準備展位；2、準備材料和設備；3、招聘人員的準備；４、與協作方溝通聯系;5、招聘會的宣傳工作;６、招聘會后的工作三、內部招聘的重要方法（一）推薦法（二）布告法(三)檔案法四、外部招聘的重要方法(一）發布廣告兩個關鍵的問題：廣告媒體如何選擇；廣告內容如何設計（二）借助中介１、人才交流中心;2、招聘洽談會;3、獵頭公司(三）校園招聘又稱上門招聘,重要方式有:招聘張貼、招聘講座、畢業分派辦公室（四）網絡招聘優點:1、成本較低，方便快捷，選擇的余地大，涉及的范圍廣；2、不受地點和時間的限制；3、使應聘者的求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、解決和檢索更加便捷化和規范化(五)熟人推薦長處：對候選人的了解比較準確,在一定限度上保證了應聘人員的專業素質和可信度;候選人一旦被錄用,估計介紹人的關系，工作也會更加努力;招聘成本也很低問題:也許在組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針、政策和管理制度的貫徹【注意事項】一、采用校園上門招聘方式時應注意的問題1、要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定2、一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象3、學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺少準確的評價４、對學生感愛好的問題做好準備二、采用招聘洽談會方式時應關注的問題1、了解招聘會的檔次2、了解招聘會面對的對象3、注意招聘會的組織者4、注意招聘會得信息宣傳第二單元相應聘者進行初步篩選一、筆試的合用范圍對基礎知識和素質能力的測試,一般涉及一般知識和能力、專業知識和能力二、筆試的特點優點:可以增長對知識、技能和能力的考察信度和效度;可以對大規模的應聘者同時進行篩選，花較少的時間達成高效率；相應聘者來說,心理壓力比較小，容易發揮正常水平缺陷：不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養,以及管理能力、口頭表達能力和操作能力等【能力規定】一、篩選簡歷的方法(一）分析簡歷的結構（二)審查簡歷的內容（客觀內容：個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績；主觀內容：對自己的描述）(三)判斷是否符合崗位技術和經驗規定(特別注意是否用了一些模糊字眼)（四）審查簡歷中的邏輯性(五)對簡歷的整體印象二、篩選申請表的方法(一)判斷應聘者的態度（二）關注與職業相關的問題(三)注明可疑之處三、筆試方法的應用（提高筆試有效性）1、命題是否恰當2、擬定評閱計分規則3、閱卷及成績復查第三單元面試的組織與實行一、面試的內涵面試可以使用人單位全面了解應聘者的社會背景,以及語言表達能力、反映能力、個人修養、邏輯思維能力等；面試也能使應聘者了解自己在該單位未來的發展前景,并將個人盼望與現實情況進行對比,找到最佳的結合點。二、面試的發展精心設計；由表及里（問、聽、察、覺、析、判)三、面試的目的P70（一）面試官的目的（二）面試者的目的【能力規定】一、面試的基本程序（一）面試前的準備階段(二）面試開始階段(三）正式面試階段（四）結束面試階段（五）面試評價階段二、面試環境的布置P7２應舒適、適宜,利于營造寬松的氣氛常見四種位置排列三、面試的方法（一)初步面試和診斷面試（從面試所達成的效果來看)初步面試用來增進用人單位與應聘者的互相了解;診斷面試是對經初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛在能力的測試，目的在于招聘單位與應聘者雙方互相補充深層次的信息。（二）結構化面試和非結構化面試（根據面試的結構化限度)——半結構化面試結構化面試是在面試之前已有一個固定的框架或問題清單.．.非結構化面試無固定的模式四、面試問題的設計P７4五、面試提問的技巧(問、聽、觀、評)（一)開放式提問——無限開放式和有限開放式（二)封閉式提問（三)清單式提問(四）假設式提問（五)反復式提問（六)確認式提問（七）舉例式提問【注意事項】P7６第四單元其他選拔方法心理測試是指在控制的情境下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。一、人格測試人格大體涉及:體格和生理特質、氣質、能力、動機、價值觀和社會態度等可以分為16類：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型、緊張型二、愛好測試可以分為6大類：現實型、智慧型、常規型、公司型、社交型、藝術型三、能力測試1、普通能力傾向測試；2、特殊職業能力測試；3、心理運動技能測試四、情景模擬測試法P７8概念；特點；分類；優點【能力規定】一、情景模擬測試法的應用(一）公文解決模擬法(公文筐測試)——具體環節（二）無領導小組討論法二、應專心理測試法的心理規定(一)要注意相應聘者的隱私加以保護（二)要有嚴格的程序（三）心理測試的結果不能作為唯一的評估依據第五單元員工錄用決策人員錄用的重要決策有：一、多重淘汰制二、補償式三、結合式注意事項:１、盡量使用全面衡量的方法;2、減少作出錄用決策的人員；3、不能求全責備第二節員工招聘活動的評估一、成本效益評估:是指對招聘中的費用進行調查、核算，并對照預算進行評價的過程(一)招聘成本——直接成本、間接成本（二）成本效用評估總成本效用＝錄用人數／招聘總成本招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用=被選中的人數／選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數／錄用期間的費用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新員工為組織創作的總價值/招聘總成本二、數量與質量評估p8４錄用比=錄用人數/應聘人數＊100%招聘完畢比=錄用人數/計劃招聘人數*100%應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%三、信度與效度評估信度重要是指測試結果的可靠性或一致性。可分為穩定系數、等值系數、內在一致性系數。效度即有效性或精確性，指實際測到應聘者的有關特性與想要測的特性的符合限度。重要有預測效度、內容效度、同側效度。第三節人力資源的有效配置第一單元人力資源的空間配置一、人員配置的原理Ｐ8６(一）要素有用原理（二）能位相應原理(三)互補增值原理（四）動態適應原理（五)彈性冗余原理二、公司勞動分工（一)概念:公司勞動分工是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化,使許多勞動者從事著不同的、但又互相聯系的工作。重要有三個層次:一般分工、特殊分工、個別分工(二)作用:1、有助于提高勞動效率;2、能不斷改革勞動工具,使勞動工具專門化;３、有助于發揮每個勞動者的專長;４、擴展了勞動空間,有助于縮短產品的生產周期,加快生產進度;５、可以防止勞動者經常轉換工作崗位而導致的工時浪費。（三）形式：1、職能分工；2、專業(工種）分工；３、技術分工(四）原則:1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開;2、把不同的工藝階段和工種分開；３、把準備性工作和執行性工作分開；4、把基本工作和輔助工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；６、防止勞動分工過細帶來的悲觀影響三、公司勞動協作公司勞動協作就是采用適當的形式，把從事各種局部性工作的勞動者聯合起來，共同完畢某種整體性的工作。(一)形式：以簡樸分工為基礎的簡樸協作和以細致分工為基礎的復雜協作。(還可以分為公司之間的協作和公司內部的協作，空間范圍的勞動協作和時間范圍的勞動寫作）(二）組織公司內部勞動寫作的基本規定1、盡也許地固定各種協作關系；２、實行經濟協議制；3、全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理（三）作業組：公司中最基本的協作關系和協作形式。Ｐ９０１、基本原則:把生產上有直接聯系的工人組合起來,不能把生產上沒聯系的人湊合在一起。2、以下情況需要組成作業組:A生產作業需工人共同來完畢；B看管大型復雜的機器設備;Ｃ工人的工作彼此密切相關;D為了便于管理和互相交流；Ｅ為了加強工作聯系;F在工人沒有固定的工作場地或者固定工作任務情況下,為了便于調動和分派工作,需要組成工作組。3、分類:專業作業組和綜合作業組;輪班作業組和圓班作業組4、重要內容四、工作地組織（一)基本內容1、合理裝備和布置工作地；２、保持工作地的正常秩序和良好的工作環境；３、對的組織工作地的供應和服務工作(二)規定【能力規定】一、對過細的勞動分工進行改善1、擴大業務法;2、充實業務法；３、工作連貫法；4、輪換工作法；5、小組工作法;６、兼崗兼職;７、個人包干負責二、員工配置的基本方法(一)以人員為標準進行配置（二)以崗位為標準進行配置(三)以雙向選擇為標準進行配置三、員工任務的指派方法匈牙利法P95（一）約束條件：１、員工數目與任務數目相等;2、求解的是最小化問題(二）方法口訣：1、每一行數據減去本行數據中的最小數：2、每一列數據減去本列數據中的最小數;3、直到各行各列均有0；4、“蓋0線”,先橫后豎,以最少的線蓋最多的０;5、未被蓋數減去最小數，被蓋數十字交叉處加上最小數;6、反復第四第五步,直到“蓋０”的線的數目等于矩陣的維數。（三）求解:1、找到只有一個0的行或列,將0打鉤；2、將帶鉤的０所在行或列中的其他0打叉；3、反復以上環節(四）推廣應用:1、當員工數目多余任務數時,增添虛擬任務（所有數據都是０）;2、當員工數目少于任務數時，虛擬員工(數據與前面數據相同),再虛擬任務（所有數據都是０）；３、求最大化問題,用數據表中最大的數據分別減去數據表中所有數據,得出新的數據表四、加強現場管理的“５S”活動Ｐ101(一)具體介紹:整理——整頓——清掃——清潔——素養（二）內在聯系（三）目的(四）“6S”活動：安全五、勞動環境優化(一）照明與色彩（二)噪聲(三)溫度和濕度(四）綠化第二單元人力資源的時間配置一、工作時間組織的內容工作輪班是指在實行多班制生產條件下，組織各班人員按規定的時間間隔和班次順序輪流進行生產活動的一種勞動組織形式，它體現了勞動者在時間上的分工協作關系。二、工作輪班組織應注意的問題1、工作輪班的組織，應從生產的具體情況出發，以便充足運用工時和借閱人力。2、要平衡各個輪班人員的配備。３、建立和健全交接班制度４、適當組織各班工人交叉上班5、工作輪班制對人的生理、心理睬產生一定的影響,特別是夜班對人的影響最大三、四班三運轉制的優點P106【能力規定】工作輪班的組織形式（一）兩班制——天天分早、中兩班組織生產,工人不上夜班（二）三班制——天天分早、中、夜三班組織生產1、間斷性三班制;2、連續性三班制(三）四班制——天天組織四個班進行生產1、“四八交叉”;2、四六工作制；3、五班輪休制第四節勞務外派與引進一、勞務外派與引進的概念是指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務,收取報酬的一種商業行為。二、勞動外派與引進的形式1、從勞動外派與引進的主體看:公派和民間勞務2、從國際勞務合作的方式看:走出去，請進來【能力規定】一、外派勞務工作的基本程序P110二、外派勞務的管理1、外派勞務項目的審查;2、外派勞務人員的挑選；3、外派勞務人員的培訓三、勞務引進的管理（一）聘用外國人的審批(二）了聘用外國人就業的基本條件（三)入境后的工作第三章培訓與開發（占１５%）第一節培訓管理第一單元培訓需求分析何謂培訓需求分析？P115采用科學方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題并進行進一步探索研究的過程。一、培訓需求的作用1、有助于找出差距確立培訓目的;2、有助于找出解決問題的方法；3、有助于進行前瞻性預測分析；4、有助于進行培訓成本的預算；５、有助于促進公司各方達成共二、培訓需求分析的內容(一)層次分析：1、戰略層次分析;2、組織層次分析；3、員工個人層次分析（二)對象分析：1、新員工培訓需求分析；２、在職工工培訓分析新員工培訓的內容:了解公司基本情況;了解公司的安全操作規程；了解與工作相關的規范化管理規定;掌握本崗位基本知識和操作技能；掌握常用工具設備的維護和使用；了解工作場合待人接物的基本禮儀；學會與同事協調配合，培養團隊生活能力；完畢從學生到員工角色轉換,保持積極心態在職工工培訓內容1、發現員工在崗位適應方面存在的問題及可發掘的潛力（通過觀測、測試發現員工的能力缺陷；通過溝通了解員工的需求與愿望；觀測、了解掌握員工的優點及才干;喚起員工自我超越的進取心）。2、幫助員工提高崗位工作能力（派給他具有挑戰性和發明性的工作;通過與員工的平常接觸及個別指導幫助員工;參與相關業務會議、技術小組活動;授權主持某項業務或某方面的工作；根據其優點及長處安排合適的工作）。3、讓下屬嘗到完畢工作的喜悅感(明確告訴下屬由于他的能力而取得的業績和產生的影響；對工作結果，給予適度的評估；對下屬提出鼓勵、信任和進一步的期待）(三)階段分析:1、目前培訓需求分析;2、未來培訓需求分析【能力規定】一、培訓需求分析的實行程序(一)前期準備工作1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯系;3、向主管領導反映情況；４、準備培訓需求調查(二)制定調查計劃1、培訓需求調查工作的目的;2、擬定培訓需求調查工作的目的;3、選擇合適的培訓需求調查方法;4、擬定培訓需求調查的內容(三）實行調查1、提出培訓需求動議（概念Ｐ12０）或愿望;2、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求——分析培訓需求需要注意的問題（受訓員工的現狀；受訓員工存在的問題；受訓員工的盼望和真實想法）(四)分析結果1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理;2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告二、撰寫培訓需求分析報告(樣板）重要內容：背景(因素或培訓動議）；目的和性質;方法和過程;闡明分析結果;解釋、評論分析結果和提供參考意見;附錄;報告提綱三、培訓需求信息的收集方法（定義、優點、缺陷、分類）P1221、面談法(個人面談、集體會談)2、重點團隊分析法3、工作任務分析法4、觀測法5、調查問卷四、培訓需求分析模型（一）循環評估模型連續、周而復始(二）全面性任務分析模型全面、系統、任務目錄、技能目錄（三）績效差距分析模型與全面性相似,但是一種重點分析方法（四）前瞻性培訓需求分析模型高科技公司、知識型員工隨堂練習題：１、(）是現代培訓活動的首要環節。A、培訓需求分析B、培訓效果評估Ｃ、培訓計劃設計D、培訓方法選擇2、人員培訓活動的起點是（）。Ａ、培訓目的的擬定Ｂ、培訓計劃的擬定Ｃ、培訓師資的選定Ｄ、培訓需求的擬定３、收集培訓需求信息的重要方法有（)。A、面談法Ｂ、工作任務分析法C、觀測法D、重點團隊分析法Ｆ、調查問卷法第二單元培訓規劃的制定一、培訓規劃的重要內容P1２７（一）培訓項目的擬定（二)培訓內容的開發(三)實行過程的設計（四)評估手段的選擇（五）培訓資源的籌備(六)培訓成本的預算二、年度培訓計劃的構成內容：1、目的；2、原則；3、培訓需求；4、目的或目的；5、培訓對象;6、培訓內容；7、培訓時間；８、培訓地點;9、培訓形式和方式；10、培訓教師;1１、培訓組織人;12、考評方式;13、計劃變更或者調整方式；１4、培訓費預算;１５、簽發人【能力規定】一、制訂員工培訓計劃的環節與方法(一)培訓需求分析（二)工作說明(三)任務分析（四）排序(五)陳述目的(六）設計測驗（七)制訂培訓策略（八）設計培訓內容(九)實驗二、年度培訓計劃的制定A、根據培訓需求分析結果制定初步計劃;B、管理者對培訓需求、方式、費用進行審批;C、培訓部門進行培訓、擬定講師、教材、外派;D、后勤部門貫徹場地、設備、工具、食宿、交通；E、培訓部門編制順序表并告知相關部門。三、年度培訓計劃的經費預算1、擬定培訓經費來源2、擬定培訓經費的分派與使用3、進行培訓成本收益計算4、制定培訓預算計劃5、培訓經費控制及成本減少隨堂練習題：1、()就是根據培訓所面臨的問題環境來選擇、制定相應的措施。A、設計培訓流程B、實行培訓計劃C、制定培訓策略D、擬定培訓制度2、下列哪些項不屬于年度培訓計劃構成的內容。A、簽發人B、考評方式C、培訓時間D、實驗E、培訓說明F、培訓內容第三單元培訓組織與實行一、培訓前對培訓師的基本規定1、做好準備工作2、決定如何在學員之間分組3、對“培訓指南”中提到的材料進行檢查【能力規定】一、培訓師的培訓與開發二、培訓課程的實行與管理Ｐ１35１、前期準備工作：（確認并告知參與培訓的學員;培訓后勤準備;確認培訓時間；相關資料準備、確認抱負的培訓師)2、培訓實行階段:(課前工作；開始時的介紹工作;培訓器材的維護保管）3、知識或技能的傳授4、對學習進行回顧和評估5、培訓后的工作三、公司外部培訓的實行1、自己提出申請，主管審批,人力資源部備案;2、簽訂員工培訓協議,明確權利義務;3、不提倡全脫產學習,工作日視同上班四、培訓計劃實行的控制1、收集培訓相關資料2、比較目的與現狀之間的差距3、分析實現目的的培訓計劃，設計培訓計劃檢討工具４、對培訓計劃進行檢討,發現偏差5、培訓計劃糾偏6、公布培訓計劃，跟進培訓計劃貫徹【注意事項】一、如何實現培訓資源的充足運用1、讓受訓者變為培訓者２、培訓時間的開發與運用3、培訓空間的充足運用演講廳式；馬蹄形；長桌型；分桌型;島嶼型；散座型;中心放射型隨堂練習題：1、培訓前對培訓師的基本規定涉及（）。A、做好準備工作Ｂ、與學員搞好關系Ｃ、了解學員的喜好D、決定如何在學員之間分組E、對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，根據學員情況進行取舍2、培訓開始實行后要做的第一件事就是介紹,具體內容不涉及().A、破冰活動B、學員自我介紹Ｃ、培訓主題介紹D、確認培訓時間第四單元培訓效果的評估一、培訓效果信息的種類1、培訓及時性2、培訓目的設立合理與否3、培訓內容設立4、教材選用與編輯方面5、教師選定方面6、培訓時間選定方面7、培訓場地選定方面８、受訓群體選定方面9、培訓方式選擇10、培訓組織與管理二、培訓效果收集的渠道1、生產管理或計劃部門2、受訓人員3、受訓者主管領導4、培訓教師三、培訓效果評估的指標1、認知成果2、技能成果３、情感成果4、績效成果5、投資回報率【能力規定】一、培訓效果信息的收集方法１、通過資料收集信息2、通過觀測收集信息３、通過訪問收集資料4、通過培訓調查收集信息二、培訓效果信息的整理和分析三、培訓效果跟蹤與監控的工作程序1、培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋2、培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋3、培訓效果評估4、培訓效率評估四、培訓效果監控情況的總結隨堂練習題：1、評估(）的重要途徑是了解受訓者對培訓項目的反映。A、情感成果B、認知成果C、技能成果D、績效成果２、某外貿公司為提高公司競爭力，針對部分業務員進行了為期三天的商務禮儀培訓,希望通過培訓使每個學員能運用規范的商務禮儀進行各種活動,塑造良好形象。培訓后，人力資源部為了解受訓者對培訓項目的感性結識,同時為將來課程的改善收集信息,規定受訓者填寫課程評估表。請設計一份課程評估表。第二節培訓方法的選擇各類培訓方法(概念、歸類、優點、缺陷、合用人群）一、直接傳授型培訓方法1、講授法2、專題講座３、研討法二、實踐型培訓方法1、工作指導法２、工作輪換法３、特別任務法4、個別指導法三、參與型培訓法１、自學2、案例研究法3、頭腦風暴法４、模擬訓練法5、敏感性訓練法6、管理者訓練四、態度型訓練法1、角色扮演法2、拓展訓練五、科技時代的培訓方法1、網上培訓2、虛擬培訓六、其他方法1、函授2、業務進修3、讀書活動4、參觀訪問【能力規定】一、選擇培訓方法的程序(一)擬定培訓活動的領域（二)分析培訓方法的合用性(三）根據培訓規定優選培訓方法二、案例分析法的操作程序１、培訓前的準備工作－－-選擇案例2、培訓前的介紹工作---案例介紹３、案例討論--－最佳方案4、分析總結５、編寫案例的環節三、事件解決法的基本程序1、準備階段2、實行階段3、實行要點四、頭腦風暴法的操作程序1、準備階段2、熱身階段3、明確問題４、記錄參與者的思想5、暢談階段6、解決問題隨堂練習題：1、(）簡稱T小組法,簡稱SＴ法。A、頭腦風暴法B、管理者訓練C、模擬訓練法Ｄ、敏感性訓練2、（）不屬于場地拓展訓練游戲。A、高空斷橋B、接力賽跑C、空中單杠D、扎筏泅渡3、態度型培訓法涉及(）。A、角色扮演法、B、拓展訓練、Ｃ、管理者訓練、D、敏感性訓練、E、模擬訓練第三節培訓制度的建立與推行一、公司培訓制度Ｐ1６０（一)公司培訓制度的內涵可以直接影響與作用于培訓系統及其活動的各種法律、規章、制度及政策的總和。涉及培訓的法律和規章、培訓的具體制度和政策。(二)公司培訓制度的構成培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度二、崗位培訓制度的內涵三、起草與修訂培訓制度的規定【能力規定】一、公司培訓制度的基本內容１、制定公司員工培訓制度的依據2、實行公司員工培訓的目的或宗旨3、員工培訓制度實行辦法4、培訓制度的核準與施行5、制度解釋與修訂權限的規定二、各項培訓管理制度的起草(一）培訓服務制度——培訓管理首要制度服務培訓制度條款需明確以下內容:個人(組織)提出申請——簽訂服務協議——參與培訓培訓服務協議條款需明確以下內容：培訓申請人、項目與目的、時間地點費用形式、培訓后技術能力水平、培訓后服務時間與崗位、約定違約補償、部門經理意見、參與人與批準人法律簽署(二)入職培訓制度規定員工上崗之前和任職之前必須通過全面的培訓，否則不得上崗。先培訓,后上崗、先培訓,后任職(三）培訓激勵制度基本內容涉及：完善的崗位任職資格規定；公平公正客觀的業績考核標準;公平競爭的晉升規定;以能力和業績為導向的分派原則對員工的激勵涉及：1、對員工的激勵；2、對部門及其主管的激勵；3、對公司自身的激勵(四）培訓考核評估制度（五）培訓獎懲制度(六）培訓風險管理制度規避公司培訓風險的方法：穩定勞動關系，簽訂培訓協議，明確違約責任，適當分攤成本隨堂練習題:１、簡述培訓服務協議條款要明確哪些內容。2、培訓管理制度的首要制度是()。A、培訓服務制度B、培訓考核制度C、培訓激勵制度Ｄ、培訓獎懲制度３、要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度,保證制度的(）。A、穩定性和連貫性B、穩定性和現實性C、周期性和變化性Ｄ、發明性和變革性第四章績效管理公司為什么認為績效管理最難搞？事實上，公司在搞績效管理的時候，往往犯了很多的錯誤,導致了績效管理在公司中的實行存在很大的難度,重要問題有以下幾點:1、把績效管理認為只是人力資源部的事情;２、誤認為績效管理就等于績效考評;3、績效管理、績效考評沒有與公司的實際相結合，存在著走形式的傾向；4、績效考評中的績效溝通和反饋做得不好;５、公司的基礎管理薄弱，沒有實行績效管理的環境。關于績效管理1、是目前最受關注的人力資源管理活動之一。2、績效管理是管理者認為作用最大的HＲ活動,同時也是HＲ認為最難操作的人力資源管理活動。3、績效管理水平的高低取決于公司整體管理水平。績效管理的目的——三“笑”：1.效率：資源運用的最小化(手段）;2．效果:在滿足效率的前提下,追求結果的最大化;3．笑容:良好的組織氣氛第一節績效管理系統的設計、運營與開發第一單元績效管理系統的設計一、績效管理系統設計的基本內容績效績效管理系統的設計：績效管理制度的設計、績效管理程序的設計(總流程設計+具體程序設計)績效概念Ｐ174:績效=業績和效果。業績是最終成果,能力和態度是員工工作業績變化的內因和根據。績效指的是那些通過評價的工作行為、方式及其結果。凝結勞動—勞動活動的結果（產出論);潛在勞動—勞動者的能力（品質論）;流動勞動—勞動者的勞動態度(行為論)績效=結果+過程(行為/素質）;績效＝做了什么(實際收益)+能做什么(預期收益）對組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完畢情況。對員工而言,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。績效管理的概念績效管理：是指為實現組織發展戰略和目的,采用科學的方法,通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績,以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價,充足調動員工的積極性、積極性和發明性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。績效管理：是以績效考核為主體的對員工達成何種目的,和為什么要達成此種目的達成的共識與承諾，以及促進員工取得優異績效的管理過程。績效考評的概念績效考評:是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面評估的過程。績效考評是績效管理的基礎,明確規定了員工績效考評的具體程序、環節和方法。二、對績效管理系統的不同結識P1６8公司績效管理系統設計方案有多種設計思緒和方法，國內國外結識各不相同,但作為人力資源子系統的績效管理系統，是由多個環節組成的事實是不容置疑的。（一）國內：績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程。1、目的設計:結果目的、行為目的２、過程指導:激勵、反饋、輔導3、考核反饋：結果考評、行為考評、績效面談4、激勵發展:薪酬調整、培訓發展(二)國外：績效管理是組織建立在績效考評之上的一系列績效改善活動。成功的績效管理重要由以下四個部分組成:指導、激勵、控制、獎勵指導即指明問題是什么,以及如何去做;激勵工作動機的兩個因素：目的設定與員工參與;控制過程不僅涉及階段性的評估,還應有長遠的考慮;獎勵是績效管理活動的最后一個要素。【能力規定】績效管理總流程設計涉及五個階段:準備階段、實行階段、考評階段、總結階段、應用開發階段。（一）準備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎，需要解決四個基本問題。1.明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。對的的回答“誰來考評,考評誰”。績效管理涉及以下五類人員:①考評者；②被考評者；③被考評者的同事；④被考評者的下級；⑤公司外部人員。?各類考評者的優劣比較

優勢劣勢占比上級考評對被考評人比較熟悉,思想上無顧忌,能客觀進行考評

60％－70％同事考評更清楚了解被考評者,受人際狀況的影響１０％左右下級考評對其工作作風、行為方式、實際結果有比較進一步的了解，有親身感受，并且有其獨特的視角容易心存顧慮，致使考評的結果缺少公平性1０％左右自我考評能充足調動被考評者的積極性受到個人因素的影響，有其局限性1０%左右外部人員考評客觀公正不太了解被測評者的能力、行為和實際工作，準確性、可靠性受到影響１0%?考評者是保證績效管理有效運營和工作質量的主體，應具有良好的個人素質。參與考評人數多少也會影響考評質量。在績效管理準備階段,除了要明確考評與被考評者外,一個重要任務是培訓考評者。考評者技能培訓與開發,分為員工培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。培訓內容一般涉及：①公司績效管理制度；②績效管理的基本理論和基本方法;③績效考評指標和標準的設計原理；④績效管理的程序、環節，實行要點;⑤誤差與偏差的杜絕和防止;⑥如何建立有效績效管理運營體系,績效面談等在以個體為對象的績效考評中，考評者的擬定是由被考評者的工作崗位的性質和特點所決定的。在公司中被考評者大體可以分為四大類：生產人員、管理人員、技術人員、市場營銷人員2.根據績效考評的對象,對的的選擇考評方法選擇具體考評方法時，應充足考慮以下三個重要的因素:①管理成本。涉及隱形成本。②工作實用性。組織績效管理的需要,能在實際考評中推廣應用,切實可行,便于實行。③工作合用性。指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的相應性和一致性,切實保證考評方法可以體現工作的性質和特點。設計考評方法的幾個基本原則：①其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法;②考評者有機會、有時間觀測下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法;③以上兩類情況都存在，采用兩類或其中某類考評方法;④以上兩類情況都不存在,可采用品質導向考評方法，如圖解式量表評價法、綜合性合成方法、考評中心等。3.根據考評的具體方法，提出公司各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”。績效管理中所說的“績效”，包含凝結勞動、潛在勞動、流動勞動。即最終勞動成果，勞動過程表現，勞動態度、行為和表現，員工的潛質（心理品質和能力素質）都是績效管理考察、衡量員工的內容。4．對績效管理的運營程序、實行環節提出具體規定，說明“如何組織實行績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。重要考慮以下幾個問題：（1）考評時間的擬定。涉及考評時間和考評期限的設計。（2）工作程序的擬定。在績效管理準備階段，除上述四方面外,還必須做好宣傳解釋工作。“抓住兩頭，吃透中間”:①獲得高層領導的支持。②贏得一般員工的理解和認同。③尋求中層管理人員的全心投入。（二)實行階段實行階段是在完畢公司績效管理系統設計的基礎上，組織貫徹績效管理制度的過程。應注意兩個問題：1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。提高員工工作績效的五個環節：①目的第一。②計劃第二。③監督第三。④指導第四。⑤評估第五。2.收集信息并注意資料的積累。建立原始記錄登記制度有五個具體規定:①盡也許以文字形式證明所有的行為。②說明是考核者直接觀測的第一手資料還是間接由別人觀測的結果。③具體記錄事件的時間地點參與者。④描述員工的行為時,盡也許對行為過程、環境、結果作出說明。⑤考評時,應以文字記錄為依據，保證考評質量。（三)考評階段考評階段是績效考核的重心。應注意從以下五個方面做好考評的組織實行工作:１.考評的準確性。2.考評的公正性。確立兩個保障系統:①公司員工績效評審系統。②公司員工申訴系統。３.考評結果的反饋方式。掌握績效面談技巧。4.考評使用表格的再檢查。①指標相關性。②標準準確性。③表格的復雜簡易限度。5．考評方法的再審核。（四）總結階段總結階段是績效管理的一個重要階段。績效管理的最終目的:促進公司與員工的共同提高和發展。績效管理的總結階段,不僅是在各個層面上下級之間進行績效面談，溝通管理信息，互相激勵的過程,也是對公司整體管理體系,乃至公司總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估、和診斷的過程。1.公司管理系統的全面診斷①對績效管理制度的診斷。②對公司績效管理體系的診斷。③對績效考評指標和標準體系的診斷。④對考評者全過程的診斷。⑤對被考評者全面的、全過程的診斷。⑥對公司組織的診斷。組織績效不佳的因素可以提成兩種：一種是個體因素如能力局限性、個人努力限度不夠等,另一種是組織或系統的因素，如目的設立不科學、工作流程不合理、組織領導不得力、規章制度不健全等。2.各個單位主管應承擔的責任①召開月度或季度績效管理總結會。應注重總結經驗教訓,幫助員工找出其改善績效的方法,避免討論人事晉升、薪酬調整,以及績效得分的情況。②召開年度績效管理總結會。將年度績效考評結果以及該結果將被使用的情況（如人事晉升、薪酬調整)告知員工,進行績效反饋。3.各級考評者應當掌握績效面談的技巧總結階段要完畢的工作是:①各個考評者完畢考評工作,形成考評結果的分析報告。②針對績效診斷所揭示出來的各種涉及公司組織現存的問題,寫出具體詳盡的分析報告;③制定出下一期公司公司培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃;④匯總各個方面的意見，反復論證,對公司極小管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容,提出調整和修改的具體計劃。（五）應用開發階段應用開發階段是績效考核的終點，又是一個新的績效管理工作循環的始點。1.重視考評者績效管理能力的開發。不斷增強各級主管績效管理的意識和管理技能。２.被考評者的績效開發。績效管理具有雙重功能（提供薪酬和升遷依據,調動員工積極性、發揮其潛能）３.績效管理系統的開發。4.公司組織的績效開發。簡答題:１0分（07/11）考評階段是績效管理的重心,請問應如何做好考評的組織實行工作?(1)保證考評的準確性。(2分）（２)重視考評的公正性。（２分）(3)慎重選擇考評結果的反饋方式。(２分)(４)對考評使用表格進行再檢查。(2分）(５）對考評方法進行再審核。（2分）第二單元績效管理系統的運營績效面談的種類:Ｐ１84(一)從績效面談的具體內容區分,可以有:1．績效計劃面談。2.績效指導面談。3.績效考評面談。4.績效總結面談。（二）從績效面談的具體過程及其特點，可以分為:1.單向勸導式面談。２.雙向傾聽式面談。3.解決問題式面談。4.綜合式績效面談。【能力規定】績效管理系統運營中將會碰到的各種困難和問題，因素有二：一是系統故障,即方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理、不得當;二是考評者及被考評者，對系統的認知和理解上的故障,使其運營不暢。一、提高績效面談質量的措施與方法(一）績效面談的準備工作１.擬定面談計劃,明確面談主題，預先告知被考評者的時間、地點,以及應準備的各種績效記錄和資料。2.收集各種與績效相關的信息資料。（二）提高績效面談有效性的具體措施１.針對性。２.真實性。３.及時性。４.積極性。5.適應性。二、績效改善的方法和策略績效改善——是指確認組織或員工工作績效的局限性和差距，查明產生因素，制定并實行有針對性的改善計劃和策略,不斷提高公司員工競爭優勢的過程。(一)分析工作績效的差距與因素1.分析工作績效的差距:①目的比較法。本期實際工作表現與績效計劃的目的對比。②水平比較法。本期實際業績與上期比較。③橫向比較法。在各部門或單位之間、各下屬成員之間對比。2.查明產生差距的因素:①員工主觀因素:心理、個性、態度、愛好、動機、價值觀、結識論;體力、性別、年齡、智力、能力、經驗、閱歷等。②公司客觀因素：公司外部環境(資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰等），公司內部因素（組織、文化、人力資源制度等）(二)制定改善工作績效的策略1.防止性策略與制止性策略(作業前/作業中）2.正向激勵策略與負向(反向)激勵策略負向(反向)激勵策略三個方面的作用:第一,對工作表現差的員工是一種“激勵”，促進其改正錯誤;第二,對其他員工起到警示作用，促進其努力工作,達成組織規定；第三,有助于健全和完善公司競爭、激勵與約束機制,在員工中營造良好“比、學、趕、幫、超”的組織文化氛圍。保障激勵策略的有效性的四個原則:①及時性原則。②同一性原則。③預告性原則。④開發性原則。3．組織變革策略與人事調整策略①勞動組織的調整。②崗位人員的調整。③其他非常措施,如解雇、除名、開除等。三、績效管理中的矛盾沖突與解決辦法考評者與被考評者績效目的追求不同,也許產生三種矛盾：1.員工自我矛盾。2.主管自我矛盾。組織目的矛盾。化解矛盾沖突，可采用三個措施和方法：1．在績效面談中,應以行為為導向，恰本地與下屬溝通。2.在績效考評中,適當區分過去/當前/此后的目的,就事論事,制定切實可行的績效改善計劃。3.適當下放權限,鼓勵下屬參與。例題：簡答題請簡述績效面談按照具體內容可以劃分為哪幾類？（1）績效計劃面談。即在績效管理初期,上級主管與下屬就本期內績效計劃的目的和內容,以及實現目的的措施、環節和方法所進行的面談。（2）績效指導面談。即在績效管理活動的過程中,根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想結識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。(3）績效考評面談。即在績效管理末期,主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面回顧、總結和評估。（4）績效總結面談。即在本期績效管理活動完畢之后,將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動發明條件的面談。習題：一、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：1、績效計劃面談;2、績效指導面談；３、績效考評面談;４、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：1、單向勸導式面談;2、雙向傾聽式面談；３、解決問題式面談；4、綜合式績效面談。措施與方法:1、有效的信息反饋具有針對性;2、有效的信息反饋具有真實性;３、有效的信息反饋具有及時性；４、有效的信息反饋具有積極性;5、有效的信息反饋具有適應性。習題:二、說明改善員工績效的具體程序和策略。(一）分析工作績效的差距與因素１、分析工作績效的差距：（1）目的比較法(2）水平比較法（３)橫向比較法2、查明產生差距的因素外部環境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、智力、能力、經驗、閱歷心理、條件、個性、態度、愛好、動機、價值觀、結識論(二）制定改善工作績效的策略1、防止性策略與制止性策略；2、正向激勵策略與負向激勵策略;3、組織變革策略與人事調整策略。習題：三、為了績效管理系統的有效運營，應當采用哪些具體措施?為了保證績效管理系統系統運營的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改善,以及解決沖突的策略和方法（一）提高績效面談質量的措施