第三章

組織與管理信息系統先行案例：通用電氣的組織變革通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森——休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。

通用電氣公司是自道瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。2001年，在全球擁有員工近313,000人，是當時世界上市值最高的公司之一，連續數年被世界著名財經日報英國《金融時報》評為“世界最受尊敬的公司”，其董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇也多次被評為世界最佳首席執行官稱號。韋爾奇自1981年至2001年擔任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力，更是商界的傳奇人物。1981年，韋爾奇擔任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創造了巨大財富，成為全球第一大公司，還塑造了一個最優秀的企業文化，把一個歷史悠久的工業帝國，轉變成為一個富有朝氣與活力，善于變中求勝，發展潛力無窮的公司楷模。他的成就重新定義了現代企業管理，在上世紀結束的時候，他因此獲得了“世紀經理”的美譽，成為幾乎所有CEO效仿的典范。杰克?韋爾奇從來到通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰者。他始終認為，官僚體制是熱情、創造和反應的障礙，這些管理等級制內在的戰略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用電氣迫切需要的企業家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經常作這樣生動的形容——“當你穿著6件毛衣出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那6件毛衣！”這種對官僚體制的極端痛恨，差一點還成了杰克?韋爾奇離開通用電氣的起因。杰克?韋爾奇的一腔怒火，終于使通用電氣的官僚體制在1981年之后走向了末日。杰克?韋爾奇就開始大刀闊斧地改造通用電氣的組織結構，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個管理層次變成了今天3~4個管理層次。通用電氣組織管理的經驗，一直被引為商界的經典，杰克?韋爾奇以“扁平化”延續了這個經典。在杰克?韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織變革：波契（Boych）主持的“戰略事業單位”的變革和瓊斯（Jones）主持的“執行部制”變革。1971年通用電氣的“戰略事業單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業所面對的最大問題就是“如何戰勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一個戰略重點，通用電氣就致力于提升企業對市場信息的反應速度和企業市場競爭策略的靈活性，于是“戰略事業單位”這種“特種部隊”形式的組織單元就應運而生。20世紀70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續擴大投資和再生產，“如何避免資源浪費和制定長期的發展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執行部制”的組織改革，企業最高層的領導從繁忙的日常事務里解脫出來，把精力聚焦于長期戰略的制定和資源在集團內的調控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經濟衰退的淺水區指明方向。到了80年代，美國經濟再度復興加上世界經濟一體化的發展，企業的經營環境日新月異，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。在這種快速變化的經營環境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經逐漸消失。同時，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰略事業單位”的改革是放權，而“執行部制”的改革是集權。這種相互制衡的結果，使通用電氣出現明顯的官僚化傾向。為了適應環境的變化，并消除組織內部的官僚習氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。通用電氣的3位CEO給通用開出的3張組織變革的“藥方”都非常有效，極大地促進了通用電氣的階段性發展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰略事業部”應對的是成長性經營環境下的激烈競爭；“執行部”的意義在于是衰退或者平衡經營環境下的資源調控；“扁平化”改善的是官僚組織的應變能力。任何一張“藥方”如果用錯了地方，都只能給企業帶來災難性的結果。既然扁平化這么好，為何我們只看到歐美企業在認真實踐，中國企業卻敬而遠之呢？在中國，最成功的商人都是哪些人呢？他們有什么特點呢？本章主要內容如下：第一節管理信息系統在組織中的角色。根據明茨伯格的觀點，管理者在組織中扮演三類角色：人際關系角色、信息角色和決策角色。管理信息系統在組織中的角色就是輔助管理者更好地扮演上述三類角色。第二節創建信息時代的組織。信息時代組織結構的變化趨勢是扁平化，新型的組織結構如學習型組織、虛擬組織和臨時性組織在經濟活動中開始發揮越來越重要的作用。第三節“以人為本”的管理信息系統。傳統的管理信息系統以技術為核心，系統的設計總是圍繞著如何讓計算機更好的運行；現代的管理信息系統以人為核心，系統的設計圍繞著如何讓人更有效率、更舒適地工作。第一節管理信息系統在組織中的角色一、管理者在組織中的角色二、管理信息系統在組織中的角色一、管理者在組織中的角色1、人際關系角色：與各界打交道，建立各種人際關系代表人、領導者、聯絡者2、信息角色：信息中心信息接受者角色、信息傳播者角色、發言人角色3、決策角色企業家角色、危機處理者角色、資源分配者、談判者二、管理信息系統在組織中的角色管理信息系統是幫助管理者成功實現人際關系角色、信息角色和決策角色的輔助工具。管理信息系統的好壞取決于它在這三個方面參與的程度。以前的管理信息系統專家基本上都是從控制論的思想來設計管理信息系統，西方的文明越來越重視人的因素，大量的科學研究集中探討人類的行為學和心理學。新的信息技術不斷在改變人類的行為方式和心理感覺，因此將人際交往的功能加入到管理信息系統中來是一個新的課題。第二節創建信息時代的組織一、信息時代組織結構的變化趨勢二、信息時代的新型組織結構模式一、信息時代組織結構的變化趨勢1、信息時代對組織結構的要求（1）快速反應能力（2）創新能力（3）團隊合作能力2、信息時代組織結構的變化趨勢：扁平化（1）扁平化的由來（2）扁平化的特點（1）扁平化的由來現代企業組織結構理論緣自于西方，并可以分為兩個階段。第一階段，從亞當·斯密的分工理論開始至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層制組織結構。第二階段，自本世紀九十年代始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。90年代以來，西方企業面臨的經營環境發生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。隨著企業規模擴大，科層制組織不可避免的面臨：1）、溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；2）、部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；3）、難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。（2）、扁平化的特點扁平化的特點1）、以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。2）、縱向管理層次簡化,削減中層管理者。3）、企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。4）、現代網絡通訊手段。5）、實行目標管理。二、信息時代的新型組織結構模式1、虛擬組織2、學習型組織3、臨時性組織（項目管理團隊）1、虛擬組織《商業周刊》在1993年2月8日的封面報道中把虛擬企業（VirtualEnterprise）定義為一種新的組織形式，它運用技術手段把人員、資產、創意動態地聯系在一起。

通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產權上的聯系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關系是動態的，完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法。

網絡的發展推動了虛擬組織的發展。其實，網絡本身也是虛擬組織的一種形式，它是一系列預先認證合格的合作伙伴，同時，作為輔助工具，網絡又推動了各個領域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起，這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說，一體化實現以后，他們面對的好象只是一家航空公司。有人預言，隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業可以單槍匹馬地面對全球競爭。2、學習型組織學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變化劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。（1）、學習型組織的特點學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。有頭腦的領導新型的戰略強勢的文化橫向的結構共享的信息被授權的雇員學習型組織（2）、學習型組織的五要素1）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）2）、團隊學習（TeamLearning）3）、改變心智模式（ImproveMentalModels）4）、自我超越（PersonalMastery）5）、系統思考（SystemThinking）3、臨時性組織（項目管理團隊）按照現代項目管理的觀點，項目團隊是指“項目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個組，他們共同承擔項目目標的責任，兼職或者全職地向項目經理進行匯報”。

從項目管理過程來對項目團隊進行定義：“項目團隊包括被指派為項目可交付成果和項目目標而工作的全職或兼職的人員，他們負責：理解完成的工作；如果需要，對被指派的活動進行更詳細的計劃；在預算、時間限制和質量標準范圍內完成被指派的工作；讓項目經理知悉問題、范圍變更和有關風險和質量的擔心；主動交流項目狀態，主動管理預期事件。項目團隊可以由一個或多個職能部門或組織組成。一個跨部門的團隊由來自多個部門或組織的成員，并通常涉及組織結構的矩陣管理。”項目團隊的特征有：

1）、項目團隊具有一定的目的2）、項目團隊是臨時組織3）、項目經理是項目團隊的領導4）、項目團隊強調合作精神5）、項目團隊成員的增減具有靈活性6）、項目團隊建設是項目成功的組織保障項目團隊的發展階段組建階段磨合階段規范階段成效階段解散階段團隊成員試圖確定自己在團隊內部的角色成員之間關系緊張；出現內部斗爭；謀取權利控制；像領導者挑戰團隊接受了工作環境；項目規程得以改進和規范化；凝聚力開始形成相互理解；高效溝通；充分授權；密切配合；高團隊績效項目目標基本完成；團隊成員準備離開第三節“以人為本”的管理信息系統一、工業文明的社會問題二、建立“以人為本”的管理信息系統一、工業文明的社會問題20世紀20年代左右，隨著工人的日益覺醒、工會組織的日益發展，工人有組織地與雇主進行斗爭，經濟發展與周期性經濟危機的加劇，以及科學技術的快速發展，使得單純應用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達到提高生產率和增加利潤的目的。在這種情況下，一些學者開始從生理學、心理學等角度進行提高生產率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。工業社會的根本問題，是工業的飛速發展導致了社會的反常狀態。從梅奧開始，我們認識到，管理首先要注重人的因素。梅奧之后，馬斯洛提出了需求層次理論，赫茨伯格提出了雙因素理論，“以人為本”的管理思想逐漸形成。1、“霍桑實驗”1927年，美國管理學家喬治·埃爾頓·梅奧(1880—1949)應邀參與“霍桑實驗”和對實驗結果的研究，進行了歷時9年之久的兩階段實驗研究。霍桑一詞源于用于實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束，在將近8年的時間內，前后共進行過兩個回合：第一個回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學委員會贊助下進行的；第二個回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進行。整個實驗前后經過了四個階段。在霍桑實驗的基礎上，梅奧于1933年出版了《工業文明的人類問題》一書，正式創立了人際關系學說，第一次涉及到了影響員工生產積極性的社會與心理方面的因素，探討了人際關系因素在生產與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業文明的社會問題》一書，進一步闡述了他的觀點。梅奧著作探討的主題，是人類社會的協調與平衡。工業社會的根本問題，是工業的飛速發展導致了社會的反常狀態。他強調，工業革命以后，社會在物質方面和技術方面的進步和成就是十分巨大的。但正是這種進步和成就，使社會失去了原有的協調與平衡。已近兩個世紀的現代文明在人們合作能力上沒有擴大和發展，而在發展物質的科學的神圣的名義下不知不覺地做了許多事情損害著團體協作和處理人事能力的提高。他還引用一位澳大利亞醫生寫給他信中的言論說道，科學的發展能夠使我們認識一切，惟一的例外是，人類迄今仍不知道如何和諧地共處。近代國家都很重視科學技術的發展，卻忽視了更為本質的社會和人類問題。從維多利亞時代開始，人們就對社會進步充滿信心，眼前似乎一片光明。“以人為本”是梅奧人際關系理論的核心思想。從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設備的因素。梅奧深刻的認識到人與組織的密切關系，強調管理者需要在組織中理解人而非在社會中理解人。2、馬斯洛需求層次原理(Maslow'sHierarchyofNeeds)亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)，美國社會心理學家、人格理論家、比較心理學家、人本主義心理學的主要發起者和理論家、心理學第三勢力的領導人、美國心理學會主席（1967）。馬斯洛在1943年發表的《人類動機的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：1）、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。

2）、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。

3）、當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。①生理需要②安全需要③社交需要④自尊需要⑤自我實現需要該理論是由美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年第一次提出：人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級的需求。需要層次論該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題需要層次論有兩個基本出發點一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現⑤④②①③⑤④③②①發展中國家發達國家評價：需求模式特征：不一定準確；不同國家情況不同低層次需要滿足后，成為高層次滿足的原動力層次從低到高并非固定，有許多例外情況，有人“為了理想、崇高社會標準與價值觀”可置安全于不顧，如馬克思、江姐、蔣筑英等。同一時刻可能同時存在幾種需要。認得行為是優勢需要決定的。如圖：A—生理需要占優；B—社交需要占優；C—自尊需要占優低層次需要滿足人數比較高，高層次需要滿足人數比較少。低層次需要滿足是外部條件使人滿足，高層次需求則是從內部使人滿足。生理安全社交自尊自我實現ABC需要的相對強度心理發展

奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種:附:ERG需要理論生存的需要（Existence）包括心理與安全的需要相互關系和諧的需要（Relatedness）包括有意義的社會人際關系。成長的需要（Growth）包括人類潛能的發展、自尊和自我實現。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。

與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經過大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。評價：3、赫茨伯格的雙因素理論(TwoFactorTheory)雙因素理論又叫激勵保健理論(Motivator-HygieneTheory)，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。雙因素理論這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關系問題影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關的因素激勵因素——與人們的滿意情緒有關的因素雙因素理論（續）

激勵因素保健因素監督公司政策與監督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系極滿意極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長（三）Herzberg赫茲伯格雙因素理論不滿意因素--缺少這些因素導致不滿意 工作環境,員工關系,安全保證,工資,必須的培訓等；滿意因素--帶來正面的激勵 成就感,獎勵和認可,賦予責任,獎金,提升培訓等；二、建立“以人為本”的管理信息系統“以人為本”的信息管理方法與“以機器為本”的信息管理方法存在以下三個方面的差異：1、信息來自各個領域，包含多種含義。2、人們不會自然地進行信息共享。3、改變一個IT系統，并不意味著改變了一個企業的信息文化。1、信息具有多重含義一種信息，無論它看上去多么簡單、多么基本，都可能會引起不同的理解。例如，在一家計算機公司，一個批發商或中間商訂購一臺計算機時，間接市場的銷售行為就發生了；但對于直接市場，只有在最終用戶收到貨物時，銷售才算完成。而同樣是直接市場，也有不同的觀點：銷售人員認為，收到了訂單就算是一次銷售；生產和后勤部門認為，貨物發出才算是銷售；財務部門認為，收到貨款才算銷售行為結束。一詞多義使得信息管理工作難度大增。在信息全球化和信息個性化之間總會存在一種良性的張力：信息全球化設法建立那些能用在整個組織中的含義；而信息個性化則是個人或小組用對自己更實用的方法來定義信息。毫無疑問，這種信息個性化會把匯總和信息共享變成一種挑戰。2、信息共享的麻煩在現今競爭激烈的商業環境中，應該善待信息個性化。行政主管必須決定這些信息如何實現有效共享，這是當今公司最復雜的管理問題之一。如果信息共享使公司的雇員能夠更容易地獲取重要信息，那么對公司外部的競爭者、律師，甚至包括計算機黑客來說，信息就