項目整合管理舒洋2012-11-12Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾項目整合管理啟動計劃執行控制收尾4.1

制定項目章程4.2

制定項目管理計劃4.3

指導和管理項目執行4.4

監控項目工作4.5

實施整體變更控制4.6

結束項目或階段解決“如何從全局來管理項目？”的問題如何理解項目整合管理整合管理又叫整體管理。它是項目管理的核心。項目經理要有全局觀，需要站在項目整體利益的角度來協調整合。作為整合者，項目經理需要：與項目干系人積極主動全面地溝通，來實現協調。在相互競爭的多方面尋找平衡點（Making在相互競爭的多方面尋找平衡點（MakingTrade-off）。通過協調平衡，實現項目整體最優項目整合管理主要包括：在相互競爭的項目各目標之間整合，比如時間、成本、質量、范圍等。在具有不同利益的各項目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。在項目所需的不能專業工作之間整合，比如研發、測試、軟件、硬件之間。項目管理的各過程之間的整合，比如趕進度的同時需要考慮對成本、質量、風險的影響和管理，任何一項變更需要考慮引起的其他相應的變更。項目整合管理的過程和接口制定項目章程制定項目管理計劃指導和管理項目執行監控項目工作整體變更控制項目收尾5.2范圍定義5-12各相關子計劃12.6合同收尾12.5合同管理合同+SOW產品服務或成果Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.1制定項目章程制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程。輸入1.項目工作說明書2.商業論證3.合同4.事業環境因素5.組織過程資產工具和技術1.專家判斷輸出1.項目章程作用：正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位粗略的規定項目的范圍，是項目范圍管理的重要依據正式任命項目經理及授權工作說明書(SOW)工作說明書SOW(statementofwork)是客戶招標文件的一部分。一般也是合同文件的一個副本。其核心是對產品范圍的描述，是后續客戶驗收的一個重要依據文件。經營需要需求的來源是什么？產品范圍說明書是產品結構分解的依據戰略計劃在做項目選擇決策時候會參考？事業環境因素項目與項目經理組織文化人事管理制度工作授權系統基礎設施政治氛圍項目管理信息系統市場條件商業數據庫組織過程資產標準流程程序數據庫知識庫知識庫數據庫檔案檔案檔案項目章程的主要內容項目名稱CRM軟件開發成立時間2013-1-1項目發起人王五項目客戶李四項目經理張三立項理由結合**公司多年的銷售和營銷經驗,**公司已經形成了一批潛在的客戶群,**公司已經有成熟的軟件體系架構項目目標以標準的客戶關系管理理論為指導，結合公司的營銷經驗，在6個月時間里開發完成具備客戶管理，市場管理，銷售管理，服務管理，統計分析和CallCenter六大功能CRM客戶管理管理軟件。預算6個月投入為50萬人民幣。項目成員1.王五特:項目發起人和贊助人，負責監督項目2.張三:項目經理，負責計劃，監控項目，對項目質量負責3.李四:IT部門經理，負責為項目提供適當資源和培訓4.孫六:業務接口人，負責為項目提供業務需求項目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務管理等其它功能項目產出可運行的軟件影響程序和配套文檔

項目章程是正式批準項目的文件。

該文件授權項目經理在項目活動中動用組織的資源。項目應盡早選定和委派項目經理。項目經理任何時候都應在規劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。

項目章程是由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發起人或贊助人發出Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.2制定項目管理計劃對定義，編制，整合和協調所有子計劃所必須的行動進行記錄的過程。輸入1.項目章程2.其他規劃過程的輸出3.事業環境因素4.組織過程資產工具和技術1.專家判斷輸出1.項目管理計劃項目管理計劃組成目標初步WBS假設約束可交付成果驗收準則量級估算初步風險進度計劃風險管理計劃WBS任務活動質量計劃成本估算成本預算溝通計劃人力資源計劃采購計劃成本管理計劃范圍管理計劃進度基準風險登記冊質量基準范圍說明書初步范圍成本基準項目管理計劃不僅僅是進度計劃核心輸入是項目初步范圍核心作用是形成計劃指導執行，形成基準指導監控范圍基準軟件項目計劃流程用戶需求產品立項目標和范圍生命周期自定義過程過程資產需求分解WBS模板估算活動任務進度計劃資源需求團隊組建技能評估資源PDB資源計劃質量計劃成本計劃溝通計劃SOW風險管理過程和計劃測試計劃配置計劃質量保證計劃評審基于CMMI三級強調組織項目管理成熟度注意估算的作用Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.3指導和管理項目執行為實現項目目標而執行項目管理計劃中所確定的工作的過程。輸入1.項目管理計劃2.批準的變更請求3.事業環境因素4.組織過程資產工具和技術1.專家判斷2.項目信息管理系統輸出1.可交付成果2.工作績效信息3.變更請求4.項目管理計劃（更新）5.項目文件（更新）可交付成果和工作績效信息可交付成果：任何在項目管理規劃文件中記錄，并為了完成項目而必須生成和提交的獨特的可以核實的產品，成果或提供服務的能力。項目收尾過程的依據和輸入可交付成果一定是可以驗證和核實的驗收的可交付成果(和客戶期望一致)確認的可交付成果(和質量目標一致)工作績效信息：為了完成項目工作而進行的執行項目活動的工作狀態和中間輸出。進度的進展情況質量的績效情況成本的消耗情況資源的利用情況中間階段的各種產出工件和狀態報告經驗教訓的積累糾正措施和預防措施問題分析診斷經驗庫糾正措施跟蹤效果問題關閉根源分析征兆回顧預防措施風險庫問題杜絕通過根源分析有效的制定預防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價值。Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.4監控項目工作跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。輸入1.項目管理計劃2.績效報告3.事業環境因素4.組織過程資產工具和技術1.專家判斷輸出1.變更請求2.項目管理計劃（更新）3.項目文件（更新）預測凡事預則立，不預則廢計劃本身就是對目標的預測現代預測更強調基于歷史數據和模型監控的高級層次即是預測現代預測學科學的研究無所不在的不確定性,旨在控制隨機性以及減少無知的程度。預測學通過開發數學模型和程序:制定事物未來發展的可靠預測揭示過去發生事件的準確結果。Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.5實施整體變更控制審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。輸入1.項目管理計劃2.工作績效信息3.變更請求4.事業環境因素5.組織過程資產工具和技術1.專家判斷2.變更控制會輸出1.變更請求狀態（更新）2.項目管理計劃（更新）3.項目文件（更新）目的：1、查明項目進行過程中發生的變化是否構成變更；2、對造成變更的因素施加影響；3、當變更實際出現時，設法處置;項目變更控制流程變更請求CR變更影響分析變更評審變更通知/分派拒絕變更變更實施變更驗證CCB分析配置管理員-高層經理-項目經理-配置管理負責人-質量保證負責人-測試負責人閉環的流程變更的對象是基線后的配置項

CCB作用是變更影響分析和確定變更活動配置管理系統配置管理配置管理是一門應用技術、管理和監督相結合的學科，通過標識和文檔來記錄配置項的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報告變更的過程和狀態，并驗證它們與需求是否一致。項目和產品目標識別配置項建立和維護配置管理計劃建立和維護配置/變更管理系統建立/發布基線變更管理配置狀態報告配置審核

配置識別狀態記錄核實與審計配置管理活動Agenda4.0項目整體管理概述4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6項目收尾4.6結束項目或階段完結所有項目管理過程組的所有活動以及正式結束項目或階段的過程。輸入1.項目管理計劃2.驗收的可交付成果3.組織過程資產工具和技術1.專家判斷輸出1.最終產品、服務或成果的移交2.組織過程資產（更新）分類：合同收尾：項目驗收（外部）管理(行政)收尾：項目文檔歸檔（內部）收尾步驟1確定收尾程序2移交項目成果4完成經驗總結3執行內部收尾程序5項目歸檔6資源遣散結束開始行政收尾和合同收尾項目收尾行政收尾資料歸檔經驗教訓總結工作績效信息每階段都可做合同收尾屬于采購過程組輸入是采購文件產品核實采購審計項目完全結束做資源釋放和團隊解散行政收尾總結

過程組知識領域啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組4.項目整體管理

4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目執行4.4監控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結束項目或階段5.項目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創建WBS5.4核實范圍5.5控制范圍6.項目進度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進度計劃6.6控制進度7.項目成本管理7.1估算成本7.2制定預算7.3控制成本8.項目質量管理8.1規劃質量8.2實施質量保證8.3實施質量控制9.項目人力資源管理9.1制定人力資源計劃9.2組建項目團隊9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1識別干系人10.2規劃溝通10.3發布信息10.4管理干系人期望10.5報告績效11.項目風險管理11.1規劃風險管理11.2識別風險11.3實施風險定性分析11.4實施風險定量分析11.5規劃風險應對11.6監控風險12.項目采購管理12.1規劃采購12.2實施采購12.3管理采購12.4結束采購Exercise1根據征求建議書(RFP),你的公司簽訂了一份交付Internet解決方案的合同，公司要求你來領導這個項目，而你認為項目預算不足，你首先應該做什么？會見客戶，就合同重新進行談判；澄清項目范圍;使用較便宜的資源；

進行風險分析項目發起人要求項目班子立即送交向某個經銷商購買通信線材的訂單，這些線材的成本超出預算，并且網絡設計需求并不支持該采購，項目經理應該？按請求批準訂單；修改訂單，說明較廉價的線材被認為適合網絡設計要求的規定拒絕項目發起人的請求；拒絕批準訂單，直到能夠對網絡設計和預算進行審查Exercise2以下哪一項是對變更控制委員會的最佳描述？建議在各種規模的項目中采用