人力資源管理師二級課后題教材重點知識點人力資源管理師二級課后題教材重點知識點28/28人力資源管理師二級課后題教材重點知識點教材重點知識點第一章人力資源規(guī)劃1,請分析企業(yè)戰(zhàn)略及組織結的關系答：1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構聽從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)企業(yè)發(fā)展到肯定階段，其規(guī)模,產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采納適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：A.增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采納簡單的結構或形式B.擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構C.縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了削減競爭壓力，企業(yè)會實行縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，依據(jù)規(guī)模和市場狀況，分別采納矩陣結構或經(jīng)營單位結構。2,請分析組織結構的外部環(huán)境。答：組織結構的外部環(huán)境包括：①經(jīng)濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化,法律等社會因素。3,簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式答：步驟①分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式.②依據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的,相對獨立的部門③為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設計④將各個部門組合起來，形成特業(yè)的組織結構⑤依據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構方式①以工作和任務為中心設計的部門組織結構可選擇直線制,直線職能制,矩陣結構等模式②以成果為中心設計的部門組織結構可選擇事業(yè)部制和模擬分權制等模式③以關系為中心設計的部門組織結構可選擇分公司及總公司,子公司及母公司,企業(yè)集團等模式。4,簡述組織結構診斷的內容和程序答：組織結構診斷的內容包括：①對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行調查，駕馭資料和狀況（工作崗位說明書包括企業(yè)各類崗位的工作名稱,職能,權限,責任,薪資,級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等組織體系圖即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責,權限及其相互關系，一般采納金字塔式的體系圖管理業(yè)務流程圖包括業(yè)務程序,業(yè)務崗位,信息傳遞,崗位責任制等）②通過分析探討，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎（內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，須要增加哪些新的職能？哪些原有職能須要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是確定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位分析各種職能的性質及類別。）③為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？決策由哪個管理層來做？決策制定涉及哪些部門等；④分析某個單位應同哪些單和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人如何協(xié)作和服務。組織結構診斷的程序包括：①組織結構調；②組織結構分析；③組織決策分析；④組織關系分析。5,簡述組織變革實施的程序和方式答：程序①組織診斷；②確定問題；③提出改革方案；④確定實施支配；⑤評價效果；⑥信息反饋。方式①改良式變革；②爆破式變革；③支配式變革。6,簡述組織結構整的依據(jù)及過程答：組織結構整合的依據(jù)包括：①依據(jù)整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化；②對已作的職能分工進行有效整合，才能使整個組織結構處于內部協(xié)調狀態(tài)；③通過有效的分合和整合，使企業(yè)上下暢通,左右協(xié)調。組織結構整合的過程包括：①擬定目標階段；②規(guī)劃階段；③互動階段；④限制階段。7,簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用答：企業(yè)人員規(guī)劃的內容有：①人員配備支配；②人員補充支配；③人員晉升支配；④人員培訓開發(fā)支配；⑤員工薪酬激勵支配；⑥員工績效管理支配；⑦其他支配。企業(yè)人員規(guī)劃的作用有：①滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；②促進企業(yè)人力資源管理的開展；③協(xié)調人力資源管理的各項支配；④提高企業(yè)人力資源的利用效率；⑤使組織和個人發(fā)展目標相一樣。8,請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析答：企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境包括：①經(jīng)濟環(huán)境；②人口環(huán)境；③科技環(huán)境；④文化,法律等社會因素內部環(huán)境包括：①企業(yè)的行業(yè)特征；②企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；③企業(yè)文化；④企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。9,簡述人力資源預料的內容,原理和作用答：內容①企業(yè)人力資源需求預料；②企業(yè)人力資源存量及增量預料；③企業(yè)人力資源結構預料；④企業(yè)特種人力資源預料原理通過各種定性,定量方法對數(shù)據(jù)進行分析；發(fā)覺事物發(fā)展過程中各種因素之間的，相互影響的規(guī)律性；包括需求預料及供應預料，以及二者的平衡作用①對組織方面的貢獻；②可以提高組織的競爭力。10,分析人力資源需求預料的影響因素答：影響人力資源需求預料的因素包括：①顧客需求的變化；②生產(chǎn)需求；③勞動力成本趨勢；④勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑤追加培訓的需求；⑥每個工種員工的移動狀況；⑦曠工趨向；⑧政府方針政策的影響；⑨工作小時的變化；⑩退休年齡的變化；11社會平安福利保障。11,列舉并簡述你所知道的人力資源需求預料的分析方法答：①閱歷預料法：利用現(xiàn)有的情報和資料，依據(jù)有關人員的閱歷，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預料;②描述法：通過對本企業(yè)組織在將來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述,假設,分析和綜合中提出企業(yè)將來的人力資源需求預料;③德爾菲法：實行問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)將來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一樣意見;④轉換比率法：依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務估計組織所須要的一線生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后依據(jù)這一數(shù)量來估計協(xié)助人員的數(shù)量;⑤人員比率法：先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后依據(jù)可預見的變量，計算出所須要的各類人員數(shù)量;⑥趨勢外推法：依據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。即從過運去延長將來，從而評估人力資源的將來發(fā)展狀況，達到預料目的;⑦回來分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系，來預料事物將來和發(fā)展趨勢，達到預料目的;⑧經(jīng)濟計量法：綜合考慮各種因素，且考慮各因素間的交互作用，依此來預料人力資源需求;⑨灰色預料模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統(tǒng)進行預料;⑩生產(chǎn)模型法：依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平，和資本總額來進行預料;11馬爾可夫分析法：通過視察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷將來的人事變動趨勢和狀態(tài);12定員定額分析法：通過對工作定額分析,崗位定員,設備看管定員定額,勞動效率定員,比例定員等方式來進行預料;13計算機模擬法：在計算機中運用各種困難的數(shù)學模式，對各種狀況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉狀況進行模擬測試，從模擬測試中預料人力資源需求。12．列舉并簡述人所知道的人力資源供應預料的分析方法答：①人力資源信息庫：利用人力資源信息庫，獲得員工的晉升,調動,解聘等方面信息，來準確反映員工流淌信息，達到人力資源供應預料的分析;②管理人員接替模型：設計管理人員的接替模型，從而達到管理人員的供應預料;③馬爾可夫模型：通過發(fā)覺組織人事變動的規(guī)律，推想組織在將來的人員供應狀況;④外部供應預料分析：綜合考慮地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏等因素，對外部供應預料進行分析。13,如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？答：①組織內部人浮于事，內耗嚴峻，生產(chǎn)式工作效率低下，說明人力資源供大于求;②企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低既是一種奢侈，同時也說明人力資源供小以求;③對企業(yè)人力資源的供應及需求進行深化的預料分析之后，依據(jù)兩個方面預料的結果，進行全面的綜合平衡。14,簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則以及及的制定程序.答：制定人力資源規(guī)劃應遵守四方面的原則：①確保人力資源需求的原則;②及內外環(huán)境相適應的原則;③及戰(zhàn)略目標相適應的原則;④保持適度流淌性原則人力資源規(guī)劃具體制定程序包括：①調查,收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各信息;②依據(jù)企業(yè)和部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解現(xiàn)有狀況，為預料打算資料;③分析人力資源供需影響因素，采納定性定量的方法對供需進行預料;④制定人力資源供需平衡的總支配和各項業(yè)務支配;⑤人員規(guī)劃的主人及修正。15,簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容及作用.答：包括：①技能清單：包括員工的崗位適合度，技術等級和潛力等方面信息;②管理才能清單：包括管理者的管理才能及業(yè)績。作用是：①為人事決策供應可行信息；②能夠使企業(yè)更加合理，更加有效的利用人力資源16,請列出一個具體的案例：依據(jù)本章介紹的人員規(guī)劃的程序及方法有行編制一份企業(yè)年度人力資源支配書答：立鵬公司2007源支配書2006要結束，為了做好2007年的人力資源支配，特就公司2007年的戰(zhàn)略目標及實際狀況，作出2007年的人力資源規(guī)劃：①人員配備支配：在2006年銷售量400萬的基礎上，2007年再增加1000萬的前提下，支配從內部人力資源信息系統(tǒng)中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔當基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的500人的前提下，依據(jù)人力資源需求分析，適當?shù)钠刚堃徊糠謫T工;②人員補充支配：依據(jù)內部供應分析，預料內部供應人數(shù)，再進行外部供應分析，預料外部供應人數(shù)，依據(jù)公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置狀況進行預料分析，確定最終的補充人數(shù);③人員晉升支配：依據(jù)晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升支配，達到人及事的最佳匹配，把有實力的人用到最適合的崗位上;④人員培訓開發(fā)支配：制定2007年的年度培訓支配，有效的開發(fā)人員培訓及開發(fā)。培訓支配包括：受訓人員的數(shù)量,培訓的方式方法,培訓的內容,培訓費用的預算等。最大極限的開發(fā)員工的潛能;⑤員工薪酬激勵支配：為了保證公司人工成本及經(jīng)過狀況之間的恰當比例關系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵支配。先對將來的薪酬總額進行預算，并設計,制定,實施將來一年的激勵措施，以充分調動員工的主動性;⑥員工績效管理支配：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展及組織須要結合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定公司的員工隊伍。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的主動性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用;⑦其他支配：制定員工救濟支配，平安生產(chǎn)支配等，確保員工在最須要扶植的時候賜予肯定的救濟，讓其感到公司的暖和，從而以廠為家的概念。提高平安生產(chǎn)，最大實力地保障生產(chǎn)須要。既為企業(yè)節(jié)約了不必要的平安事故的支出，又同時保障了員工的人身平安，達到以人為本的目的。第二章聘請及配置一,員工素養(yǎng)評測的基本原理，類型和主要原則答：基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹配原理。類型：1,選拔性測評（特點a.把不同素養(yǎng),水平的人區(qū)分開.b標準剛性強不能模糊不清。c過程強調客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范化。d制表具有敏捷性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等數(shù)）2,開發(fā)性測評3,診斷性測評（特點：1,內容或精細或全面廣泛2,結果不公開3,有較強的系統(tǒng)性）4,考核性測評。主要原則：1,客觀測評及主觀測評相結合。2,定性測評及定量測評相結合。3,靜態(tài)測評及動態(tài)測評相結合。4,素養(yǎng)評測及績效測評相結合。5,分項測評及綜合測評相結合。二,員工素養(yǎng)測評量化的主要形式和測評標準體系，如何構成及類型答：主要形式：1,一次量化及二次量化。2,類別量化及模糊量化。3,依次量化,等距量化及比例量化。4,當量量化。測評標準體系：a,素養(yǎng)測評標準體系的要素【1,標準（形式分：評語短句式,設問提問式,方向指示式）（操作方式分：測定式,評定式）2,標度（分為：量詞式,等級式,數(shù)量式,定義式,綜合式）3,標記】測評標準體系的構成1,橫向結構【結構性要素（身體素養(yǎng),心理素養(yǎng)）,行為環(huán)境要素,工作績效要素】2,縱向結構（評測內容,評測目的,評測制表）類型1,效標參照性標準體系。2,常模參照性指標體系三,品德測評,知識測評和實力測評的內容和方法答：品德測評（1,FRC品德測評法是事實報告計算機協(xié)助分析的考核行品德測評法，基本思路是借助計算機分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為及事實予以報告。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。每個人所表征的行為事實，經(jīng)過信息處理后，即儲存于個人品德信息庫中，然后計算機依據(jù)專家仿真測評系統(tǒng)對評測人報告的表征行為進行分析，做出定性及定量的評定）。2,問卷法（是一種好用,便利,高效的方法，他的代表有卡特爾16個因素特性問卷,艾森克特性問卷,明尼蘇達多相特性問卷）,3,投射技術（特點：目的隱藏性,內容的非結構性及開放性,反應的自由性）知識測評知識測評是對人們駕馭的知識量,知識結構及知識水平的測量及評定，把認知目標分為六個層次（知識,理解,應用,分析,綜合,評價）我國市（記憶,理解,應用）實力測評（一般實力測評,特殊實力測評,創(chuàng)建力測評,學習實力測評）四,素養(yǎng)評測的打算,實施,結果調整和綜合分析的步驟和方法答：打算階段：1,收集必要的資料2,組織強有力的測評小組（具備：a堅持原則,公正不偏。b有主見，擅長獨立思索。3,有肯定的測評工作閱歷。4,有肯定文化水平。5,有事業(yè)心，不怕得罪人。6,作風正派，辦事公道。7,了解被測評對象的狀況）3,評測方案的制定（內容：被測評對象范圍和評測目的,素養(yǎng)實力測評的指標體系和參照標準設計的確立,測評員工的選擇,測評方法的選擇）實施階段：1,測評前的動員。2,測評時間和環(huán)境的選擇。3,測評操作程序【a,報告評測指導語（員工素養(yǎng)測評的目的,強調測評及測驗考試的不同,填表前的打算工作和填表要求,舉例說明填寫要求,結果保密和處理以及結果的反饋）b,具體操作（單獨,對比）c,回收測評數(shù)據(jù)】測評結果調整：1,引起測評結果誤差的緣由（測評指標體系和參照標準不夠明確,暈論效應,近因誤差,情感效應,參評人員訓練不足）2,測評結果處理的常用分析方法（集中趨勢分析,離散趨勢分析,相關分析,因素分析）3,測評數(shù)據(jù)處理。綜合分析測評結果：1,測評結果的描述【數(shù)字描述,文字描述(基本素養(yǎng),技術水平,業(yè)務實力,工作成果)2,員工分類（調查分類標準,數(shù)學分類標準）3,測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法,歸納分析法,對比分析法）綜合分析法,曲線分析法】五,面試的內涵,類型,發(fā)展趨勢以及基本程序答：面試內涵：1,以談話和視察為主要工具。2,是一個雙向溝通的過程。3,具有明確的目的性。4,是依據(jù)預先設計的程序進行的。5,面試考官及應聘者在面試過程中的地位是不同等地。面試的類型：1,依據(jù)面試的標準化程度，可分結構化面試（規(guī)范化面試）,非結構化面試,半結構化面試。2,依據(jù)實施方式可分，單獨面試（序列化面試）及小組面試（同時化面試）。3,依據(jù)進程分，一次性面試和分階段面試。4,依據(jù)內容分為情景性面試和閱歷性面試。發(fā)展趨勢：1,面試形式豐富多樣，從單獨面試到集風光 試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。2,結構化面試成為面試的主流。3,提問的彈性化。4,面試測評的內容不斷擴展，包含實力,心理,求職動機等。5,面試考官的專業(yè)化。6,面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：1,面試打算階段【1制定面試指南（團隊的組建,面試打算,面試提問分工和依次,提問技巧,評分方法）2,打算面試問題（確定崗位才能的構成和比重,提出面試問題）3,評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準,確定面試評分表）4,培訓面試考官】2,面試的實施階段1,關系建立階段。2,導入階段。3,核心階段。4,確認階段。5,結束階段。3面試的總結階段【1綜合面試結果（綜合評價,面試結論）。2,面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求,關于勞動的簽訂,對未被錄用者的信息反饋）3,面試結果的評價階段。六,面試的常見問題及實施技巧答：常見問題1,面試目的不明確。2,面試標準不具體。3,面試缺乏系統(tǒng)性。4,面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的實力,特點,特性的問題多項選擇式的問題）5,面試考官的偏見（第一印象,對比效應,暈論效應,錄用壓力）面試的實施技巧1,充分打算。2,敏捷提問。3,少聽多說。4,擅長提取要點。5,進行階段性總結。6,解除各種干擾。7,不要帶有個人偏見。8,在傾聽時留意思索。9,留意肢體語言溝通。另外人的面部表情,肢體語言也是驗證和推斷的對象。七,員工聘請時應留意的問題答：1,簡歷并不能代表本人。2,工作經(jīng)驗比學歷更重要。3,不要忽視求職者的特性特征。4,讓應聘者更多的了解組織。5,給應聘者更多的表現(xiàn)機會。6,留意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7,關注特殊員工。8,慎重做確定。9,面試考官要留意自身的形象（實力和素養(yǎng)）八,結構化面試的類型,實施程序和開發(fā)方法答：類型1,背景性問題。2,知識性問題。3,思維性問題。4,閱歷性問題。5,情景性問題。6,壓力性問題。7,行為行問題。實施程序1,構建選拔素養(yǎng)模型（A,組建測評小組。B在任職人員中選出肯定的人員組成測驗樣本。C,對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素養(yǎng)特征。D,將結果進行綜合，列出聘請崗位選拔性素養(yǎng)表。E,將素養(yǎng)表中的各個素養(yǎng)進行分級總結）2,設計結構化面試提綱（A,將選拔性素養(yǎng)分解為一組選拔性素養(yǎng)，每一個選拔性素養(yǎng)就是一個裁判指標。B,請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C,將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D,編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式）3,制定評分標準及等級評分表。4,培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A,要求面試考官具有相關的專業(yè)知識，了解組織狀況和崗位要求，清晰每一個測評指標,測評標準,問卷題目及相關背景信息。B,要求面試考官有豐富的社會工作閱歷，擅長視察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C,要求面試考官駕馭相關地員工測評技術，能嫻熟運用各種面試技巧，見機行事，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地限制面試局面。D,要求面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和善,公正，避開評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會同等。）5,結構化面試及評分。6,決策（A,淘汰不具備關鍵選拔性素養(yǎng)地候選人。B,對候選人指標等級得分做處理。C,對S相等地候選人員作處理。D,對S相等，的正分地指標地數(shù)目也相等地候選人作處理。E,依據(jù)人力資源規(guī)劃種聘請人數(shù)的要求，依據(jù)小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取肯定數(shù)量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，須要對選拔性素養(yǎng)模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。包括：評測標準的開發(fā)，即選拔性素養(yǎng)模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。九,聘請決策中的群體決策方法答：是指在聘請活動中1.建立聘請團隊，由企業(yè)高管,人力部門,用人部門經(jīng)理,用人部門閱歷豐富的員工代表組成。組成團隊后可采納各位聘請人員相互評價的方法來確定各自的評價權重。2.實施聘請測試，依據(jù)聘請支配進行各種測試，如筆試,面試。3.作出聘用決策，依據(jù)評分表中的排名結果作出確定。十,行為結構面試的內涵和問題設計要求答：行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結構化面試，及一般結構化面試的區(qū)分在于，它采納的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深化分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去瓣經(jīng)驗中探測及這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。1,行為描述面試的實質2,行為描述面試的假設前提3,行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A,情境（situation），即應聘者經(jīng)驗過的特定工作情境或任務B,目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C,行動（action），即應聘者為達到該目標所實行的行動D,結果（result），即該行動的結果，包括主動的和消極的結果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結果】十一,無領導小組探討的概念,類型,原理和優(yōu)缺點答：概念：是指由肯定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行探討，探討中無領導。最終測評由視察者給每一個應試者評分類型a,依據(jù)探討的主體有無情境性，分為無情境性探討和情境性探討b,依據(jù)是否給應聘者安排角色，分為不定角色探討和指定角色探討。優(yōu)點：a,具有生動的人際互動效應b,能在被評價者之間產(chǎn)生互動c,探討過程真實，易于客觀評價d,被評者難以掩飾自己的特點e,測評效率高缺點：a,題目的質量影響測評的質量b,對評價者和測評標準的要求較高c,應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d,被評者的行為仍舊有偽裝的可能原理：無領導小組講座旨員工素養(yǎng)測評的一種方法，目前流行的素養(yǎng)理論包括素養(yǎng)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素養(yǎng)從里到外大致劃分成為內在素養(yǎng)（看法,動機,價值觀等）,知識和技能,外在行為三部分，其中外在素養(yǎng)只能通過外在行為來衡量。十二,無領導小組探討的操作流程答：1.前期打算：a,編制探討題目（工作分析-素養(yǎng)界定-編制試題）b,設計評分表（評分標準,評分范圍）c,編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d,對考官的培訓（培訓及模擬評分）e,選定場地（環(huán)境及場地支配）f,確定探討小組（6-9人同質生疏）2.具體實施階段：a,宣讀指導語（規(guī)范）b,探討階段（視察及探討）3.評價及總結：考官從以下幾方面評估a,參及程度b,影響力c,決策程序d,任務完成狀況e,團隊氛圍和成員共鳴感。十三,無領導小組探討題目的類型,設計原理和流程答：類型A,開放式問題如，事業(yè)的勝利取決于哪些因素B,兩難式問題兩條信息上報一條C,排序選擇型問題（多項選擇問題，如遇險問題）

D,資源爭奪型題目E,實際操作型題目搭積木原理A,聯(lián)系工作內容B,難度適中C,具有肯定的沖突性流程A,選擇題目類型B,編寫初稿（團隊合作,廣泛收集資料a.及人力部門溝通b.及直接上級溝通c.查詢相關信息）C,調查可用性重要在于確認是否廣為流傳D,向專家詢問詢問以下內容（1)題目是否及實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的實力2)假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3)題目是否須要接著修改完善）E,試測題目的難度平衡性F,反饋,修改,完善（1)參及者的意見2)評分者的意見3)統(tǒng)計分析的結果）員工培訓支配及教學支配制定的程序和方法答：方法1,培訓需求分析A.目標明確員工現(xiàn)有技能水平和志向狀態(tài)之間的差距B.方法測評現(xiàn)有成果，估計它及志向水平的差距2,工作崗位說明A.目標收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)B.方法視察查閱有關報告文獻3,工作任務分析A.目標明確崗位對于培訓的要求，預料培訓的潛在困難B.方法對將要涉及的培訓進行分類和分析4,培訓內容排序A.目標排定各項學習內容或議題的先后次序B.方法界定各項學習內容或議題的地位及其相互關系據(jù)此進行排序5,描述培訓目標A,目標編制目標手冊B,方法任務說明和有關摘要，對說明文字推敲,潤色,加工6,設計培訓內容A,目標依據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內容B,方法聘請專家或借助中介機構選擇培訓科目7,設計培訓方法A,目標依據(jù)培訓項目的內容選擇培訓方式方法B,方法采納閱歷總結,小組探討,專家詢問等多種形式提出具體對策8,設計評估標準A,目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準B,方法采納模擬試驗或聘請專家對測評工具,評估指標和標準進行初步評價9,試驗驗證A,目標對培訓規(guī)劃的評析，發(fā)覺其優(yōu)缺點，并進行改進B,方法征求多方意見或進行試驗試點進行診斷，找出議題并修改完善2,我國常用的教學設計程序1）確定教學目的2）闡明教學目標3）分析教學對象的特征4）選擇教學策略5）選擇教學方法及媒體6）實施具體的教學支配7）評價學員的學習狀況，及時進行反饋修正。二,培訓課程要素,設計原理和程序答：要素1）課程目標2）課程內容3）課程教材4）教學模式5）教學策略6）課程評價7）教學組織8）課程時間9）課程空間10）培訓老師11）學員設計原則1）培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2）培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3）培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)程序1）培訓項目支配，包含三個層次：①企業(yè)培訓支配②課程系統(tǒng)支配③培訓課程支配2）培訓課程分析，主要包括：課程目標分析和培訓環(huán)境分析3）信息和資料的收集,可詢問客戶,學員和有關專家及借鑒其他培訓課程4）課程模塊設計5）課程內容的確定，包括①內容的選擇②內容的制作③內容的支配6）課程演練及試驗7）信息反饋及課程修訂三,培訓課程內容的基本要求答：1,相關性其內容選擇要及企業(yè)實際相結合,要能主動適應企業(yè)的發(fā)展趨勢2,有效性這是推斷培訓水平凹凸的一個重要標準3,價值性培訓內容應能滿足學員的愛好及培訓需求四,培訓老師的來源,特點及選聘標準答：外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來很多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視E.簡單營造氣氛，獲得良好的培訓效果缺點A.企業(yè)及其缺乏了解，加大培訓風險B.老師及企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校老師缺乏實際工作閱歷，導致紙上談兵D.聘用成本較高開發(fā)途徑A.大中專院校老師B.專職培訓師C.顧問公司聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家,學者E.通過網(wǎng)絡聯(lián)系,找尋企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點A.了解企業(yè),培訓有針對性,利于提高培訓效果B.及學員相互熟識之間溝通順暢C.培訓相對易于限制D.成本較低缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參及度B.內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的老師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上上升度選聘標準A.具備經(jīng)濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作閱歷C.具有培訓授課閱歷和技巧D.能嫻熟適用培訓教材及工具E.具有良好的溝通及溝通實力F.具有引導學員自我學習的實力G.擅長在課堂上發(fā)覺并解決問題H.積累及培訓內容相關的案例及資料I.駕馭培訓內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱忱和教學愿望五,培訓手段的設計方法答：1,針對不同的課程內容選擇及之相適應的培訓方法2,從學員的差異性動身，設計適合的限制手段3,充分考慮學員的愛好及動力4,評估手段的可行性六,簡述企業(yè)管理人員培訓的內容及方法答：管理人員的層次（高層人員：理念占42.7％,中層：人文技能占42.4％,基層：專業(yè)技能占50.3％）培訓內容1,知識補充及更新2,技能開發(fā)3,觀念轉變4,思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班,研討會,報告會,自學,企業(yè)間的溝通,熱點案例探討等形式；到相關院校參與在職高等學歷教化和MBA,EMBA等教化；出國考察,業(yè)務進修等。但留意公費,過場,混文憑）接班人的教化培訓（1,企業(yè)內部教化培訓，召開內部學習研討會2,參與外部的研討班3,國內外高等學校的工商管理學院進修4,子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗5,將上述若干培育方式綜合起來的“三明治”式培育課程。中層管理人員培訓應當側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針，更有效地支配,組織,領導限制日常經(jīng)營職能，使目標順當實現(xiàn)（目標：提高其勝任將來工作所必需地閱歷,知識和技能；使其能夠宣揚和深化企業(yè)地宗旨,使命,信念,價值觀和管理文化；培育個別骨干分子成為企業(yè)將來高層管理人員地接班人。內容：開發(fā)他們地任職實力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理系統(tǒng)和經(jīng)營活動中人的行為，提高他們對人地推斷和評價實力以及及人溝通溝通地實力?；鶎尤藛T培訓1,會議組織及限制2,全面質量管理及實施3,合理化建議地組織和生產(chǎn)方法4,員工考核和激勵5,企業(yè)規(guī)章制度管理技能開發(fā)的基本模式1,在職開發(fā)2,替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增加開發(fā)者地主動性和主動性缺點可能感到前途渺茫，主動性下降；有些上級膽怯 被人取代不傳授他們全部知識和技能。3,短期學習優(yōu)點：能全力進行學習；學習有針對性,有深度，效果較好。缺點：脫崗肯定時間會對工作帶來肯定影響。4,輪番任職支配5,決策模擬訓練6,決策競賽7,角色扮演8,敏感性訓練9,跨文化管理訓練（1,使受訓管理人員駕馭各種文化背景知識2,改變受訓者的看法，消退受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必需理解和敬重各文化3,使受訓管理人員駕馭及不同文化背景的人打交道的技巧）七,簡介培訓效果及評估的基本概念,類型,形式,作用和具體步驟答：概念①培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出推斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內容作用①可以對培訓效果進行正確合理的推斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術實力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策供應所需的信息評估內容①培訓目標達成狀況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的確定a.評估的可行性分析b.確定評估的目的②制定培訓評估的支配a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評估數(shù)據(jù)庫d.選擇評估形式e.選擇評估方法f.確定方案及測試工具③收集整理和分析數(shù)據(jù)④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥及時反饋評估結果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.受訓者的直接主管八,簡述培訓評估的層級體系的特點答：特點①反應評估易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高②學習評估優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更細致的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責,細心地打算課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采納的測試方法的牢靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標③行為評估優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長,花費時間多,占用人員廣,問卷設計難,有不相干因素干擾④結果評估優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮,支持培訓缺點a.時間長b.相關閱歷少,評估技術不完善c.必需取得管理層的合作d.不好辨別結果及培訓的因果關系九,簡述培訓效果評估的方法答：1,定性評估方法是指評估者在調查探討，了解實際狀況的基礎之上依據(jù)自己的閱歷和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行,綜合性強，須要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的閱歷缺點評估結果受評估者的主觀因素,理論水平和實踐閱歷的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的推斷評估方法有：問卷調查,訪談,視察和座談等2,定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)說明，通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)覺及闡述行為規(guī)律。方法：1,問卷調查法（步驟A,明確調查了解什么信息B,設計問卷1）依次2）表達方式3）實際內容4）問題形式C,測試問卷。D,正式開展調查。E,進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面廣,以封閉式問題為主的調查）2,訪談法（步驟：A,明確你要采集的信息。B,設計訪談方案。C,測試訪談方案。D,全面實施。E,進行資料分析，編寫調查信息報告。適用于調查面窄,以開放式問題為主的調查。還有訪談）3,視察法（方法：評估者在培訓結束后親自到受訓者所在工作崗位上，通過細致視察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果，不能大范圍運用，一般只是針對一些投資大,培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。4,座談法（方法：將受訓者召集在一起開探討會，讓每位員工講解并描述自己通過培訓會學了什么并如何把學到的東西應用到工作中去，以及他是否須要扶植，從中獲得關于培訓效果的信息。留意探討會不要在培訓一結束就實行，效果反映須要肯定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。5,內省法（步驟：A,打算工作B,全面實施階段C,排序計分階段）6,筆試法（步驟：1,確定培訓目標。2,起草測試題目。3,選擇,排序測試題目。4,為學員打算考試說明。5,打算記分卡。6,進行測驗。7,分析測驗結果）7,操作性測驗8,行為視察法（步驟：1,描述說明培訓項目支配開發(fā)的特定技能，就是視察對象。2,將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。3,練習上一步所說的行為分類。4,被視察者開始工作，視察人員記錄其真實行為。5,將視察結果匯總，反饋給被視察人員及其主管）十,培訓評估報告的撰寫步驟和要求答：撰寫要求①留意接受調查的受訓者的代表性，避開因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必需視察培訓的整體效果以免以偏概全④必需以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避開打擊有關培訓人員的主動性⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者須要作中期評估報告。⑥要留意報告的文字表述及修飾撰寫步驟①導言②概述評估實施的過程③闡明評估結果④說明評論評估結果和供應參考意見⑤附錄⑥報告提要一,簡述績效考評效標的概念和種類答：答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評效標的種類包括：①特征性效標；②行為性效標；③結果性效標二,行為導向型,結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容,特點和實施要點答：1,結構式敘述法內容它是采納一種預先設計的結構性的表格，由考評者依據(jù)各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特殊是要有被考評者的參及，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參及考證的時間和精力的限制，使其牢靠性和精確性大打折扣實施要點將全部員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的,缺乏量化的,沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響2,強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必需從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果特點可以避開考評者的趨中傾向,過寬傾向,暈輪效應或其他常見的偏誤實施要點可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述及考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人3,短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的特長和短處的事實特點由考評者撰寫報告，能削減考評的偏見及暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又簡單夸大其詞實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小4,成果記錄法內容由被考評者把自己及工作職責有關的成果寫在一張成果記錄表上，然后由其上級主管驗證，最終由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價特點外部專家參及。其時間,人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位實施要點具有很強的適用性和有效性，特殊是及行為量表等考評方法結合運用，效果會更好5,勞動定額法內容在工作探討,方法探討和動作探討的基礎上，進行時間探討，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)特點使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡,高效,健康,舒適,平安等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件平安化的目標實施要點依據(jù)公司的工種和工序，可以實行多種不同形式的勞動定額，支配定額，設定定額等多種多樣的形式和方法6,圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最終制成專用的考評量表特點涵蓋員工個人的品質特征,行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行,設計簡單,匯總快捷等優(yōu)點實施要點在應用過程中，考評者依據(jù)對下屬的視察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果7,合成考評法內容將幾種比較有效的方法綜合在一起，采納合成的績效考評的方法特點合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點采納肯定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評及績效改進支配有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和方法8,日清日結法內容對全公司全部工作,物品及區(qū)域進行具體分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天依據(jù)當天工作發(fā)覺的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調整特點體現(xiàn)了“客觀,真實,公允,公正和公開”的原則，從而使薪酬嘉獎制度的“保障及激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮實施要點先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成狀況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。依據(jù)日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù)可查，事實清晰9,評價中心技術內容實行實務作業(yè)，自主式小組探討，個人測驗，面變評價，管理嬉戲，個人報告等方法技術，廣泛視察被考評者的特質和行為，從而為績效考評供應牢靠真實的依據(jù)特點通過實務作業(yè),自主式小組探討,個人測驗,面談評價,管理嬉戲,個人報告等，可以檢驗決策實力,分析實力,應變實力,授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導實力，表達實力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體探討，圍繞專題作出整體確定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯實力。三,合成考評法的含義及實施要點答：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點1,它考評的是一個團隊而不是某個員工2,考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析及開發(fā)3,表格簡單便于填寫4,考評量表采納三個等級，即極好,滿足,不滿足。四,日清日結法的含義和特點,實施程序和步驟答：含義日清日結法即OEC法（overeverycontrolclear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理限制，做到“日清日畢,日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴,細,實,恒”嚴，即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“恒久在變”的法則原則閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則實施程序和步驟1,設定目標2,限制3,考評及激勵五,評價中心技術答：評價中心采納六種方法技術，廣泛視察被考評者的特質和行為。1,實務作業(yè)或套餐式練習。2,自主式小組探討3,個人測驗4,面談評價5,管理嬉戲6,個人報告六,說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。答：1.分布誤差（A,寬厚誤差即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良.B,苛嚴誤差即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或牽強及格。C,集中趨勢和中間傾向）2,暈輪誤差訂正方法一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫取６窃u價標準要制定得具體,具體,明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?,個人偏見4,優(yōu)先和近期效應5,自我中心效應對比偏差相像偏差訂正方法同暈輪誤差6,后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最終將每個員工的全部評價結果匯總7,評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀緣由對比分析：20種考評方法的性能特征對比分析：這20種考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些適用生產(chǎn)一線人員，有的適用管理或技術人員。主觀考評的排列法,選擇排列法,成對比較法,強制安排法,結構敘述法和客觀考評的關鍵事務法,強迫選擇法,行為定位法,行為視察法,加權選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標管理法,績效標準法,短文法,直接指標法,成果記錄法和勞動定額法，屬于結果導向型的考評方法。圖解式評價量表法,合成考評法,日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。七,說明績效考評指標體系設計的內容,原則以及具體設計方法和步驟答：內容1,適用不同對象范圍的考評體系（a,組織績效考評體系b,個人績效考評指標體系）2,不同性質指標構成的考評體系（a,品質特征型績效考評指標體系b,行為過程型的績效考評指標體系c,工作結果型的績效指標考評體系）原則1,針對性原則2,科學性原則3,明確性原則具體設計方法1.要素圖示法2.問卷調查法3.個案探討法4.面談法5.閱歷總結法6.頭腦風暴法設計程序1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進行指標調查,確定指標體系4.進行必要的修改和調整。八,說明績效考評標準的種類.設計內容和評分方法.考評標準量表的內容及設計要求,設計原則:答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量精確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分相識其性質,結構和特點,明確量表中“數(shù)字”的性質，依據(jù)考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1.定量精確的原則2.先進合理的原則3.突出特點的原則4.簡明扼要的原則九,關鍵績效指標的定義,設計關鍵指標的目的,選擇關鍵指標的原則,平衡計分卡的概念和特點,以及確定工作產(chǎn)出的基本原則.答：定義簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和方法目的①從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效②對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的須要③對于被考評者來說，提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者無論是團隊還是個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位原則①整體性②增值性③可測性④可控性⑤關聯(lián)性平衡計分卡的概念簡稱BSC，是羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓共同創(chuàng)建的業(yè)績評價體系。從四個不同的角度（財務,客戶,內部流程,學習及成長）來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而扶植企業(yè)解決有效的績效評價和戰(zhàn)略的實施，兩個關鍵問題特點①平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理及執(zhí)行的工具②平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具③平衡計分卡是企業(yè)各級管理者及管理對象進行有效溝通的一個重要方式④平衡計分卡也是一種理念非常先進的“嬉戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度基本原則①增值產(chǎn)出的原則②客戶導向的原則③結果優(yōu)先的原則④設定權重的原則。十,說明提取關鍵績效指標的基本方法,程序和步驟：答：基本方法①目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標,進行業(yè)務價值樹的決策分析,各項業(yè)務關鍵驅動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出②提取和設定績效考評的指標③依據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品,結果是否具有牢靠性和精確性,指標總和是否可說明80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。十一,說明構建和完善企業(yè)關鍵績效指標和標準體系的方法答：企業(yè)的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采納目標—手段相結合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采納目標責任相結合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采納以下三種方法進行具體設計1．依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2．依據(jù)不同部門所擔當?shù)呢熑螛嫿↘PI體系3．依據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。十二,簡述360度考評的內涵和特點答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級,同事,下級和客戶（內在,外在）以及被考評者本人擔當考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為,提高績效等目的的考評方法優(yōu)點1,具有全方位,多角度的特點2,考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3,有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系4,采納匿名方式，消退考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性5,敬重組織成員的意見，有助于創(chuàng)建更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性6,加強管理者及組織員工的雙向溝通，提高了組織成員的參及性7,促進員工個人發(fā)展缺點1,側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，及KPI結合運用，評價更全面2,信息來源渠道廣，但并非總是一樣3,收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加4,如處理不當，可能會在組織內造成驚慌氣氛，影響員工主動性。十三,說明360度考評的實施程序和實施過程中的留意事項答：實施程序①評價項目設計（a,進行需求分析和可行性分析，確定是否采納360度考評方法b,編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷）②培訓考評者③實施360度考評（實施考評,統(tǒng)計評價信息并報告結果,對被考評者進行培訓,制定改善支配）；④反饋面談；⑤效果評價留意事項：①確定并培訓公司內部從事360度考評的管理人員②實施360度考評方法，應選擇最佳時機③上級主管應及每位考評進行溝通④運用客觀的統(tǒng)計程序⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為⑥精確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響⑦對考評者的個別意見實施保密⑧不同的考評目的確定了考評內容的不同，所留意的事項也有所不同。一,說明薪酬市場調查的概念,種類,作用，薪酬調查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法,選擇調查的方式,統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)答：概念是指企業(yè)采納科學的方法，通過各種途徑，實行有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息，并進行必要處理分析的過程種類A,從調查方式看有二種類型①正式調查（商業(yè)性薪酬調查，專業(yè)性薪酬調查，政府薪酬調查）②非正式調查B,從主持薪酬調查的主體來看可分為①政府的調查,②行業(yè)的調查,③專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查,④詢問公司的調查,⑤公司自已組織的調查薪酬市場調查的作用①為企業(yè)調整員工的薪酬水平供應依據(jù)②為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎③有助于駕馭薪酬管理的新變化及新趨勢④有利于限制勞動力成本，增加企業(yè)競爭力程序和步驟①確定調查目的②確定調查范圍（確定調查的企業(yè),崗位,薪酬信息,時間段）③選擇調查方式（企業(yè)之間的相互調查,托付中介機構進行調查,采聚社會公開的信息,調查問卷）④薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（數(shù)據(jù)排列法,頻率分析法,趨中趨勢分析,離散分析法,回來分析法,圖表分析法）⑤提交薪酬調查分析報告分析的方法①簡單平均法；②加權平均法；③中位數(shù)法；④百分位法；⑤四分位法二,說明員工薪酬滿足度調查的基本內容,工作程序和分析方法答：基本內容①員工對薪酬水平的滿足度②員工對薪酬結構,比例的滿足度③員工對薪酬差距的滿足度④員工對薪酬確定因素的滿足度⑤員工對薪酬調整的滿足度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿足度⑦員工對工作本身的滿足度⑧員工對工作環(huán)境的滿足度工作程序①確定調查對象；②確定調查方式；③確定調查內容分析方法①頻率分析；②排序分析；③相關分析。三,工作崗位分類的功能,要求，以及崗位分類的基本步驟答：功能在崗位調查,分析,設計和崗位評價的基礎上，采納科學的方法，依據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從橫向及縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)分出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè)單位的全部崗位納入由職組,職系,職級和崗位等構成的體系之中要求①崗位分類的層次宜少不宜多；②直接生產(chǎn)人員崗位的分類應依據(jù)企業(yè)的勞動分工和協(xié)作的性質及特點來確定；③大類,小類的數(shù)目多少及劃分的粗細程度有關，應以好用為第一原則；④要充分考慮崗位工作任務難易程度；⑤要考慮對員工進行為激勵的程度；⑥要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略基本步驟①崗位的橫向分級；②崗位的縱向分級；③依據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范；④建立企業(yè)崗位分類圖表。四,分析說明工作崗位橫向及縱向分類的區(qū)分和聯(lián)系答：區(qū)分①橫向分類是依據(jù)崗位的工作性質和特點，將崗位劃分為職系和職組等②縱向分類是依據(jù)崗位的責任大小,技能要求,勞動強度，勞動環(huán)境等要素將崗位劃分為崗級和崗等聯(lián)系崗位縱向分級是在橫向分類的基礎上，對同一職系的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等。最終結果是將企事業(yè)單位的全部崗位納入由職組,職系,崗級和崗等構成的體系中。五,企業(yè)工資制度的內容及類型答：內容①工資安排政策②原則③工資支付方式④工資標準⑤工資結構⑥工資等級及級差⑦獎金⑧津貼⑨過渡方法⑩其他規(guī)定類型①崗位工資制②技能工資制③績效工資制④特殊群體的工資。六,崗位工資制,技能工資制和績效工資制的概念,類型，并比較三者的不同答：崗位工資制概念是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資賜予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流類型A崗位等級的工資制（1一崗一薪制2一崗多薪制）B崗位薪點工資制（崗位薪點數(shù)確定：1．薪點數(shù)的確定（1崗位薪點的確定2個人薪點的確定3加分薪點數(shù)）2薪點值的確定。優(yōu)點：1使工資安排直接及企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求2促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用3有利于提高團隊的協(xié)作精神。技能工資制概念是一種以員工的技術和實力為基礎的工資類型A技術工資；B實力工資,基礎實力工資特殊實力工資前提：1明確對員工的技能要求2制定實施及技能工資制度配套的技能評估體系3將工資支配及培訓支配相結合績效工資制概念：是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一依據(jù)或主要依據(jù)是工作成果和勞動效率特點：（1留意個人績效差異的評定2上級績效評定重量重3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋）不足：1,績效工資制的基礎缺乏公允性2,績效工資過于強調個人的績效3,假如員工認為評價方式不公允,精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。類型A,計件工資制B,傭金制（提成制）三者區(qū)分①崗位工資制工資的賜予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制及傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調依據(jù)員工的個人實力供應工資③績效工資留意個人績效差異的評定。七,特殊群體的工資制度答：1,管理人員的工資制度1,基本工資2,獎金和紅利3,福利及津貼2經(jīng)營者年薪制具備的條件1）,健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2）,明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系3）,健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制年薪制的組成形式1）,基本工資加風險收入2）,年薪加年終獎金年薪水平的確定1）,經(jīng)營者的年薪應當數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2）,年薪水平的確定既要照看到員工的心理承受實力，又要能夠吸引到企業(yè)須要的經(jīng)營人才3）,得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入及福利待遇。3．團隊工資制度組成要素：1,基本工資2,激勵性工資3,績效認可嘉獎應留意的問題1,平行團隊工資制度的設計通常不運用激勵性工資，而認可嘉獎尤其是非貨幣性的認可嘉獎比較合適2,流程團隊的工資制度設計預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3,項目團隊工資制度的設計避開運用過多激勵性工資八,簡述寬帶式工資結構設計的步驟答：寬帶工資結構的作用（1,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)建參及型和學習型企業(yè)文化，保持機構敏捷性及提高外部競爭性2,引導員工自我提高3,有利于崗位變動4,有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5,有利于工作績效的促進）寬帶式工資結構設計步驟①明確企業(yè)的要求；②工資等級的劃分；③工資寬帶的定價；④員工工資的定位（1,績效曲線法，即依據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置2,嚴格依據(jù)員工新技能獲得狀況，確定他們在寬帶工資中的定位3,先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，依據(jù)知識,技能,實力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則依據(jù)員工的關鍵實力開發(fā)狀況進行定位）⑤員工工資的調整。九,簡述經(jīng)營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素答：實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件1,健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制2,明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系3,健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。經(jīng)營者年薪制包括①基本工資加風險收入；②年薪加年終獎金年薪水平的確定1,經(jīng)營者的年薪應當數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2,年薪水平的確定既要照看到員工的心理承受實力，又要能夠吸引到企業(yè)須要的經(jīng)營人才3,得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入及福利待遇團隊資制包括①基本工資②激勵性工資③績效認可嘉獎團隊工資的設計應留意的問題1,平行團隊工資制度的設計：通常不運用激勵性工資，而認可嘉獎尤其是非貨幣性的認可嘉獎比較合適2,流程團隊的工資制度設計：預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)3,項目團隊工資制度的設計：避開運用過多激勵性工資十,企業(yè)工資制度設計的原則和程序答：原則①公允性原則（內部公允性和外部公允性）；②激勵性原則；③競爭性原則；④經(jīng)濟性原則；⑤合法性原則程序①確定工資策略（高彈性類,高穩(wěn)定類,折中類）；②崗位評價及分類；③工資市場調查；④工資水平的確定（1,將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上2,依據(jù)工資曲線確定工資水平）⑤工資結構的確定（1,工資構成項目的確定2,工資構成項目的比例確定）⑥工資等級的確定（1,工資等級類型的選a,分層式工資等級類型不b,寬泛式即寬帶式工資等級類型2,工資檔次的劃分3,浮動工資的設計（1,確定浮動工資總額2,確定個人浮動工資份額）⑦企業(yè)工資制度的實施及修正。十一,影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平，如何設計工資等級？答：因素①企業(yè)外部影響因素（市場因素,勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律,