戰略管理講義1企業戰略管理研究演進過程主要內容企業戰略管理研究的演進過程對企業戰略管理的認識及戰略開展中國企業戰略管理中常見的問題和誤區制定企業戰略的步驟波特五力模型SWOT分析三種根本戰略22021/2/24主要內容〔續〕波士頓矩陣及行業吸引力矩陣戰略聚類模型文化與戰略的匹配及戰略評價戰略聯盟分析虛擬組織的戰略分析戰略選擇資源配置與規劃32021/2/241

企業戰略管理概述1.1企業戰略管理研究的演進過程與主要流派1.1.1企業戰略管理研究的演進過程1.1.2企業戰略管理理論的演進過程1.1.3戰略管理理論研究的主要流派1.1.4企業戰略管理研究的現狀分析1.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題1.1.6.企業戰略管理研究的開展趨勢

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1.1.1戰略管理理論研究的演進過程

現代意義上的戰略管理思想，最早出如今美國經濟學家巴納德的代表作?經理的職能?〔1938年〕一書中，巴納德運用戰略的思想對企業各種因素以及它們之間的互相影響進展了分析，首開企業經營戰略研究之先河。1962年，美國經營史學家錢德勒發表了?戰略與構造：工業企業史的考證?，盡管他沒有對企業戰略本身進展詳細分析，但卻為企業戰略管理研究開拓了道路，奠定了根底。據此，我們可以認為自20世紀30年代末期至60年代初期是企業戰略管理研究的萌芽期。52021/2/241.1.1戰略管理理論研究的演進過程從60年代中期到70年代初期，是戰略理論研究的奠基期。在這一階段中，戰略研究主要集中在戰略的概念與構成要素等理論問題上。1965年，安索夫發表?企業戰略論?，對企業成長的根本原理、理論和程序進展了研究，初步形成了企業戰略管理研究的理論框架。從70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的探究期，這一時期研究的核心問題是戰略管理。安索夫的?從戰略方案走向戰略管理?〔1976年〕和?戰略管理論?〔1979年〕突出地反映了戰略管理理論研究的開展。

62021/2/241.1.1戰略管理理論研究的演進過程從80年代開場是戰略管理研究的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經濟格局的深化變化，戰略研究學者認識到必須更新70年代形成的戰略管理形式，從過分重視企業中物的要素和過分理性化的研究方法轉變為重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性，進而導致非主流學派的迅速崛起。從80年代中期到目前為止，是戰略管理研究轉折期，戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于才能、基于知識等嶄新觀點，并對戰略聯盟進展了深化的研究。上述各階段的開展過程如表1-1所示。72021/2/24表1-1戰略研究理論的演進過程開展階段代表人物作及著作主要特征或奉獻萌芽期巴納德：?經理的職能?(1938)首次在企業管理中〔30年代末錢德勒：?戰略與構造：引入戰略思想，開--60年代中〕工業企業史的考證?(1962)創戰略研究之先河奠基期〔60年中安索夫：?企業戰略論?(1965)初步形成了企業戰到70年代初期〕安東尼?方案與控制系統?(1965)略管理研究的理論安德魯斯：?經營戰略論?(1971)框架82021/2/24表1-1(續)戰略研究理論的演進過程探究期〔70年代初安索夫：?從戰略方案重視企業中物的要素期到80年代初期〕走向戰略管理?(1976)和理性化的研究方法和?戰略管理論?(1979)戰略管理由理論研究霍弗：?戰略制定?(1978)開場走向應用研究爭鳴與反思期〔80年波特:?競爭戰略?(80)整體分析方法與經

代初期到80年代末〕和?競爭優勢?(1985)驗分析方法相結合，泰勒爾:?產業組織理論?利用博弈論的分析德魯克:?創新和企業家精神?工具；重視創新與彼德斯與奧斯汀：?贏得企業家精神、人的優勢：指導藝術的比賽?心理因素、企業文霍格斯：?判斷與選擇：化的非主流學派迅決策心理學?(1980)速崛起

92021/2/24表1-1(續)戰略研究理論的演進過程轉折期〔80年代沃納菲爾特：?基于著重研究企業內部的中期到如今〕

資源的企業觀點?(1984)資源、才能及途徑依普拉哈拉德，哈梅爾：賴對競爭優勢的影響，?公司核心才能?(90)構成戰略管理研究斯托克：?才能競爭：的新范式公司戰略的新規那么?(92)哈梅爾，赫尼：?基于才能的競爭?(1994)提斯等：?動態才能與戰略管理?(1997)

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企業戰略管理概述1.1企業戰略管理研究的演進過程與主要流派1.1.1企業戰略管理研究的演進過程1.1.2企業戰略管理理論的演進過程1.1.3戰略管理理論研究的主要流派1.1.4企業戰略管理研究的現狀分析1.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題1.1.6.企業戰略管理研究的開展趨勢

112021/2/241.1.2企業戰略管理理論的演進過程企業戰略管理的理論，實際上要早于戰略管理的理論研究，自20世紀初現代意義上的企業管理出現后，戰略思想開場在企業管理中逐漸萌芽。雖然沒有被正式冠以“戰略管理〞這個名稱，但在企業的方案管理中已初步表達了戰略的思想。從理論上考察，企業戰略管理的演進，大致經歷了方案與控制、長期方案、戰略方案和戰略管理四個階段。各階段的主要特征如表1-2所示。122021/2/24表1-2企業戰略管理的演進過程開展階段開場出現的時間根據的假定管理的程序管理的重點方案與控20世紀初過去的情況，周期性程序以財務預算制階段必將重現及對偏向的控制為重點長期方案50年代初過去的情況必周期性程序以對成長的階段將延續到將來預測和制定長期方案為重點戰略方案60年代中期環境開展趨勢周期性程序以適應經濟階段和變化均需環境變化,制預測和理解定長遠開展戰略為重點

132021/2/24表1-2(續)企業戰略管理的演進過程戰略管理階段70年代中期單純周期性因地制宜與以適應和預應方案工作周期性程序戰略突變及不能完全滿并存迅速出現的足應付變革時機與威脅，的需要制定和施行戰略并重為重點142021/2/241

企業戰略管理概述1.1企業戰略管理研究的演進過程與主要流派1.1.1企業戰略管理研究的演進過程1.1.2企業戰略管理理論的演進過程1.1.3戰略管理理論研究的主要流派1.1.4企業戰略管理研究的現狀分析1.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題1.1.6.企業戰略管理研究的開展趨勢

152021/2/241.1.3戰略管理理論研究的主要流派在國外有關企業經歷戰略和戰略管理的理論研究中，由于觀點不同而形成不同的學術派別。從總體來看，戰略管理學派一般可歸納為20世紀60-70年代開展起來的主流學派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產生的非主流學派。主流學派包括以安索夫為代表的資源配置學派、以安德魯斯為代表的目的戰略學派和以波特為代表的產業組織戰略學派。非主流學派那么包括多種派別和觀點。162021/2/241.1.3.企業戰略管理理論研究的主要流派主流學派資源配置學派的主要觀點是，企業經營戰略的核心是資源配置的方式。通過籌劃、研究企業將來的資源配置，及其與外部環境的互相作用，去指導和解決企業經營開展中的一切重大問題。這一學派的主要代表人物安索夫認為，企業經營戰略是“現有資源和方案的布置以及外部環境互相作用的根本形式，這一形式說明企業組織如何實現其目的〞。172021/2/241.1.3.企業戰略管理理論研究的主要流派目的戰略流派美國哈佛商學院教授安德魯斯認為，企業總體戰略是一種決策形式，它決定和提醒企業的目的和目的，提出實現目的的重大方針與方案，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的奉獻。從本質上講，安德魯斯的戰略定義是要通過一種形式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境詳細化，以便較容易地著手解決這些問題。182021/2/241.1.3.企業戰略管理理論研究的主要流派產業組織學派的主要代表人物是波特和泰勒爾〔J.Tirole〕。波特認為經營戰略的關鍵是確定企業的相對競爭優勢，其最主要奉獻是提出了分析產業競爭強度的“五力〞模型，即決定產業競爭強度的五種競爭力量。在此根底上，波特提出了企業競爭戰略的三種根本類型：總本錢領先、差異化與集中戰略。關于波特的五力模型，我們將在后面詳細討論。192021/2/241

企業戰略管理概述1.1企業戰略管理研究的演進過程與主要流派1.1.1企業戰略管理研究的演進過程1.1.2企業戰略管理理論的演進過程1.1.3戰略管理理論研究的主要流派1.1.4企業戰略管理研究的現狀分析1.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題1.1.6.企業戰略管理研究的開展趨勢

202021/2/241.1.4.企業戰略管理研究的現狀分析廣義地說，戰略研究要圍繞尋求與維持競爭優勢這一核心概念。80年代中期以來，不管是什么學派，它們對戰略管理的研究和爭論根本上是圍繞這一核心問題展開的。根據它們的不同強調點，可分為強調利用市場力量的戰略模型和強調資源、才能及整合的戰略模型幾大類。

212021/2/241.1.4.1強調利用市場力量的戰略模型強調利用市場力量的戰略模型包括以波特為代表的競爭力模型和以夏皮羅〔Shapiro〕為代表的戰略沖突模型〔略〕。波特的競爭力模型

20世紀80年代戰略管理占統治地位的流派是波特的競爭力方法，其核心是提出了產業分析的“五力〞模型，這種方法來源于產業組織的構造－行為－績效分析方法，強調了企業所能采取的創造防御性地位以抵抗競爭力的行動。222021/2/24波特五力模型供給商議價力量潛在替代品的開發購置者議價力量企業間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型可以簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯絡起來。這可以幫助戰略制定者防止將注意力過度內向地集中于企業內部的各個職能部門?；パa品232021/2/24波特“五力模型〞的特點“五力模型〞反映出的事實是：一個產業的競爭力大大地超越了現有參與者的范圍。它的競爭概念已不同于以往“努力超越對手〞的競爭概念。它為人們分析企業競爭狀況提供了更為開闊的思路。波特將一些重要的影響因素歸類整理，并對每一類因素的特點進展了通俗的說明，便于人們理解和把握這些因素。242021/2/241.1.4.2基于資源的觀點美國學者Wernerfelt.B于1984年在?戰略管理學報?〔SMJ〕上發表了題為?基于資源的企業觀點?的論文，提出企業戰略的根底是資源，并引起了人們對企業戰略管理根底的討論。隨后，許多學者將這一觀點應用于企業戰略涉及的各個方面，形成了基于資源的戰略框架?；谫Y源的觀點強調企業特殊資源與資產以及作為企業績效根本決定因素的隔離機制的存在性。它假設資源是異質的和不可轉移的;由此得出的結論是：有效的資源配置、開發和保護是獲得最正確績效的必由之路。252021/2/241.1.4.2基于資源的戰略

〔Resource—BasedStrategy，RBS〕根據RBS，戰略的概念被視為“對公司收益連續的搜尋和維護〞〔Bowman，H，1994〕，資源是戰略分析的最根本單位〔Grant，RM，1991〕；資源既包括有形資源，如：資金、設備、人員等，也包括無形資源，如：企業聲譽、Know-How等〔BarneyJ，1991〕。這一學派的學者認為企業的收益來自企業有價值的資源，而判斷資源是否有價值的主要標志是這些資源的稀缺性、可獲得性、不可模擬性、不可替代性、可持續性和可改善性。一旦擁有這樣的資源，企業即可建立起有效的進入障礙，阻止新進入者的侵入。同時，可降低企業的資源使用本錢以便降低產品本錢，從而獲得競爭優勢。262021/2/241.1.4.2

基于資源的戰略特別是通過對企業擁有的資源進展有效配置后，還可以加快新產品和新工藝的創新并進步創新質量，從而進步適應環境變化的才能?？偟恼f來，RBS是通過進步企業資源的擁有量及資源的使用效率來使企業獲得競爭優勢。272021/2/241.1.4.2

基于資源的戰略然而，這一理論觀點也有其自身的局限性。一個主要的問題是RBS無視了資源動態轉換的作用，而這一轉換過程恰恰是企業才能發揮的過程，并且企業的動態轉換才能往往是企業的核心才能。不可否認，企業所擁有的資源是企業戰略制定、施行的重要根底。但是，隨著環境變化的加速，靜態的資源價值判斷標準已不能適應企業動態競爭的需要，資源的稀缺性和不可替代性已不再總是能保證企業獲得競爭優勢。另外，動態的環境要求企業能及時調整資源的配置，在這一調整過程中，往往原有可持續使用的資源價值大大降低，許多企業因不愿承擔這種調整給企業帶來的損失而回絕改變原有資源的使用形式，從而使企業的經營慣性加大，逐步失去競爭優勢。282021/2/241.1.4.3基于才能的戰略

〔Competence-BasedStrategy〕在戰略理論的研究中，除波特運用產業分析提出競爭戰略以外，20世紀80年中期以來，由馬歇爾〔A.Marshall〕、潘羅斯〔A.Penrose〕和理查德森〔G.B.Richardson〕等人共同倡導的“企業內在成長論〞獲得了長足的開展，而且在戰略管理領域非常盛行。在此根底上逐步開展形成了基于企業才能的戰略理論。這是關于企業競爭優勢的形成、保持和更新的理論，它構成了當今企業戰略研究的一種新范式。

292021/2/241.1.4.3基于才能的觀點概括地說，企業才能理論認為：與企業外部條件相比，企業內部條件對于企業占據市場競爭優勢具有決定性的作用；企業內部的才能和知識積累是解釋企業獲得超額收益和保持競爭優勢的關鍵性概念。302021/2/241.1.4.3基于才能的觀點企業才能理論主要包括兩個互為補充的流派。一派是核心才能論〔corecompetence〕，這一觀點認為，企業的核心才能是競爭優勢的根底，其價值是由外部環境決定的，管理者的任務是通過選擇使企業可以在其才能發揮的更廣闊領域中從事消費經營活動。另一派是提斯等人提出的動態才能論，該觀點認為，企業的競爭優勢產生于企業內部運作的、由流程和地位所形成的高績效的常規，并強調了“途徑依賴〞〔pathdependency〕的重要性。該理論在“核心才能〞的根底上，側重于開展理查德森關于組織間協調和提斯的“協調專門化活動〞與“互補性資產〞理論。

鐵路的兩條鐵軌的間隔是怎么來的？312021/2/24途徑依賴現代鐵路兩條鐵軌之間的標準間隔是4英尺又8.5英寸〔合1.44米〕，為什么采用這個標準呢？原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而4英尺又8.5英寸正是電車軌的標準。那么，電車軌的標準又是從哪里來的呢？追究下去，人們發現電車軌道標準來自于馬車的輪距標準。馬車又為什么要用這個輪距標準呢？原來英國馬路轍跡的寬度是4英尺又8.5英寸，所以，假如馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。這些轍跡又是從何而來的呢？從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為他們的軍隊所鋪設的，而4英尺又8.5英寸正是羅馬戰車的寬度。可以再問，羅馬人為什么以4英尺又8.5英寸為戰車的輪距寬度呢？原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬屁股的寬度。小結：原來是馬屁股決定了千年后的現代鐵路鐵軌寬度。322021/2/24繼續：美國航天飛機燃料箱兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度要由鐵軌寬度來決定。最后的結論：美國航天飛機火箭助推器的寬度，竟然是由兩千年前兩匹馬屁股的寬度所決定的?！巴緩揭蕾嚚?，說的是人們一旦選擇了某一個制度，就好比走上一條不歸路，慣性的力量會使這一制度不斷“自我強化〞，讓你輕易走不出去，甚至“一條路走到黑〞，即出現制度被“鎖定〞的情形。332021/2/241.1.4.3基于才能的戰略持CBS觀點的學者認為，企業經營環境的變化越來越快，企業的戰略應當是動態的。目前，企業間的競爭已成為一種“運動中的戰爭〞，其獲勝的關鍵在于對市場趨勢的適應性和對變化的顧客需求的反響才能。在這樣的環境下，企業戰略的本質不再是公司產品和市場的構造，而是自身行為的動態變化才能。GeorgeStalk等人據此提出了四條原那么：342021/2/241.1.4.3基于才能的戰略〔a〕公司戰略形成的基石不是產品和市場，而是業務過程；〔b〕競爭獲勝取決于將公司關鍵的業務過程轉換成戰略性的才能，這些才能可以向消費者提供優越的價值；〔c〕企業要通過向可以支持聯絡和超越原有戰略業務單元〔SBUs〕的根底設施投資來創造這些才能；〔d〕由于這些才能必須貫穿不同的職能部門,因此,基于才能的戰略是對公司首席執行官的挑戰。352021/2/241.1.4.3基于才能的戰略進一步，Stalk等給出了主要才能的五個方面，即，速度〔Speed〕，即企業對消費者或市場需求的快速反響才能和將新概念和新技術迅速轉化成產品的才能；一致性〔Consistency〕，即消費出滿足消費者需求的產品；敏銳性〔Acuity〕，即清楚地認識競爭環境，預測消費者提升的需求并作出反響的才能；敏捷性〔Agility〕，即同時適應多種不同的業務環境的才能；創新〔Innovativeness〕，即產生新思想并組合現有要素來創造新的價值來源。362021/2/241.1.4.3基于才能的戰略雖然CBS有助于企業重視挖掘自身潛能，并通過創新來進步自身才能，但容易無視資源的配置效率，甚至在一定時期內因受資源約束而難以實現其戰略目的。正如RBS的一些學者所言，CBS的重點放在企業內部的才能，而缺少將這些才能與外部環境相連接的橋梁，盡管CBS認為應投資于制約企業才能進步的資源，但資金本身就是一種經常缺乏的資源，并且，許多才能的形成是需要一定過程和時間的，而環境變化又是迅速的，如何正確地選擇需要進步的才能本身就要求一定現實資源的支持。372021/2/241.1.4.4基于整合的戰略

〔Integration-BasedStrategy〕安索夫在20世紀70年代就指出將企業才能與環境有效結合的觀點。在以后的研究過程中，學術界就如何有效地將企業才能和外部環境結合出現了不同的看法，形成了RBS和CBS。沿著以往學者分析問題的思路，可以發現，目前的理論觀點似乎沒有將企業的才能、資源和環境看成是互相影響的內在因素，而僅將其中的一個或兩個因素看成是內在因素。382021/2/24基于整合的戰略國內有學者認為，形成這種分析方法的主要原因是：〔1〕長期以來人們普遍認為，環境是企業無法控制的，而企業資源或才能是可控的；〔2〕企業資源和才能的平衡是無法擺脫環境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。然而，問題的另一個方面是，任何環境的變化都對參與競爭的企業提供機遇或威脅，甚至環境的變化更多地來自各競爭企業自身。換句話說，各企業改善資源使用效率和進步自身才能的過程就是引起環境變化的過程。因此，企業戰略的形成必須將資源、才能和環境有機地統一，尋求它們之間的有效配置。依此思想，提出了資源與才能之間的如下關系：基于才能的資源vs.基于資源的才能392021/2/24基于才能的資源(CBR)CBR是指在企業才能得到某種程度進步的根底上，才能發揮出所期望效果的資源。這種資源至少有3種類型：a，新生資源類。這類資源是才能進步的直接產物，是指由于才能進步后消費出的新資源。例如，企業新制定的一些管理方法是企業有關人員和組織根據需要，在發揮主觀能動性，進步管理程度的根底上提出的。當企業的管理才能到達一個新程度時，選擇并進步相應的管理方法，而這種管理方法一經產生效益，它們就構成企業的一種有價值的重要資源。顯然，這類資源的產生要依附于企業才能的進步。當企業戰略所需要的資源是這種資源時，選擇和進步相應的才能應是企業戰略形成的基石。402021/2/24基于才能的資源b，條件資源類。它是指企業目前擁有但因才能所限而沒有真正使用的資源。由于企業已投資于這類資源，因此，它將在企業的本錢中有所反映。當企業才能進步后，這類資源就發揮作用而不增加企業原有本錢。反之，這類資源不僅被閑置，而且企業往往因維護這類資源需重新增加投資。c，擴展資源類。它是指這樣一類資源，當企業的才能進步后，原來被正常使用的資源具有了新的功能和用處，從而進步了這些資源的使用價值。412021/2/24基于資源的才能〔RBC〕RBC是指企業資源得到改善〔包含數量和質量兩方面〕后，企業得到相應增強的那些才能。與CBR相對應，它也有3種類型?！瞐〕新生才能類。這類才能是企業因增加資源或改善已有資源質量或兩者兼而有之，從而使原有才能進步或形成的新才能。嚴格地說，任何一種新才能的產生都需要相應的資源支持，關鍵的問題在于，如何更有效地處理好新生才能與資源質量改善和資源數量增加的關系。422021/2/24基于才能的資源〔b〕重新利用的才能。它是指企業已具有這類才能，但由于缺乏施行對象或因某些資源的約束而不能正常利用。當增加某些資源或改善資源約束后，這些才能可得到重新使用。在企業戰略的形成過程中，重視這類才能的挖掘不僅可使企業以更低的本錢抑制進入障礙或增強企業討價還價才能，而且在這類才能的根底上，企業的競爭優勢更易增強。〔c〕延伸才能。這類才能是在資源變動的根底上，使原有才能的適用范圍擴大、使用效果進步后而形成的才能。這類才能的產生是資源變動的直接結果。同時，它又使資源的效益得到改善。一般地，當企業在原有競爭領域要進一步進步競爭力或持續維護其競爭優勢時，這類才能顯得至關重要。432021/2/241.1.4.5小結應當注意到，上述資源與才能之間的關系必須放在特定的環境下去考慮，可以說，沒有環境因素與資源、才能的互相作用，就不會產生CBR和RBC的分類?？紤]到資源和才能的各自特點及它們之間的上述關系，企業戰略的形成應當有更大的選擇空間和途徑，而不是單一的線形途徑。由此，可以得到這樣的結論：〔1〕在企業戰略形成過程中，除了資源或才能的單純影響外，更多地表現為兩者之間的聯動影響。因此，客觀上存在著基于才能的資源和基于資源的才能，并且根據不同的特點，可以劃分出各自的類型。442021/2/241.1.4.5簡要結論通過對這些詳細細分的資源或才能進展分析，可以幫助人們認清構成企業戰略形成的資源或才能的實際影響?！?〕在特定環境下對資源和才能重新劃分的根底上，建立的整合分析形式，與RBS和CBS形式相比，拓展了戰略形成和戰略目的實現的可行途徑。同時，為選擇適用而有效的戰略措施提供了更廣闊的可行區域和更加合理的選擇標準。452021/2/241

企業戰略管理概述1.1企業戰略管理研究的演進過程與主要流派1.1.1企業戰略管理研究的演進過程1.1.2企業戰略管理理論的演進過程1.1.3戰略管理理論研究的主要流派1.1.4企業戰略管理研究的現狀分析1.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題1.1.6.企業戰略管理研究的開展趨勢

462021/2/241.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題〔1〕主流戰略管理學派的理論根底存在著明顯的缺陷，而非主流學派的理論體系尚沒有建立。這樣，不僅使戰略管理的有關理論觀點缺乏科學性和有說服力，而且影響到它們的實際應用。例如，傳統戰略方案的“剛性〞無法解決戰略的長期性與企業競爭環境快速多變之間的矛盾，而戰略博弈的分析目前仍未被企業采用。以新古典經濟學為根底的資源配置學派〔無論是基于資源的觀點，基于動態才能的觀點〕過分強調和推崇企業的內在性，難以將戰略創新視為戰略形成與施行的內生變量，并且對組織目的、治理構造、信息等直接影響企業戰略的因素也缺乏理論解釋。

472021/2/241.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題〔2〕戰略思維方式線性化，無視對人的能動性及組織與環境的交互作用對戰略影響的研究。以往的研究雖然重視對環境變化的分析，但往往只重視環境變化的風險分析而無視了環境變化的混沌性和不可預見性所導致的戰略變化的非線性的研究。同時，無視了企業內外部相關主體的能動性不僅影響企業戰略形成與執行，而且也可能主動利用變化、制造變化和駕馭變化這一重要問題。482021/2/241.1.5.企業戰略管理研究存在的主要問題〔3〕戰略動