第4講跨國經營管理第4講跨國經營管理第4講跨國經營管理當地性杠桿過程全球性聯系過程跨國公司經營模式的困境及調整全球性戰略以總部為中心的全球經營戰略，總部集權管理當地性戰略以多國為中心的當地化戰略，子公司分權管理。兩難困境：經營模式的兼容性

創新創新80年代傳統模式

“全球性聯系過程”

實行全球戰略的公司,將資源和管理能力分散到總部和子公司，依靠緊密聯系共同管理跨國經營活動。“當地性杠桿過程”實行當地化戰略的跨國公司，在滿足東道國需求的同時，滿足世界范圍內的市場。問題問題對市場的國別差異不敏感

總部的戰略意圖難貫徹經營管理模式的再創新

全球戰略全球性聯系過程當地化戰略當地化杠桿過程四種管理模式的綜合三大管理創新方向跨國公司經營管理過程的創新

有效的集權式管理

高效率當地化經營

共同管理經濟能力

“有效性”根源：

（1）總部與子公司“雙向關心”（2）建立“內部市場機制”（3）管理人員“內部流動機制”當地化效率根源：（1）當地化管理的授權（2）子公司經理到各地子公司工作是其職業生涯的組成部分。3、子公司職能一體化（1）總部對子公司的管理從對稱性到差異性（2）母子公司從依賴（或獨立）到相互依存（3）從單純集權（或分權）變為多元化控制：物流、價值流和信息流日本公司西歐公司美國公司二、跨國公司生產管理

市場

產品戰略生產戰略（一）國際產品戰略

不斷推出獨特的、高技術的產品或吸引高收入消費群體。

特點（1）以產品本身為重點，成本是其次的；（2）新品市場銷售難預測，產量的靈活性重要；（3）盡可能是從供應商手中購買配件以降低風險。（通常不在海外設廠，而是產品出口）適用范圍：工程塑料制造商、生物制品以及計算機企業。1、技術引導戰略2、營銷密集戰略重點在市場，產品是其次。廣告和營銷宣傳是關鍵，同其他企業有差別化。適用于：洗滌劑、食品、軟飲料、藥品等行業。3、低成本戰略適用于成熟產品（規模經濟、低勞動成本、其他低成本）對于成熟產品，跨國公司要么撤資，要么降低成本。主要權衡以下3個因素：（1）是否存在可供進一步挖掘的市場空間？（2）是否有進一步降低成本的可能性？（3）企業是否有更有利的投資機會？

（1）（2）存在（3）不存在降低成本撤資（1）（2）不存在（3）存在

產品戰略技術引導戰略營銷密集戰略低成本戰略規模經濟低人工成本其他低成本戰略要點生產高技術產品，工藝變化經營高質量產品和準時供貨經營大規模工廠生產成熟的勞動密集型產品利用低廉資源生產戰略廠址規模工藝范圍研究開發生產控制授權技術

高收入國家逐步擴大不鼓勵改變組裝----裝配----制造設廠轉移技術母公司決策適當授權

當地市場按市場規模（同左）合同制造----一體化生產當地改進總部影響少很少

大國市場大規模（同左）專業化工廠

技術改進少母公司控制可能授權

低勞工成本小規模鼓勵改變產品或配件

基本沒有母公司控制少

低成本關鍵投入（同左）工序改造

基本沒有不一定可能授權生產戰略（子公司）及產品戰略關系（二）國際采購體制

跨國公司生產體系的“整合度”。“生產整合度”又稱“生產一體化程度”（Z），是指某種產品生產中本企業完成的活動（C）占整個產品全部生產活動（Q）的百分比，即“增加值”占“產值”的百分比。故生產整合度Z為：

當Z=1時，全部自制當Z=0時，全部采購（組裝企業）結論：國際采購決定著生產體系的整合度Z=C/Q100%成本比較自制與采購的選擇供應商可靠性管理偏好公司需要政治因素（1）（2）（3）（4）（5）1、成本比較例：某零件采購為3元/件。若自制，則：

1）設備投資10萬元，壽命期10年，年折舊費1萬元

2）原材料、人工等變動成本2.8元

3）年產量達到5萬件時，單價及采購相等。

5萬件是最小生產規模。

產量交易成本交易風險貨幣及匯率其他P=F/Q+vP表示價格F表示單位產品固定成本V表示單位產品變動成本

Q=F/(P–v)

盈虧平衡點產量國際采購渠道內購外購關聯企業（母子公司）之間的采購非關聯企業之間的采購2、內購及外購的選擇：進口管理12345678910自制

0自制（100%采購）50%自制100%自制采購（設：全為進口）100%100%35%25%內購外購ABC關聯企業非關聯企業20%50%進口管理跨國公司進口決策主要考慮以下幾點：（1）尋找可靠的供應商，首選關聯企業（2）價格術語的選擇（3）關稅（4）避免國內制造商以傾銷為借口進行價格戰（5）東道國政策變動3、采購體制的選擇

中心購買式

自主采購式

混合式

總部對采購實行集中管理，匯集各子公司的定單擴大訂購規模，增強談判能力；要求總部有較強的物流調配能力；適用：采購品種不多但數量大，供應商比較集中

子公司自行采購各采購處相互競爭，發揮主觀能動性；適合：多品種采購；供應商分散前2種體制的混合。部分部件集中采購，部分部件分散采購。發揮規模經濟效應的同時，發揮子公司的靈活性。適用：多品種采購4、國際外包（分包）：跨國公司獲得投入品的重要方式

國際外包分為：工業外包和商業外包。工業外包：委托人將部件或部分工序轉包給分承包人生產，一般是大型的制造公司采用；商業外包：委托人將成品轉包給分承包人生產，再由委托人用自己的商標組織成品銷售，一般是大型商場或連鎖店采用。國際外包的優勢1、成本優勢2、分包的靈活性3、獲得政府優惠待遇：進入免稅區。4、減少風險：國際分包實際上是FDI的替代形式。日美外包體制的比較

外包比率外包性質日式分包高從屬的依附關系，非市場因素多美式分包低市場契約關系日美分包體制差異的原因（1）產業的區域分布差異（2）企業談判地位的差異（3）企業發展能力的差異（4）企業間并購差異（5）工資體制差異（三）國際生產體系的設計思路1、國際生產體系（全球價值鏈）

跨國公司國際生產體系是指跨國公司控制下的國際價值增值活動的區位安排價值鏈是一種商品或服務在創造過程中所經歷的從原材料到最終產品的各個階段包括研究、開發、生產、銷售、服務等諸多環節。

“生產”=價值增值過程=從研發到售后服務的全部過程

全球價值鏈及其微笑曲線同一價值鏈條的生產過程的各個環節可以通過跨國界生產網絡組織起來，這一跨界網絡可以是一個企業內部完成（垂直一體化），也可以由許多企業分工合作完成（垂直分離化）。

研發設計部件生產組裝銷售服務附加價值價值鏈上游下游跨國公司全球價值鏈的形成全球價值鏈形成的驅動機制傳統的二分法：生產商驅動型全球價值鏈：由生產者投資來推動市場需求，形成全球生產供應鏈的垂直分工，如早期的計算機（軟件）、汽車等行業。采購商驅動型全球價值鏈：擁有強大品牌優勢或銷售渠道的經濟體通過全球采購或貼牌生產（OEM）等生產方式組織起來的跨國流通網絡。混合型驅動模式是全球價值鏈的發展趨勢。生產者、采購商及混合型驅動產業比較

生產者驅動采購商驅動混合驅動動力來源產業資本商業資本混合核心能力研發水平、技術能力設計與市場銷售能力混合產業分類耐用品、中間品、資本品非耐用品混合進入壁壘規模經濟范圍經濟混合產業擴張跨國投資主導國際貿易主導混合產業聯系垂直一體化水平一體化混合典型產業重工業（航空航天業）（鋼鐵工業）（重型機械）輕工業計算機汽車半導體沃爾瑪耐克惠普采購商驅動混合驅動市場開拓能力的可學性技術研發能力的可學性弱強對技術能力學習與市場開拓能力學習均有顯著驅動作用對兩種能力的學習均無顯著驅動作用全球采購商類型采購商的差異主要體現在有無制造經驗。這種差異決定著全球采購商在全球價值鏈建構中的能力差異：技術能力主導還是市場開拓能力主導（這兩種能力是全球價值鏈構建的主要能力）。發展中國家企業參及全球價值鏈的路徑

OEM(貼牌加工)ODM(自主設計制造)GLC(全球物流外包)OBM（自主品牌制造）市場開拓技術能力2、國際生產體系的基本矛盾（1）標準化標準化的優點標準化的障礙降低成本（1）經濟發展階段及文化等差異簡化管理（2）東道國政策（國產化率）批量生產（3）生產成本（自動化程度高）后勤經濟（2）差別化=當地化

具體表現（1）設計和生產的當地化。同一品牌在不同國家設計制造有所不同。使用的機器設備也不同（2）技術的適用性。同一產品再不同國家使用不同技術。生產系統相對獨立容易導致機構重疊。（3）標準化及差別化策略選擇

美國學者WarrenJ.Keegan將產品設計及消費者信息溝通聯系起來研究提出5種策略

產品和信息直接延伸策略產品直接延伸，信息傳遞改變策略產品改變，信息傳遞直接延伸策略產品與信息雙重改變策略產品發明策略國內的產品及銷售方式不加改變地直接投入到國際市場適合于高度標準化的產品，如電子、機械、服裝等產品不改變，但銷售方式改變特點：產品使用方式相同但用途不同的。語言、風俗等不同也需改變產品用途一致但使用條件不同時采用此種策略。適用于產品用途與使用條件均不同的如食品產品發明2種形式：后向發明，即生產更低廉的產品；前向發明，滿足高收入需求。三、跨國公司營銷管理

市場營銷的任務：

認識市場開發市場滿足市場跨國公司的市場是分散在世界各地的多國購買者的需求。

（一）市場細分及跨國公司營銷戰略

1、市場細分即市場分割

（美國市場學家溫德爾·史密斯1956年在《市場營銷策略中的產品差異化及市場細分》中提出的概念）

跨國公司市場細分標準世界市場細分國外市場細分國際市場細分語言文化社會制度宗教信仰發達程度自然條件傳統標準：地理、人口、經濟特征心理標準：消費習慣、個人特征行為標準：生活方式、對質量的態度用戶規模：購買數量、資產規模用戶性質：用戶的行業分布用戶需求：質量型、經濟型和方便型市場細分的原則

可衡量性可進入性規模適當穩定性2、跨國公司營銷戰略的焦點一體化營銷戰略還是當地化營銷戰略

營銷行為的一致性及適應性選擇(1)跨國公司一體化營銷戰略

又稱為“標準化營銷”：將全球看成一個統一的大市場，在對目標市場開發上淡化國家和地區的界限，通過標準化的營銷策略服務于全球目標顧客。該戰略的假設是：國際市場“同質化”各國消費者偏好趨同標準化營銷可降低成本一體化營銷戰略內涵A.追求全球性傳播效果；B.全球范圍內配置資源：將價值鏈中采購、生產、研發等環節根據比較優勢在全球范圍內進行配置和整合；C.營銷行為及程序的標準化；D.競爭行動的整合。（2）跨國公司當地化營銷戰略

或稱“適應性營銷”，是指從各個國家和地區消費者的需求差異性出發，通過營銷策略的差異化和當地化來滿足目標消費者的多樣化的需要。其理論假設是：（1）全球市場是異質的；（2）可以通過差別定價獲得準壟斷地位。當地化營銷戰略內涵細分市場和定位產品的當地化渠道的當地化促銷的當地化品牌的當地化。一體化及當地化營銷戰略選擇一體化營銷需要國別因素的影響度當地化營銷需要國際因素的影響度營銷戰略選擇產品價格品牌渠道促銷戰略表現討論：不同的戰略類型可以混合嗎？1、問題的提出（1）M.Porter1980,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustryandCompetitors（New

York:TheFreepress）

“低成本戰略及差異化戰略是兩種相互矛盾的、無法同時存在的戰略”（2）“藍海戰略”：低成本與差異化的混合KimW.C.andR.Mauborgne2004:BlueOceanStrategy,(HarvardBnsinessReview82-10pp76-84)

2、競爭戰略混合方式差異化戰略實施路徑研發投入增加產品功能增加促銷費用廣告支出其他投入經濟特征成本相對提高低成本戰略兩種戰略互不兼容M.Porter的分析兩種戰略可兼容后續研究（1）傳統的混合方式：戰略轉換型混合差異化戰略階段低成本戰略階段戰略轉換條件產品特征用戶特征市場結構生產過程特征差異化能力第一階段第二階段差異化戰略規模經濟效應或范圍經濟效應單位成本降低低成本戰略戰略轉換成本增加階段（波特）“學習曲線”也稱“經驗曲線”：學習次數的增加學習效果將提高。“85%學習曲線”（BostonConsultingGroup提出）

總產量Q單位成本C85%學習曲線（2）藍海混合型戰略藍海戰略思維及波特理論：波特：戰略管理的要義在于“選擇不做什么”或“選擇與競爭對手不同的方式”藍海戰略：“價值創新”藍海戰略與傳統混合方式：傳統混合方式：產品成本降低差異化導致低成本藍海戰略混合：產品功能減少低成本同時差異化（3）戰略混合新模式：“戰略要素”混合低成本戰略要素及差異化戰略要素的交織戰略要素ABCD...低成本差異化思考：標準化（一體化）及差異化（當地化）戰略的混合3、跨國公司國際營銷系統1、國內分銷系統的四種基本結構制造商最終用戶制造商最終用戶零售商最終用戶零售商批發商制造商制造商最終用戶零售商批發商代理商2、國際分銷系統的基本結構(8種)（1）國際直接分銷系統（2）國際間接分銷系統制造商最終用戶零售商批發商進口中間商國界境外銷售子公司境外銷售子公司國外自主分銷系統或其他分銷系統制造商出口中間商國界進口中間商批發商商零售商最終用戶12345678（二）定價管理1、影響定價的因素1、公司的經營目標2、成本因素：可變成本或完全成本。3、需求及競爭：高價與低價策略。4、稅收與關稅：影響最終消費價格。5、通貨膨脹與匯率變動：重置成本與額外成本。6、中間商與運輸成本7、國家政策2、定價策略

利潤導向銷量導向維持現狀適合于規模不大的企業銷量增長市場份額維持銷量價格具有明顯的競爭性3、定價體制種族中心制

多中心制地域中心制所有市場采用統一的定價程序與方式，不考慮子公司的特殊性子公司獨立決定價格及其管理方式，對當地市場作出反應上述2種體制的綜合，主要是防止產品的國際套利

（三）促銷策略主要策略1、推拉策略：推銷是用直接銷售手段；拉購是運用媒體宣傳。2、廣告。廣告標準化節約成本、利于公司形象識別。3、國際公共關系及營業推廣。4、競爭取勝的法則5、藍契斯特法則：跨國公司營銷的武器

“藍契斯特法則”（Lanchester‘sLaw）是從空戰研究衍生的藍式法則。其創始者是出生于英國的技術工程師F.W.Lanchester。藍契斯特法則分為第一法則（單兵戰斗法則）和第二法則（集中戰斗法則），而由這兩個法則再導出“弱者戰略”（第一法則的應用）和“強者戰略”（第二法則的應用）。

第一法則：單兵作戰法則單兵作戰的特點是：初期的兵力數決定勝負，即初期兵力的差就是戰爭后期剩余的兵力數。例如：A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵型的戰爭時，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。兵力數多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。

其公式為：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力數n0：敵方初期兵力數m：我方剩余兵力n：敵方剩余兵力E：交換比率（ExchangeRate）

假定武器效率即交換比E等于1，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：

m0-m=n0

亦即m0-n0=m第二法則：集中效果法則

第二法則適用于大區域的現代化武器的機率戰。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發生戰斗，若是第一法則的單兵戰斗，B軍2人全部陣亡。但是，若以機關槍之類的機率性能兵器作戰，將會形成計量法則的關系，這是第二法則的“集中效果法則”。

下式是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：

A：B=[1/3×2：1/2×3]=[2/3：3/2]=4：9

兵力的關系是初期兵力數的平方，若兵力數是3比2的話，則其戰斗力的關系變成9比4。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰斗力可以從兵力數的平方來判定。此即第二法則，公式如下：

(m0)-(m)=E[(n0)-(n)]

若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：

(m0)-(m)=(n0)

亦即(m0)-(n0)=(m)

2222222222藍氏法則的主要結論（1）營銷力量的基本分配關系據研究，企業以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰略力及戰術力的比例至少為2：1。營銷戰略力包括品牌、企業形象、產品開發、價格、廣告、營銷渠道等；營銷戰術力則是指銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質等。

（2）占有率的目標管理

市場占有率的目標管理指標：上限目標為73．88％（射程距離之外），構成市場獨占條件。下限目標為26.12％，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩定，隨時有受到進攻的可能，是劣勢的上限。當市場占有率達到41．7％時，企業進入相對安全圈。（3）第一位主義

企業必須盡力創造第一的位置。包括：商品第一零售定貨率第一地域第一

根據藍氏法則，強者與弱者戰略實施的優先順序不同。實力弱的公司順序為：區域→進貨率→商品。實力強的公司順序為：商品→進貨率→區域。附錄：案例分析：歐美四大糧商及中國的豆油價格1、全世界農產品營銷主要由四大糧商控制。四大糧商：ABCD第一家：ADM(ArchreDanielsMidland)第二家：Bunge第三家：Cargill第四家：LouisDreyfus2、背景分析（1）中國擁有世界上野生大豆品種的90%以上，應是大豆品種的實際控制者。大豆曾是中國具有國際競爭力的農產品。1995年以前，中國一直是大豆的凈出口國。（2）美國種子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工產品起家。經過一個世紀的發展，轉身成為國際農業壟斷巨頭。目前，孟山都既是全球最大的種子公司，也是全球最重要的轉基因公司。該公司的目標是建成“世界三大產業”（農業、食品和健康）的“商業帝國”。于2000年派人訪問中國農科院生物技術研究所。這次訪問，孟山都得到的“禮品”是中國大豆的種子。據世界綠色和平組織一份資料披露，孟山都從這顆大豆種子中找到了高產和抗病毒基因,并據此在包括中國在內的101個國家搶注了64項專利。（3）2003年，美國農業部宣布因氣候原因，大豆將減產。大豆價格迅速上升，美國芝加哥期