聯眾裝飾工程部—秦飛“公園1號”項目2014年度總結第一章：“公園1號”項目2014年施工內容簡介一、“公園1號”項目售樓部及電梯間裝飾裝修工程二、“公園1號”項目樣板間及過道裝飾裝修工程三、“公園1號”項目一組團外墻石材干掛工程四、“公園1號”項目二組團外墻石材干掛工程五、“公園1號”項目一組團首層大廳裝飾裝修工程六、“公園1號”項目15#樓電梯間裝飾裝修工程七、“公園1號”項目10—12#樓電梯間裝飾裝修工程第二章：“公園1號”項目2014年度工作總結一、安全生產及文明施工管理二、質量管理三、進度管理四、成本管理五、協調配合管理六、其他方面一、安全生產及文明施工管理總則：安全第一，預防為主取得管理成效的措施：1、勞務進場前“三級安全教育”工作的貫徹執行，存檔管理；2、每周通過甲方例會、監理例會、總包例會、公司工程例會上總結的安全生產及文明施工問題，于每周項目會議上放第一位重點強調，并對上周檢查到的安全問題或安全隱患給予提醒并及時整改。如：A、施工過程中“三寶”安全工作強制性執行及監督，B、外墻干掛焊接火花安全隱患總結并責令整改，C、搶工期過程中對工人思想及情緒的照顧等。3、針對安全生產及文明施工制定《處罰單》，提高勞務施工人員警覺性。管理不足的方面：1、缺少一套系統的安全管理實施方案或制度，無章可循；2、項目針對安全生產及文明施工的管理制定的《處罰單》處罰規則不夠明確，執行力度不夠；3、過程控制“五同時”（計劃、布置、檢查、考核、總結）做得不全面；4、安全生產及文明施工管理未落實到專人責任制，如勞務工人施工過程中引發的安全問題及隱患，無具體獎懲方案或檢查監督力度不夠如：售樓部裝修過程中，室內干掛工人明知點焊角鋼承載力不足，登上施工發生的安全事件

外一二組團墻干掛焊接作業因未采取防焊渣掉落措施，曾2次引發安全網點燃事件二組團外墻干掛埋板施工工人野蠻施工造成的受傷事件總結1、項目開工之前，項目部應根據項目特征，分析出本工程安全管理重難點，并根據現場實際情況，編制安全技術方案，做好安全預控措施；2、施工過程中，強化安全生產管理，責任落實到人，定期檢查，并對存在的安全隱患責令及時整改，消除安全隱患；3、施工過程中由項目部針對各勞務施工班組組織制定項目安全生產及文明施工創優計劃和考核辦法并監督實施；4、完工后，對安全生產及文明施工做得較好的勞務施工班組給予表彰；5、由工程部制定出一套完整的《安全生產及文明施工管理措施》，采取制度化管理模式。二、質量管理總則：質量是生存之本，是競爭力取得管理成效的措施：1、項目部針對各勞務班組施工制定并實施了《工序質量交接單》，使施工班組在施工過程中養成“自檢、互檢、專檢”的習慣并嚴格執行，交接班組一律辦理工序交接手續后移交作業面；2、每周六下午14:00，由項目部組織，各施工班組工長及項管人員參加，定期召開項目例會，對接下來一周各班組施工內容應達到的質量提出要求，并貫徹當周甲方例會、監理例會、總包例會及公司工程例會提及的質量要求；3、每周五下午14:00，由項目部帶領各施工班組工長，定期對本周施工質量進行檢查，并對存在質量問題的施工內容責令整改。管理不足的方面：1、缺少一套具體的質量管理細則，無制度化管理，效率較低；2、勞務分包模式存在一定問題，勞務轉包，管理斷層，勞務價差牽連質量；3、勞務候選班組開發不夠，目前擁有的勞務施工班組不具競爭力；4、管理人員經驗不足，質量意識不高，過程控制工作做得不足。總結：1、由工程部制定出一套完整的《裝飾裝修工程質量管理細則》，采取制度化管理，嚴格控制每一道施工工序、交接工序及質量驗收手續；2、勞務分包盡量杜絕轉包現象，防止因轉包造成的管理斷層，以及因價差造成一連串的質量問題；3、加大力度開發施工質量上有競爭力，服從管理，真正靠做人做事贏得機會、能打硬仗的勞務隊伍，以二組團外墻干掛勞務分包隊伍為例；4、加強現場管理人員質量意識，組織相關質量培訓措施，針對裝飾裝修工程常見工序質量要求組織學習；5、強調質量控制：事前控制和事中控制，杜絕事后彌補現象。三、進度管理總則：大局思維，合理計劃取得成效的措施：1、項目進場前，結合項目現場實際情況，制定《項目總體進度計劃》，施工過程中，制定《月進度計劃》、《周進度計劃》，甚至根據項目總控要求，不定期制定《進度計劃》等；2、每周六下午14:00，由項目部組織，各施工班組工長及項管人員參加，定期召開項目例會，對接下來一周各班組施工內容應達到的進度目標提出要求，并貫徹當周甲方例會、監理例會、總包例會及公司工程例會提及的進度總控目標；3、每周五下午14:00，由項目部帶領各施工班組工長，定期對本周施工進度情況進行檢查，并對存在進度滯后的作業班組及作業面采取跟進措施；4、對于作業面未及時提供的情況，及時以“工作函”反復通知并催促相應單位，簽收留底，把我方能控制的工作盡量做足；5、重視進度管理的事前預測，針對不同班組面臨的施工內容及該班組的作業人數相結合進行事前預測，并制定相應進度措施。如二組團外墻石材干掛采用的平行施工方案，首層大廳細木工班組采用提前合理加班的措施，需要一定生產周期的材料如石材、石膏線條、木飾面、加工磚、玻璃等特殊材料提前下料等。做得不足的方面：1、進度控制中，部分細節安排不合理；如：首層大廳裝修過程中，水泥河沙的進場點與實際作業點安排和實際不一致，導致水泥河沙被盜和流失現象；加工磚的下料一味追求數量精確、節約加工費用或經驗不足，反而導致現場加工磚數量不夠，由此產生來回運輸重新加工或工人現場加工費用，對施工質量及進度均產生一定影響；2、管理人員對于進度控制的配合方面缺少經驗和意識；如：二組團外墻干掛石材后期搶工期階段，對于尤其材料配合上做得不夠好，應隨時提前有意識的去預控因材料供應或其他會影響總體進度的因素帶來的進度影響。即使是對于勞務臨時提出需求的輔料，微小材料，也應及時作好記錄，立刻保障；3、大的方面，在外應隨時保持“內緊外松”的手段面對甲方、監理或其他單位，內部采取“先緊后松”的進度意識加強工期管理和控制，在甲方、監理或其他單位要盡力爭取合理工期。總結：1、由工程部編制一套完整的《裝飾裝修工程進度管理措施》，明確各個施工段勞務班組、材料供應商、專業分包單位等的責任和義務，違背工期目標應承擔的責任及后果，并附入相應承包合同管理中；如：二組團石材供應商未按照合同約定接到下料單5d內送料，甚至違背了后期雙方簽字確定的供料協議，造成我們進度嚴重受到影響；內裝泥工班組也未按照雙方項目會議簽字確認的2#、9#與1#、3#樓平行交叉施工方法進行，造成2#、9#泥工作業完成，1#、3#泥工作業嚴重滯后等。2、項目上根據現場實際情況，將本項目總體工期目標內容按“季度”“月”“周”分解，并在每周項目會議上與各勞務、材料供應單位及專業分包單位等達成一致后簽字確認，相關承包方應根據與項目部達成的工期要求采取有效措施，項目部應嚴格按照約定工期目標督促執行；如：二組團干掛勞務班組前期人力充足時采取的緊控措施，內裝細木工班組采取的先緊后松措施，內裝涂料班組交叉平行施工措施，內裝電工班組緊跟細木工的協調配合都做得比較好。四、成本管理總則：管理出效益取得成效的措施：1、現場施工方案的優化上：項目進場前，作為現場管理人員應熟讀圖文資料，盡可能的理解設計者的意圖，在不影響設計效果和結構安全的基礎上，采用材料合理化使用、合理替換、施工內容簡化等優化施工方案，節約材料及人工成本；如：內裝鋼結構架焊接時的簡化，天棚吊頂無不銹鋼時采用單層封板，玻璃等飾面材料基層采用不滿做木工板或采用九厘板做基層替換，天棚吊頂造型采用先制作，后上頂的方案，少數有質量缺陷的材料用于不重要的部位等2、材料管理上：A、進場管理：“公園1號”項目由于作業面極其分散，每次進場材料往往用于多個作業區域，根據現場實際情況，合理堆放進場材料，盡可能的減少二次搬運費用；B、材料使用：強調合理使用和合理損耗，堅持“不偷工減料，亦杜絕鋪張浪費”原則，對于材料管理混亂，施工現場混亂的班組，在安全生產及文明施工以及質量驗收，工序交接檢查時一律責令整改后，方可辦理移交驗收手續或辦理進度借支；C、措施管理：采取“簽字發放”措施，每個班組領取的移動腳手架、施工電線、施工照明等，一律簽字發放，并強調過程中對于領取材料或工具的的保護措施，以及丟失后的處理方案。項目完工后各班組或單位憑借已領取措施工具銷毀“領條”；D、零星材料管理：采取材料“進庫和出庫登記”措施，對進場材料登記入庫存檔，勞務班組或相關單位領取材料時，一律辦理“材料出庫簽字”后方可領取；E、出場管理：工班組或相應單位清場時，應清理施工現場剩余工具，材料堆放還原，污染清潔并經項目部檢查合格后方可退場。F、對現場堆放材料采取“提示語，標語”等醒目提醒，防盜措施。做得不足的方面：1、材料計劃：過于依賴施工班組，常用材料的使用量計算無經驗，以至于項管人員對于材料的使用部位、使用數量、現場分放位置等不夠明確，容易造成二次搬運和材料計劃不全面造成材料運輸費用的增加；另外下料當事人下料時“檢查意識”太差，往往存在因為有復核人便不進行“再檢查”的思想；2、施工現場材料管理力度不夠：個別大廳勞務施工班組施工現場材料堆碼混亂，屢次造成文明施工和材料管理難度；如3#樓泥工班組施工現場，多次責令整改，現場材料使用仍然混亂3、材料保護措施力度不夠：因進場材料與勞務力量未能配合，部分施工面有材料但勞務無人員按照進度要求進場施工，也因項目對材料管理的工作不足，造成材料被盜、流失情況；另一方面由于作業面較為分散，現場材管人員不足，不能兼顧內外裝修亦是原因之一；如：1#、2#、9#樓均發生過水泥、河沙被消防、總包單位施工人員誤用和偷盜事件4、項管人員對于材料供應單位與本項目部雙方關系的認識不夠，反而造成工作中的被動。如：二組團干掛石材供應廠家，項管人員應以本項目部代表公司作為“甲方”，材料供應單位為“乙方”，嚴格按照合同約定充分履行我方權利和義務，保障材料的及時供應，違背合同約定供應的，我方有權采取扣押進度款等方式鞭策其執行合同義務5、簽證辦理過于依賴甲方工程部現場人員和工作函，簽證辦理不及時等，導致我方后期竣工結算工作的被動。總結：1、由工程部制定一套完整的《裝飾裝修工程成本管理措施》，保障從一個項目進場前的成本預控、施工過程中的成本目標控制和竣工結算時的成本依據，以及材料及人工成本從進場前、進場后、清場后的制度化管理和控制；2、項管人員應加強和積累自身對材料計劃的能力，如石膏、膩子、水泥、河沙、石膏板、木工板、吊頂材料等常用材料的規格積累，經驗值計算方法；并且規定材料計劃人員不僅僅只是計劃材料數量，還要負責其計劃批次材料的質量和數量簽收，分放位置，分放數量，以及使用管理；3、簽證辦理：簽證辦理應根據現場進度及時辦理（3d之內），不宜只以“工作函”作為依據的形式留至竣工結算，導致結算時簽證費用項審核的被動；4、預決算人員與項目的跟進：宜一人負責一個獨立項目的預決算工作，同現場管理人員，從熟悉施工設計圖文資料到了解現場每個部位具體做法，知道每個部位施工時與施工設計圖的不同點，相對設計更簡化和考慮結構安全等因素需要更復雜的施工部位做好詳細記錄，邀請甲方預算人員現場確認以及影像資料留底等，以便后期竣工結算。五、協調配合管理總則：利益最大化取得成效的措施：1、工作上，追求實事求是，對錯分明，就事論事。對則堅持，錯便改之；2、抬高自身位置，善于交流且僅限于工作范圍之內的溝通交流；3、大事情上堅持原則，小事情上不斤斤計較；4、凡是牽連公司利益（工期、安全、質量、成本等）存在沖突的地方，均以“工作函”通知甲方、監理方、總包單位等簽收，規避因其他因素牽連我方的責任。做得不足的方面：1、管理人員管理過程中自信不足，定位太低，導致一味的柔性管理，時間越長，對于勞務施工人員容易產生松懈狀態，甚至表面言從，實則不理的現象，對于自身以后的管理很不利；2、現場隨時筆記和留影像資料的習慣還需進一步養成（包括時間、事件等都應詳細記錄清楚），以防后期結算，付款，爭議等發生時候隨時可查。總結：1、溝通配合全靠多溝通和交流，因人而異，但應建立在以公司項目利益為原則的基礎上。六、其他方面取得成效的措施：1、結合項目上甲方例會、監理例會、總包例會及公司工程例會召開時間和內容，項目上制定的每周《項目例會》可以更明確班組和項管人員目的性的工作，有計劃的工作，并通過《會議紀要》詳細記錄，會議參加人無異議簽字后執行；2、結合《項目例會》上要求的安全生產及文明施工、質量、進度、成本控制等要求，實行“周檢制度”可以全方面更