制定職能戰略職能戰略描述了在執行公司戰略和經營單位戰略過程中，企業中的每一個職能部門所采用的方法和手段。第一節市場營銷戰略第二節財務第三節生產第四節人力資源第五節研究與開發第一節市場營銷戰略市場營銷是指那些將生產者的產品或服務送到顧客或市場中的活動。市場營銷的基本任務是，在適當的時候將適當數量的適當產品或服務投放于適當的地點。主要包括：使企業現有的或潛在的產品或服務與顧客的需求相適應和匹配；將產品或服務存在的信息傳遞給顧客；在適當的時間和地點具備產品和服務，以利交換；以及為產品或服務確定價格。一、市場細分化二、市場戰略三、市場營銷組合返回一、市場細分化為了確定企業的顧客或目標市場，應將整個市場按照一定的標準劃分成幾個特性相類似的分市場，這就是市場細分化。對于生產消費品的經營單位，一般采用地理、人口特征、消費者行為等因素作為市場細分化的依據或標準。1、地理因素包括地形、氣候、政區、民族、自然資源、江河湖海、交通運輸、人口密度等因素。2、人口統計因素包括性別、年齡、收入水平、文化程度、家庭組成和規模、職業、宗教、民族等項。3、行為因素又稱心理因素。包括：生活方式、性格特征、購買行為返回二、市場戰略市場細分化的目的是便于企業選擇適合自己條件的目標市場，制定出有效的市場戰略。產品或服務顧客現有的新的現有的市場滲透市場開發新的產品開發多樣化返回三、市場營銷組合在基本的市場戰略確定之后，經營單位就需要制定較具體的或專門化的策略，這些活動通常就被稱為市場營銷組合。它包括：1、決定所提供的產品或服務的準確類型。2、決定如何將產品或服務的信息與顧客溝通。3、選擇將產品或服務分配給顧客的方法4、制定產品或服務的價格一般來說，有三種目標市場的市場營銷組合策略，分別為：1、市場無差別策略，又稱市場整體化策略。是以市場整體為服務對象，以統一的產品、統一的市場營銷組合策略服務于所有的顧客。2、市場差別策略，又稱市場細分化策略。是將整個市場按一定的標準劃分成若干個分片市場，對不同的市場采取不同的市場營銷組合策略。3、市場集中化策略。是經營單位根據自身條件，以細分市場為經營對象，對其采取統一的集中化的市場營銷組合的策略。返回第二節財財務戰戰略財務部門的的工作用一一句話來說說就是管理理資金。具具體來說財財務管理主主要涉及兩兩項職能：：第一項是是籌集資金金；第二項項是對經營營單的經營營成果進行行記錄。一、資金的的籌集二、現金預預算三、資本預預算返回一、資金的的籌集一、短期資資金的籌集集。所謂短短期資本是是指使用期期在一年或或一個經營營周期以內內的資金。。通常有三三種方式進進行籌集：：1、商業信信用2、銀行信信用3、應付費費用二、長期資資本的籌集集。長期資資本是指使使用期在一一年或一個個經營周期期以上的資資金。主要要表現為廠廠房、機器器、設備、、長期股票票投資、長長期債券投投資等形式式。它的籌籌集方式有有：1、股票2、長長期債券3、長期借借款4、融資租租賃5、留存收收益返回二、現金預預算顧名思義，，現金預算算概括了企企業在整個個預算期內內估計的現現金收入和和估計的現現金支出，，它也表明明預算期產產生的現金金收支的結結果情況。。1、現金收收入2、現金支支出3、現金預預算返回三、資本預預算資本資產是是企業生產產產品或服服務的實體體過程中所所利用的資資產，如廠廠房、設備備、機器等等。資本預算是是決定在資資本資產方方面投多少少資金，以以及購置什什么樣資產產的問題，，即資本預預算過程集集中在固定定資產投資資的財務和和經濟方面面，尋求投投資機會，，評價和實實施選定的的投資項目目，目前，，對資產的的經濟評估估主要有：：1、投資資回收期期法。指指收回原原始投資資額所需需要的時時間。2、凈現現值法。。使用凈凈現值作作為評價價投資方方案優劣劣的指標標。3、現值值指數法法。是說說明單位位投資額額在未來來期內可可獲得的的收益之之現值水水平。4、內部部報酬率率。是根根據投資資方案本本身的內內部報酬酬率來評評價方案案優劣的的一種方方法。財務管理理中的另另一分析析工具是是盈虧平平衡分析析，它的的計算公公式如下下：用單位數數總總固定定成本表示的平平衡點=單位售價價—單位位變動成成本用貨幣總總固定成成本表示的平平衡點=1—（變變動成本本/售價價）返回第三節生生產戰略略生產或作作業管理理涉及對對生產企企業產品品或服務務的系統統進行選選擇、設設計和改改造等問問題，這這個作業業系統包包括將各各類投入入轉化為為產品或或服務所所需要的的過程及及活動。。一、系統統設計二、作業業計劃和和控制返回一、系統統設計1、產品品或服務務設計。。這是計計劃經營營單位要要生產什什么。分分為研究究、選擇擇、設計計三個階階段。2、生產產能力計計劃。這這是來決決定生產產多少產產品的問問題。生生產能力力在這里里是指理理論上最最大的產產出率或或轉換能能力。3、生產產過程選選擇。生生產過程程的選擇擇和設計計主要是是決定如如何生產產產品或或服務的的問題。。涉及主主要技術術選擇、、次要技技術選擇擇、特定定部分的的選擇和和過程流流選擇。。4、廠址址選擇。。選擇在在何處安安置生產產設施是是最重要要的設計計決策之之一。總總的目標標是使生生產和運運輸分配配產品的的成本最最低。5、工廠廠布置。。它是對對企業的的實體設設施及設設備進行行安排。。最重要要的是工工作流程程的布置置。一般般有三種種布局方方式：產產品布局局、過程程布局、、固定位位置布局局。6、工作作設計。。它是決決定如何何完成一一項工作作遺跡誰誰來完成成它的問問題，它它指明在在作業系系統中個個人或群群體所要要執行的的工作內內容及采采取的工工作方法法。返回二、作業業計劃和和控制1、生產產計劃和和作業計計劃。生生產計劃劃規劃著著企業在在一定時時期內產產品生產產的品種種、質量量、數量量和進度度等指標標，即對對企業的的生產任任務作出出統籌安安排。2、庫存存控制。。庫存包包括原材材料、在在制品、、產成品品以及其其他備品品備件。。總原則則是減少少庫存成成本，同同時將庫庫存維持持在最理理想的水水平上。。可采用用的庫存存控制方方法有：：準時庫存存、經濟濟定貨批批量。3、質量量控制。。質量控控制是企企業為了了保持某某一產品品、過程程或服務務的質量量而采取取的作業業技術和和有關活活動。它它涉及戰戰略性質質的質量量決策和和戰術性性質的質質量決策策。費用質量水平平售價線成本線收益線質量水平平與價格格、成本本、收益益之間的的關系返回第四節研研究與開開發戰略略生產與技技術的發發展，使使研究與與開發戰戰略的重重要性不不斷提高高，尤其其是在一一些技術術高度密密集型企企業。正正確的研研究與開開發戰略略能使技技術作為為一種強強有力的的手段，，保證企企業獲得得并保持持競爭中中的卓越越地位，，反之則則可能導導致企業業份額的的較大損損失。一、研究究與開發發的類型型可劃分為為三種：：1、基礎礎研究。。這類研研究的目目的在于于發現新新知識、、探求新新事物、、探索自自然現象象的內在在聯系及及其發展展變化規規律，為為開創新新技術、、開發新新產品等等提供理理論基礎礎。2、應用用研究。。目的在在于科學學知識和和科學理理論的應應用。也也就是探探索基礎礎研究中中所取得得的科學學發現或或科學理理論的研研究成果果，應用用到生產產實踐中中去的可可能性，，3、開發發研究。。開發研研究是運運用基礎礎研究和和應用研研究的知知識和成成果，對對開發新新產品、、新生產產工藝及及制造技技術等所所進行的的研究工工作。二研研究與與開發戰戰略的選選擇企業的研研究與開開發戰略略有四種種類型：：1、革新新型戰略略。主要要是開發發新產品品、新服服務或新新的生產產技術，，通過技技術的革革新和首首創求得得市場占占有率上上的領導導地位。。2、保護護型戰略略。主要要內容是是改進現現有產品品和生產產技術，，重點是是維持企企業目前前的技術術地位和和現狀。。3、追趕趕型戰略略。主要要是研究究競爭對對手的產產品或服服務，并并將這些些產品或或服務的的最優點點納入自自己所生生產的產產品之中中。4、混合合型戰略略。即企企業綜合合應用上上述三種種研究與與開發戰戰略。一個企業業采用哪哪種研究究與開發發戰略方方向主要要取決于于它的財財力、規規模、技技術領先先程度的的愿望、、環境狀狀況和競競爭對手手的情況況。返回第五節人人力資源源開發企業人事事經理的的主要任任務是使使人員與與工作達達到最佳佳的配合合。為此此，人事事經理應應確保企企業在適適當的時時間、在在適當的的位置具具有適當當的人員員供應。。一、人力力資源規規劃人力資源源規劃的的目的是是能夠保保證經常常地滿足足企業對對各類人人員的需需要。通通常人力力規劃有有以下四四步：1、對未未來人員員的需要要做出計計劃。2、對未未來人員員的平衡衡做出計計劃。3、對招招聘、挑挑選或解解聘做出出計劃。。4、對人人員發展展做出計計劃。人力資源源部門進進行人力力資源規規劃時還還要對一一些因素素加以考考慮：首要的因因素是經經營單位位或企業業的戰略略計劃，，因為企企業的戰戰略以及及詳細的的戰略目目標和目目的會決決定著企企業對人人員的需需求。另一個因因素是企企業的外外部環境境，這可可能指市市場的變變化、資資金的可可供應性性或勞動動市場等等。二、招聘聘招聘的目的的是獲得足足夠數量的的應聘者，，以便企業業從中挑選選它所需要要的合格人人員。當企業需要要操作人員員時采用一一般招聘；；當企業需要要管理人員員時采用特特殊招聘，，且應聘人人員會在相相當長的一一段時間內內受到特殊殊的關注和和審查。1、工作和和職位說明明在招聘人員員之前，招招聘者必須須對新雇員員的活動內內容及其責責任做到心心中有數。。在招聘過程程中，首要要的時對工工作進行分分析。然后后對每一工工作的內容容及其地點點做出書面面說明，并并將其納入入到組織機機構圖當中中。下一步是作作出招聘啟啟事，寫明明應聘者須須具備的背背景、經驗驗和技能。。2、應聘者者來源招聘可利用用報紙廣告告、專業期期刊廣告、、人才中心心(或就業業中心）、、口頭傳達達或者其大大專院校等等辦法。對于管理人人員和專業業人員的招招聘有兩種種途徑：1、從企業業外部招聘聘。2、從企業業內部人員員中來招聘聘管理或專專業技術人人員。三、挑選選挑選是個雙雙向決策過過程。一般般有以下步步驟：1、填寫共共走申請表表。2、初選面面試。3、測試。。4、背景情情況調查。。5、更深一一步的選擇擇面試。6、身體檢檢查。四、團體化化、培訓和和成績評價價1、團體化化，又稱導導向教育。。為了使新新雇員在企企業中有效效的發揮作作用，團體體化旨在為為新員工提提供他或她她所需要的的信息。2、企業一一旦決定培培訓員工，，人事部門門就必須制制定適宜的的培訓計劃劃。在工作作中培訓或或是在模擬擬實際工作作車間的環環境中培訓訓。3、成績評價目的是讓下下屬和雇員員知道他們們的業績如如何；確定定表揚對象象；參考晉晉升。評價的方式式有兩種：：1、非正式式評價。指指成績評價價不規律化化，在每天天基礎上進進行，可以以使行為和和反饋聯系系起來，很很快的鼓勵勵希望行為為，限制不不希望行為為。2、正式評評價，是正正規的，規規律性的評評價。返回五、人力資資源管理與與企業戰略略企業要想保保持其經營營的有效性性，必須使使人力資源源的管理政政策與經營營戰略相聯聯系。為了評價企企業中人力力資源管理理過程的功功效，哈佛佛的研究者者們提出了了人力資源源成果的4Cs模型型：全心全意（Commitment）、、能力（Competence）、、一致性（Congruence）和和成本效用（Cost-effectiveness).返回1、全心全全意極大的身心心投入意味味著員工和和經理人員員的較好溝溝通，提高高他們之間間的互相信信任，所有有利益相關關者能對彼彼此之間的的需要做出出發應。返回2、能力力員工在其工工作中德地地位如何？？在多大程程度上人力力資源政策策能夠吸引引那些具有有技能和知知識的雇員員，使其保保留和發展展？高能力力意味著雇雇員在其技技能方面的的多樣性，，并能根據據需要承擔擔不同的角角色。返回3、一致性性較高度的一一致性意味味著，所有有的利益相相關者們都都分享一個個共同的目目標和目的的，他們能能夠通力協協作來解決決外部環境境的變化所所引起的一一切問題。。反之，較較低程度的的一致性會會導致低水水平的信任任和不同目目的，造成成雇員和管管理人員之之間的緊張張和壓力。。返回4、成本效效用在工資、福福利、出勤勤率、缺勤勤等方面，，人力資源源政策是否否有效？要要用高意味味著與競爭爭對手相比比，企業的的人力資源源成本（如如工資、福福利、怠工工等）是較較低的或與與競爭對手手持平。返回戰略與組織織結構戰略實施的的主動者是是人或人群群，他們為為達到一組組目標而同同心協力的的工作，將將實現企業業目標所必必須的活動動進行分類類，并對每每一類活動動任命負責責人，使其其擁有從事事這些活動動的必要權權力；進而而規定各類類活動之間間的關系。。第一節戰戰略與與組織結構構的關系第二節組組織結結構設計的的隨機制宜宜理論第三節組組織結結構設計的的原則第四節組組織結結構類型的的選擇第一節戰戰略與組組織結構的的關系任何一個企企業的組織織結構可以以簡單的定定義為組織織中各種勞勞動分工與與協調方式式的總和，，它規定著著組織內部部各個組成成單位的任任務、職責責、權利和和相互關系系。一個企業要要有效的運運營必須將將戰略與組組織結構相相聯系。一、戰略與與組織結構構的基本關關系二、戰略的的前導性與與組織結構構的滯后性性返回一、戰略與與組織結構構的基本關關系在戰略與組組織之間的的關系中，，誰決定誰誰，誰服從從誰是人們們一直關注注的焦點。。美國學者者錢德勒對對美國四大大公司的發發展史研究究后得出結結論：組織織結構服從從于戰略，，公司戰略略的改變會會導致組織織結構的改改變。錢德德勒描繪了了美國工業企企業不同的的歷史發展展階段所產產生的戰略略，以及伴隨隨這些戰略略而形成的的組織結構構。1、數量擴擴大戰略階階段在工業發展展初期，企企業采用的的是這種方方式，既在在一個地區區擴大企業業產品或服服務的數量量。企業組織結結構比較簡簡單，往往往只需設立立一個執行行單純生產產或銷售職職能辦公室室。2、地區擴擴大戰略階階段隨著工業化化進一步發發展而產生生。當一個個地區的生生產或銷售售不能滿足足企業發展展需要時，，其產品和和服務擴散散到其它地地區去生產產和銷售。。企業形成了了總部與部部門的組織織結構，它它們共同管管理各個地地區的經營營單位。這這些單位分分處不同地地區但職能能相同。3、縱向一一體化戰略略階段。在工業增長長階段的后后期，為減減少競爭的的壓力企業業希望擁有有一部分原原材料的生生產能力，，或分銷渠渠道。在企業中出出現了中心心辦公室機機構和多部部門的組織織機構，且且各部門之之間有很強強的依賴性性，在生產產經營活動動中存在內內在的聯系系。4、多種經經營戰略。在工業進入入成熟期，，為避免投投資或經營營的風險，，保持高額額利潤，采采取多種經經營戰略。。企業形成了了總公司本本部與事業業不相結合合的組織結結構格局。。各部之間間基本不存存在工藝性性等方面的的聯系。返回許多研究表表明組織結結構應當適適應和服務務于企業戰戰略，但對對最優的組組織結構設設計卻缺乏乏一致的意意見。一般般認為類似似戰略的企企業傾向于于采用類似似的組織結結構。吉爾爾布來斯和和卡贊佳對對戰略與結結構的較佳佳配合提出出了更具體體的指導原原則：（1）單一一業務和主主導業務的的公司（即即公司主要要在一個行行業領域中中經營），，應當按照照職能式的的結構來組組織。（2）進行行相關產品品或服務多多樣化的公公司，應組組織成事業業部的結構構。（3）進行行非相關產產業或服務務多樣化（（復合多樣樣化）的公公司，應組組織成復合合式（或控控股公司））的結構。。戰略與組織織結構有主主從關系，，具體表現現在以下四四方面：（1）管理理者的戰略略選擇規范范著組織結結構的形式式。（2）只有有使結構與與戰略相匹匹配，才能能成功的實實現企業的的目標。（3）組織織結構抑制制著戰略。。（4）一個個企業如果果在組織結結構上沒有有重大的改改變，則很很少能在實實質上改變變當前的戰戰略。返回二、戰略的的前導性與與組織結構構的滯后性性企業總是處處于不斷變變化的外部部環境中的的。對環境境的變化，，戰略首先先作出反應應，然后組組織結構才才在戰略的的推動下作作出反應。。這樣就形形成了戰略的前導導性和組織結構的的滯后性。返回戰略的前導導性是指企業戰戰略的變化化要快于組組織結構的的變化。當當企業意思思到外部環環境和內部部環境的變變化提供了了新的機會會與需求時時，首先戰戰略作出反反應，以謀謀求經濟效效益的增長長。返回組織結構的的滯后性指組織結構構的變化常常常要慢于于戰略的變變化。原因因有兩個：：一、新舊結結構的交替替有一定的的時間過程程。二、舊的組組織結構都都有一定的的慣性。（1）管理理人員常常常習慣以以以前的方式式去管理新新的經營活活動。（2）管理理人員感到到自己的地地位、權力力和心理安安全受到威威脅時常抵抵制必要的的改革。返回第二節、組組織結構設設計的隨機機制宜理論論組織設計的的隨機制宜宜理論（也也稱權變理理論）認為為，最適宜宜的組織結結構主要取取決于企業業的戰略目目標和戰略略，但是組組織結構也也受企業規規模和所處處發展階段段、所面臨臨的環境狀狀況，以及及企業的技技術因素的的影響。一、企業規規模和發展展階段與結結構二、企業環環境與組織織結構三、技術與與組織結構構返回企業規模和和發展階段段與結構企業的規模模和發展階階段是確定定其組織結結構的關鍵鍵因素。隨隨著企業規規模的擴大大，企業需需要不同的的組織結構構。組織發展的的階段模型型的基本思思想是，企企業是從簡簡單到復雜雜連續的向向前發展的的。其模型型主要是加農的五階階段模型。1、創業階階段小型的、單單一產品的的公司，基基本上由一一個人管理理。組織結結構不正規規；協調只只有最低限限度的要求求；信息溝溝通不正式式；幾乎沒沒有規范的的戰略計劃劃系統；憑憑直覺判斷斷做決策。。2、職能發發展階段單一產品公公司，但規規模增大，，管理開始始復雜。決決策量增加加，但多由由其他管理理者做出；；職能專業業化，組織織協調增加加；信息量量增加，溝溝通變的更更加重要和和困難。3、分權階階段具有多種產產品的公司司，管理者者多用分權權。組織結結構分成多多個半獨立立的利潤中中心或產品品組團；日日常問題由由個事業部部經理處理理，戰略計計劃和決策策由總部做做出。靈活活性減少；；重復性工工作增加。。4、參謀激激增階段增加公司一一級的參謀謀，加強對對“小企業業”的計劃劃和控制。。增加了最最高管理者者的控制力力量，但也也帶來了直直線人員和和參謀人員員的矛盾以以及效率較較低。5、再集權權階段利用信息處處理的計算算機化和復復雜的控制制系統，形形成再集權權管理。返回當然，并非非所有的企企業都按著著五階段發發展模型發發展。但可可以肯定的的是，企業業的組織結結構將隨著著規模的變變化而變化化。企業規模對對組織結構構的影響主主要表現在在：1、規范化化程度。隨著企業規規模的擴大大，企業越越來越需要要高程度的的規范化。。2、分權程程度。規模大的企企業需要較較多的分權權來減輕最最高決策者者的負擔，，和緊密聯聯系實際情情況。3、復雜性性。規模大的企企業需要更更多的專業業化部門和和增加新的的層次等級級以免管理理幅度過寬寬。返回企業環境與與組織結構構影響企業組組織結構設設計的另一一個主要因因素是企業業面臨的環環境狀況。。企業環境境決定著組組織結構。。如果把企企業面臨的的環境分為為穩定環境境和不穩定定環境兩種種極端情況況，而把組組織結構分分為機械系系統（職責責界限分明明、工作程程序精確、、責權關系系固定、組組織等級制制度嚴密））和有機系系統（工作作程序不太太正規、強強調適應性性、更多的的實行參與與制、權力力不太固定定）兩類。。則在穩定定的環境中中，成功的的企業傾向向于采用機機械結構；；在非穩定定環境中，，成功企業業傾向于采采用有機結結構。返回技術與組織織結構伍德沃德和和他的助手手的研究所所得的某些些結論如下下：1、管理層層次的數目目隨著技術術復雜性的的提高而增增加。2、如果使使用前面所所述的有機機系統和機機械系統的的定義，則則采用單件件生產和連連續性生產產的企業中中，有機系系統占優勢勢；反之，，則是機械械系統占優優勢。3、在技術術復雜性和和企業的規規模之間，，沒有發現現顯著的關關系。4、管理人人員和監督督人員占總總人員的比比重將隨技技術復雜性性的程度提提高而增大大。對于每一類類型的技術術都有一個個最佳的結結構，技術術在決定組組織結構類類型中起著著關鍵作用用。返回第三節、組組織結構設設計的原則則馬克斯?韋伯認為官官僚制度是是最有效的的組織形式式。哈羅得?孔茨在總結結前人研究究成果的基基礎上，總總結出一系系列組織工工作基本原則。杜拉克認為為，能夠完完成工作任任務的最簡簡單的組織織結構就是是最優結構構。一個企企業必須按按照盡可能能簡化的設設計來建立立和設置結結構。因此此，他提出出在設計一個個有效的組組織結構之之前要回答答的問題。彼得斯和沃沃特曼經研研究也發現現，優秀的的公司大都都采用事業部制這種保持結結構簡單的的最常見形形式。他們們還提出，，未來的組組織結構應應當滿足企業經經營的三方方面需要。1、目標一一致的原則則。2、效率原原則。3、管理寬寬度原則。。4、分級原原則。5、授權原原則。6、責責權的絕對對性原則。。7、職權和和職責對等等的原則。。 8、統統一指揮原原則。9、職權等等級的原則則。10、分工工原則。11、檢查查職務與業業務部門分分設的原則則。12、平衡衡原則。13、靈活性性原則。14、便于于領導原則則。返回1、為了達達到組織目目標，哪個個領域需要要最優的績績效？2、在哪個個領域如果果成績不佳佳，就將威威脅企業的的效果？3、什么樣樣的價值觀觀念對公司司具有真正正的重要性性？是產品品質量，產產品安全性性，還是用用戶服務？？回答以上三三個問題，，就可鑒別別出對實現現企業目標標至關重要要的那些職職能和活動動，而這些些活動應是是建立組織織結構的基基礎。返回這些公司事事業部的特特點是：1、事業部部功能非常常完整。2、老事業業部不斷地地分化出新新的事業部部；為此作作出貢獻者者受到獎勵勵。3、有一系系列的指導導原則和標標準，據此此來決定新新產品或產產品系列發發展到什么么程度時就就能自動升升格為事業業部。4、定期地地在各事業業部之間調調配人員，，甚至調配配產品和產產品系列，，但不造成成在一般公公司中通常常發生的摩摩擦和敵意意。返回回三方方面面需需求求是是：：有有效效地地完完成成基基本本任任務務；；不不斷斷革革新新；；避避免免僵僵化化，，至至少少能能對對重重大大的的威威脅脅做做出出某某種種反反應應。。與此此呼呼應應，，他他們們設設想想未未來來的的組組織織結結構構應應以以三三根根““支支柱柱””為為基基礎礎。。每每根根““支支柱柱””對對應應一一種種基基本本需需求求：：對對應應于于有有效效的的執執行行基基本本任任務務的的是是穩穩定定性性原原則則；；對對應應于于不不斷斷革革新新的的是是企企業業家家精精神神原原則則；；對對應應于于避避免免僵僵化化的的是是破破除除習習慣慣勢勢力力原原則則。。返回回為了了使使設設計計的的組組織織結結構構保保持持有有效效性性，，就就需需要要定定期期的的和和經經常常的的對對組組織織結結構構的的適適宜宜性性進進行行評評估估。。一一個個有有效效的的組組織織結結構構應應當當有有利利于于實實現現組組織織的的目目標標。。一個個有有效效性性很很差差的的組組織織結結構構表表現現出出許許多多共共同同癥癥狀狀：：1、、管管理理層層次次的的增增多多。。2、、由由過過多多的的人人出出席席過過多多的的會會議議。。3、、過過分分重重視視照照章章辦辦事事，，或或者者過過分分注注重重解解決決部部門門之之間間的的沖沖突突。。不適適宜宜的的組組織織結結構構還還容容易易引引發發其其它它問問題題：：缺乏乏對對一一般般管管理理人人員員的的發發展展機機會會；；過過分分強強調調作作業業性性的的事事務務；；企企業業中中各各事事業業單單位位之之間間缺缺乏乏協協調調；；忽忽略略特特定定的的市市場場；；在在最最高高層層有有過過多多的的決決策策；；關關鍵鍵人人員員工工作作過過度度等等。。返回回第四四節節、、組組織織結結構構類類型型的的類類型型為了了有有效效的的實實施施戰戰略略，，必必須須根根據據戰戰略略的的特特點點和和要要求求、、環環境境、、技技術術、、企企業業規規模模等等要要素素的的特特點點來來選選擇擇相相應應的的組組織織結結構構類類型型。。一、、職職能能型型組組織織結結構構二、、產產品品或或服服務務型型（（事事業業部部））組組織織結結構構三、、區區域域型型組組織織結結構構四、、矩矩陣陣型型組組織織結結構構返回回職能能型型組組織織結結構構職能能型型組組織織結結構構是是按按企企業業個個單單位位所所執執行行的的工工作作性性質質來來構構造造的的。。職能能型型組組織織結結構構的的主主要要優優點點是是，，職職能能內內部部的的專專業業化化。。職能能型型組組織織結結構構的的主主要要缺缺點點是是，，職職能能部部門門的的成成員員可可能能往往往往更更重重視視部部門門的的目目標標而而忽忽視視了了企企業業的的目目標標；；決決策策過過程程可可能能緩緩慢慢；；相相互互協協調調和和溝溝通通困困難難；；難難以以培培養養未未來來的的高高層層管管理理者者。。職能型型組織織結構構所適適應的的戰略略條件件是：：1、不不確定定性低低的穩穩定的的戰略略環境境；2、各各職能能部門門的技技術是是例行行公事事的獨獨立性性低的的技術術；3、企企業規規模為為小型型或中中等規規模；；4、企企業的的目標標集中中于內內部效效益、、技術術事業業化和和產品品或服服務的的質量量。返回產品或或服務務型（（事業業部））組織織結構構產品或或服務務型組組織結結構，，就是是將生生產和和銷售售某類類產品品或服服務所所必需需的所所有活活動，，都集集中于于一個個單位位或事事業部部內。。優點：：有利利于使使用專專門設設備，，協調調容易易，可可以使使該事事業部部擴展展和實實行同同心多多樣化化戰略略；可可以培培養和和發揮揮團體體精神神；為為訓練練高層層管理理者提提供了了機會會。缺點：：事業業部之之間競競爭，，有損損企業業利益益；設設備和和設施施重復復購置置，人人員配配備過過多等等；產品或或服務務型組組織結結構適適應的的戰略略條件件：1、變變化較較大而而不確確定性性為中中等或或很高高的環環境；；2、大大型的的企業業規模模；3、各各事業業部所所采用用的技技術獨獨立程程度較較高，，甚至至不相相關；；4、公公司重重視對對外作作用、、適應應性和和顧客客滿意意的目目標。。返回區域型型組織織結構構在區域域型組組織結結構中中，生生產產產品或或服務務所需需要的的全部部活動動都基基于地地理位位置而而集中中在一一起。。優點：：靈活活性高高；各各利潤潤中心心能得得到發發展，，有利利于分分權；；增進進了協協調，，節約約費用用并提提高了了工作作效率率；為為培養養管理理人員員提供供了良良好的的機會會。缺點：：增加加了保保持全全公司司方針針目標標一致致性的的困難難；需需要更更多的的管理理人員員；增增加了了開支支。區域型型組織織結構構適應應的戰戰略條條件為為：1、各地顧顧客需求處處于變化中中的，不確確定性為中中等或高等等程度的環環境；2、各區域域的制造技技術是常規規的、獨立立性不是很很高的技術術；3、大大型的企業業規模；4、公司重重視地區效效用、靈活活性和區域域內部組織織效率。返回矩陣型組織織結構矩陣型組織織結構是將將職能管理理人員沿縱縱向排列，，同時將負負責產品或或獨立經營營單位的管管理人員按按橫向排列列，這樣形形成一個矩矩陣式的組組織結構。。優點：靈活活機動型和和適應性強強；有利于于把水平管管理和垂直直管理結合合起來，加加強各部門門的協作。。缺點：成員員受雙重領領導矩陣型組織織結構所適適應的戰略略條件為：：1、不確定定性高的和和比較復雜雜的企業環環境；2、各部門門的技術是是非常規的的獨立性較較強的技術術；3、具有幾幾種產品類類型或項目目的大企業業；4、以產品品創新和技技術專業化化為企業目目標。返回領導與戰略略戰略實施的的另一方面面要求領導導與戰略相相匹配。因因為戰略管管理是企業業最高管理理者的主要要職責，無無論是戰略略的制定和和選擇還是是戰略實施施，都離不不開企業的的最高管理理者的領導導。不同類類型的戰略略對企業最最高領導者者的素質，，領導風格格和行為的的要求也不不相同。第一節領領導的涵涵義第二節領領導理論論第三節領領導者能能力與戰略略的匹配第一節領領導的的涵義一領領導的定義義與領導過過程二領領導與管管理一領導導定義與領領導過程關于領導的的概念有以以下幾個定定義：1，領導是是影響人們們自動為實實現群體目目標而努力力的一種行行為；2，領導即即行使權威威與決定；；3，領導就就是影響一一個集體走走向并達到到目標的能能力；4，領導是是組織賦予予某一個人人的權力，，以領導下下級完成組組織目標。。對于一個企企業的領導導者來說，，成功的領領導過程應應該包括下下述四個方方面：1、制定一一個企業能能夠并且應應該實現的的設想或規規劃。2、為實現現企業的設設想和規劃劃做出戰略略安排。3、建立一一個強有力力的資源協協作體系。。4、在這個個協作體系系中，有一一群熱情高高昂的、擔擔負著將設設想變成現現實這一責責任的核心心隊伍。二、領導與與管理多數學者認認為領導與與管理存在在差別。領導與管理理存在差別別，并不意意味著領導導比管理更更重要。有有學者認認為要達到到組織的最最佳效果，，領導與管管理具有同同等的重要要性，二者者缺一不可可。在相對對穩定的時時期，有限限的領導與與強有力力的管理相相伴可使企企業具有良良好的運營營效果。在在動蕩和混混亂時期，，強有力的的領導伴隨隨著某種有有限的管理理可能是符符合企業運運做要求求的。第二節領領導導理論一、領導特特質理論二、領導行行為理論三、領導權權變理論一、領導特特質理論領導理論最最早期的研研究集中于于找出領導導者實際具具有的特性性或個人品品質，以期期預測什么么樣的人最最適合當領領導者。現代領導特特質理論一一反傳統領領導理論強強調遺傳、、天賦的片片面觀點，，認為領導導者的個性性特征和品品質是在后后天的實踐踐中培養出出來的，并并且可以通通過培養養和訓練加加以造就。。科特教授在在對成功企企業的領導導者后，總總結出實施施成功領導導過程中對對領導者個個人素質有有如下要求求：1、行業和和企業知識識。2、在公司司和行業中中有良好的的人際關系系。3、信譽和和工作記錄錄良好。4、能力和和技能。5、個人價價值觀。6、進取精精神。1、自信：：對自己的的判斷和能能力充滿信信心。2、遠見：：有理想的的目標，認認為未來比比現狀更美美好。3、清楚表表達目標的的能力4、對目標標的堅定信信念5、不循規規蹈矩的行行為6、作為變變革的代言言人7、環境敏敏感性：能能夠對需要要變革的環環境加以限限制和對資資源進行切切實可行的的評估。具有領領導魅魅力的的領導導者的的關鍵鍵特點點二、領領導行行為理理論領導行行為理理論研研究的的重點點是領領導者者的行行為規規律。。卡特賴賴特和和詹德德的PM領領導行行為理理論:群體的的目的的可以以歸納納成下下列兩兩種中中的任任何一一個，，或兩兩者兼兼而有有之。。即：：以達達成特特定的的組織織目標標為目目的；；以維維持及及強化化團體體關系系為目目的。。依照領領導行行為偏偏向向的不不同，，可以以分為為以下下三種種類型型1、目目標達達成型型（P型））。這這種領領導行行為的的特點點是：：將成成員的的注意意力引引向組組織目目標，，將工工作任任務明明確化化，擬擬定工工作程程序，，利用用專門門組織織評定定工作作成果果等。。2、團團體維維持型型（M型））。這這種領領導行行為的的特點點是：：維持持和諧諧愉快快的人人際關關系，，調解解團體體成員員的糾糾紛，，注意意激勵勵，促促進成成員的的交往往。3、3、兩兩者兼兼備型型（PM型型）。。這種種領導導模型型的特特點是是：既既注重重抓生生產，，努力力實現現組織織的目目標，，又注注重人人際關關系的的協調調處理理。MpmPPM弱強弱強目標達達成趨趨勢團體維維持趨趨向PM領領導行行為分分析三、領領導的的權變變理論論費德勒勒的領領導權權變模模型三個重重要的的情境境因素素：1、領領導者者與被被領導導者的的關系系：即即領導導者對對下屬屬信任任、信信賴和和尊重重的程程度，，或者者是下下屬愛愛戴、、信任任領導導者和和情愿愿樂于于追隨隨領導導者的的程度度。22、任任務結結構：：指任任務能能夠清清楚地地得到到闡明明的深深度和和人員員對之之負責責的程程度，，即工工作任任務的的程序序化程程度。。3、職職位權權力：：一個個領導導者利利用來來自組組織的的職位位所賦賦予的的權利利使下下屬成成員遵遵從他他指揮揮的程程度。。任務導導向關系導導向工作績績效好差類型領導者者與下下屬關關系任務結結構職位權權利好好好好差差差差高高高高低低低低弱強弱強弱強弱強有利利中等等不利利ⅠⅡⅡⅢⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅥⅦⅦⅧⅧ第三節領領導導者能力力與戰略略的匹配配領導者能能力與戰戰略的關關系，要要求領導導者的能能力必須須與能選選擇的戰戰略相匹匹配，只只有這樣樣，才能能達到戰戰略的既既定目標標。這種種匹配包包含兩方方面的內內容：其其一是要要使總經經理的能能力與戰戰略類型型相匹配配;其二二是要使使經理班班子中每每個人的的能力相相互匹配配。一、總經經理的類類型各種總經經理類型型的特點點：1、開拓拓型服從性非常靈活活，富有有創造性性，偏離離常規社交性性格明顯顯外向，，在環境境的驅動動下具有有很強強的的才能和和魅力能動性極度活躍躍，難于于休息，，不能自自制成就壓力力容易沖動動，尋求求挑戰，，易受任任何獨特特事物物的的刺激思維方式式非理性的的直覺，，無系統統的思維維，有獨獨創性22、征服服型服從性有節制的的非服從從主義，，對新生生事物具具有創創造性社交性有選擇的的外向性性，適于于組成小小團體能動性精力旺盛盛，對弱弱信號有有反映，，能夠自自我控制制成就壓力力影響范圍圍逐漸增增加，考考慮風險險思維方式式有洞察力力，知識識豐富，，博學、、具有理理性3、冷靜靜型服從性強調整體體性，按按時間表表行事，，求穩社交性與人友好好相處，，保持聯聯系，受受人尊重重能動性按照目標標行動，，照章辦辦事，遵遵守協議議成就壓力力穩步發展展，通過過控制局局勢達到到滿足思維方式式嚴謹、系系統、具具有專長長4、行政政型服從性遵規守矩矩，例行行公事社交性性格內向向，有教教養能動性穩重沉靜靜，照章章辦事，，等待觀觀望成就壓力力維持現狀狀，保護護自己的的勢力范范圍思維方式式固執以往往的處理理方式5、理財財型服從性官僚、教教條、僵僵化社交性程序控制制型能動性只做必做做的事情情，無創創造性成就壓力力反應性行行為，易易受外部部影響思維方式式墨守常規規，按先先例辦事事6、交際際型服從性在一定的的目標內內有最大大的靈活活性，有有一定的的約束性性社交性通情達理理，受人人信任，，給人解解憂，鼓鼓舞人的的信信念能動性扎實穩步步，有保保留但又又靈活成就壓力力長期戰略略，即按按目標執執行又慎慎重考慮慮投入思維方式式有深度與與廣度，，能夠進進行比較較思考劇增擴充連續增長鞏固抽資轉向收縮開拓型經經理的效效應劇增擴充連續增長長鞏固抽資轉向向收縮交際型經經理的效效應行業引力力強中弱競爭地位位強中弱投資快速增長成熟的開拓者計劃型的的開拓者調整型的的開拓者有選擇的的投資增長長主導地位位，暫緩或抽資有選擇的的投資增長長老練的計劃者獲利或保護盈余型的的計劃者抽資轉向向調整專家型獲利或保護抽資轉向向收縮或放棄職業型經理有經驗的的成本控制制型職業清算者不同經營營單位戰戰略所需需要的經經理類型型戰略經理類型二、經理理班子的的組建在組建一一個經理理班子時時，應遵遵循班子子成員中中能力相相互匹配配的原則則，即使使經理班班子中各各成員之之間的能能力相互互補充、、相互匹匹配，形形成班子子集體能能力的優優勢。對于一個個經理班班子需要要什么樣樣的能力力組合，，美國學學者艾夏克*阿代茲茲提出了四四種能力力組合的的模式。。這四種種能力分分別是：：P—提提供勞勞務或產產品的生生產技術術能力；；A—計計劃、組組織和控控制集團團活動的的管理技技能；E—適適應動蕩蕩環境，，創造新新勞務和和承擔風風險的企企業家資資質；I—調節節、平衡衡、統一一集團活活動與目目標的綜綜合才能能。三、經理理的來源源在確定了了戰略所所需匹配配的經理理人員的的能力之之后，余余下的問問題就是是如何獲獲得具備備這種能能力和素素質的經經理。按按其來源源劃分，，不外乎乎有兩種種途徑：：一是利用用現任經經理；二是吸收收新的經經理人員員（聘用外部人人員做經經理）。。四、經理理人員的的獎酬激激勵為了對經經理人員員的工作作實行有有效的機機理，首先必須建立立正確的的評審經經理人員員工作業業績的方方法，使使獎酬激激勵與企企業希望望取得的的成果一一一對應應起來；；第二是如何激激勵經理理人員能能及時的的和創造造性的調調整戰略略的行為為，對創創業精神神有足夠夠的重視視。戰略控制制第一節控控制類類型及控控制過程程P.Lorange認認為有有三種類類型:戰略控制制、戰術術控制和和作業控控制戰略控制制戰術控制制作業業控控制制控制制類類型型的的相相對對重重要要性性公司司級級經營營單單位位或事事業業部部級級職能能級級控制制結結構構第二二節節控控制制過過程程的的三三要要素素戰略略控控制制過過程程有有三三項項基基本本要要素素：：確確定定評評價價票票準準；；評評價價工工作作成成績績；；反反饋饋。。這這三三項項要要素素對對保保證證有有效效的的控控制制是是必必不不可可少少的的。。一、、確確定定評評價價標標準準評價價標標準準是是企企業業工工作作成成績績的的規規范范，，它它用用來來確確定定戰戰略略或或計計劃劃是是否否達達到到戰戰略略目目標標。。一一般般來來說說，，企企業業的的戰戰略略目目標標是是整整個個企企業業的的評評價價標標準準；；此此外外，，在在較較低低的的組組織織層層次次上上，，個個人人制制定定的的目目標標或或生生產產計計劃劃都都應應是是評評價價標標準準。。評評價價標標準準同同戰戰略略目目標標一一樣樣，，也也應應當當是是可可定定量量的的,易易于于衡衡量量。。選選擇擇合合適適的的評評價價標標準準體體系系主主要要取取決決于于企企業業所所確確定定的的戰戰略略目目標標及及其其戰戰略略。。二、、評評價價工工作作成成績績評價價工工作作成成績績是是指指將將實實際際成成績績與與確確立立的的評評價價標標準準箱箱比比較較，，找找出出實實際際活活動動成成績績與與評評價價標標準準的的差差距距及及其其產產生生的的原原因因。。這這是是發發現現戰戰略略實實施施過過程程中中是是否否