會計學1班組長培訓生產管理培訓內容一、班組生產管理目的及內容二、班組生產計劃與控制三、班組生產統計的實施四、班組生產性管理五、相關案例分析、現場實戰等第1頁/共35頁一、班組生產管理的目的及內容第2頁/共35頁安全生產高品質、滿足客戶的質量需求低成本的制造形成作業規范、基準培養員工改善道具1.班組生產管理的目的？第3頁/共35頁后工程是客戶必達生產計劃徹底消除所有的浪費作業的標準化有附加價值的工作積極對應變化2.班組生產管理的原則？第4頁/共35頁

班組管理循環的含義1擬定計劃（Pian）班組生產計劃、途程計劃的樹立與擬定

2依計劃實施（Do）嚴格執行計劃內容3實施結果與計劃對照（Check）進度控制、生產績效評估4計劃調整、修正（Action）將對照結果反映到下次計劃，以采取對策與處置措施，計劃的調整、修正等3.班組生產循環管理？第5頁/共35頁車架焊接作業班組生產循環管理案例分享第6頁/共35頁擬定作業計劃（P）B系列E系列G系列日期車型周一周二周三周四周五周六708050車架焊接周計劃708080804040608030707070707070第7頁/共35頁依計劃實施（D）G系列E系列B系列日期車型周一周二周三周四周五周六708050車架焊接周計劃708080804040608030707070707070按照計劃組織人力調配、組織材料準備設備等必要條件的管理特殊條件的管理，如：周四、周五產量大需加班等第8頁/共35頁依計劃對照結果（C）車架焊接周計劃達成現況產量

周一

50

100

150

200

250

計劃

實際

周二

190190180180周三

190190周四

220220周五

220200出現問題周六

180180第9頁/共35頁車架焊接周計劃達成現況產量

周一

50

100

150

200

250

計劃

實際

周二

190190180180周三

190190周四

220220周五

220170出現問題周六

180180依計劃調整、修正（A）沒有完成計劃的原因1、原料供應不足2、新員工補充3、作業出現質量問題對策調整：通報物料管理部門，調集原料上線，保證供應由班長對新員工再次進行作業輔導和培訓，作業標準目視化出現的質量問題在班后會上進行原因分析、找出對策臨時加班補單前三項對策在以后作業中提前確認，避免再次發生第10頁/共35頁作業安排測定偏差處理偏差提供執行計劃的信息生產控制在制品與庫存的統計生產進度的統計生產計劃達成情況的統計生產指標的統計生產統計作業指導書及各類作業標準異常與變更制造條件與工程監察作業的目視化作業管理實施標準作業員工技能與多能工工程再編程改善生產性向上作業改善4.班組生產管理的內容？第11頁/共35頁二、班組生產計劃與控制第12頁/共35頁生產什么東西—產品名稱、零件名稱；生產多少—數量或重量；在哪里生產—工序、誰；要求什么時候完成—期間、交期；人員的安排、設備的配置、物料的配合、工藝與工序的編排、品質控制等關聯內容1.班組生產計劃的內容？第13頁/共35頁序號品名規格單位數量生產日期123……282930

案例：班組日日生產計劃表部門別：車間班組制定：批準：第14頁/共35頁部門月日編號生產項目加工一工序加工二工序加工三工序加工四工序備注產量標準工時實際工時產量標準工時實際工時產量標準工時實際工時產量標準工時實際工時合計備注案例鏈接：班組生產效率管理表第15頁/共35頁3.負荷、生產能力分析調整負荷能力累計分析圖負荷工時100200300400500600設備別甲（3臺）能力：540乙（1臺）丙（2臺）負荷：360能力：180負荷：242負荷：135能力：360結論：A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）第16頁/共35頁三、班組生產統計的實施第17頁/共35頁班組在制品的統計是指在班組各個生產環節流轉的在制品以及在制品資金占用量的統計。統計內容包括：

原材料、半成品、待移轉的工序成品等

1.班組在制品統計？第18頁/共35頁案例鏈接：在制品統計表原料批號\預定生產臺數前日在制品本日領料本日生產移交在制品本日在制品本日成品本日在制品金額本日累計本日累計合計第19頁/共35頁指對產品、零部件生產過程中各工序的投入日期、投入數量、產出日期、產出數量以及發生的廢品數、返修品數的統計及分析通常使用的統計工具有：生產進度達成現況表生產日報班組生產記錄等1.班組生產進度統計？第20頁/共35頁班組生產進度實績管理表第21頁/共35頁生產量推移管理表

達成率

累計實實

當日實際

當日目標

31302928272625242322212019181716151413121110987654321管理項目

單位：個

管理者

品種

制作時間

部門

案例鏈接：生產量推移圖第22頁/共35頁組別：年月日應有工數實到人數新加工數離職人數備注：加班人數新進人數調人人數調出人數請假人數異常狀況報告：停工記錄：應到人數出勤管理合計累計良品不良品實際標準實際目標實際目標在制品制造工時累計產量當日產量投入數量月目標產量番號產品名稱案例鏈接：班組生產日報第23頁/共35頁四、班組生產性管理第24頁/共35頁生產性

=投入(INPUT)產出(OUTPUT)InputTransformationOutput1.人(Man)

2.設備(Machine)

3.資材(Material)

4.方法(Method)

5.錢(Money)

6.管理(Management)

7.士氣(Morale)4M+3M=7M數量↑,品質↑原價↓,納期↓對生產的投入得到了多少成果對生產體系的有效活用程度

,生產能力

,制造競爭力2)生產性是指?理解：臺/人·時的概念第25頁/共35頁ModelLifeCycle導入特征成長成熟擴大成長型

(戰略性改善)理想模式

(追求更高價值,投入量↑)創造新資源

(高附加價值制品型)復合型(有效性的改善)革新模式

(攻擊性增產型)資源的有效利用及徹底去除浪費提高結果

(有效性的改善)低成長時期模式

(守備性增產型)生產資源的有效利用衰退成本節減型

(效率的改善)限制市場徹底去除浪費投入(↘)產出(↗)投入(→)產出(↑)投入(↓)產出(→)投入(↗)產出(↑)2)生產性提高的策略?第26頁/共35頁目

標(Objectives)基本目標的實現程度效率性(Efficiency)為了創造有效產出，利用了多少資源效果性(Effectiveness)與能達到的最大水平相比,；實際產出與投入的水平程度比較性(Comparability)與其它企業、產業、國家等相比較的生產性水準傾

向(Trend)生產性成果的長期記錄

(即下降，停滯或成長)→當社主要管理目的4)生產性管理的目的MITSUMI的生產性管理第27頁/共35頁產出量

增大,投入量減少從初期階段開始檢討制品的技能設計是否達到最適化非常重要

包含不必要的技能和不切實際的內容設計制品，不僅使Cost上升且工數浪費也

增大，所以有必要把初期設計最適化產品設計改善

區分為目的,技術,作業要素

方法改善實施后必須伴有作業者熟練度提高制造方法改善

以既定的制造方法表示實際如何履行生產如何把生產性阻礙要因最小化是在生產實施方面的生產性向上點

生產實施方面7)生產性提高方法第28頁/共35頁作業者

LOSS

低下的

作業實行速度

標準作業方法忽視

同期賦予

缺乏→合理的成果補償制度必要

熟練或訓練不足

超過管理限度的不良增加

→有必要在設計階段上驗證管理者

LOSS

資格不夠的監督者→Leadership缺乏

過剩人力投入

(富余人力

保有)

隨時變更的生產計劃

頻繁的機器故障→設備信賴性低下

過多的機種變更時間

資材不良或品切

8)生產性阻礙要因第29頁/共35頁PACTPM生產流失資材流失工數流失能量流失有形流失無形流失設備流失人的流失物流流失不良流失廢棄品收率流失在庫流失價值流失停止流失速度流失不良流失方法流失實施流失庫存過多損失,丟失陳腐化故障流失作業準備/調整速度低下瞬間停止不良修正初期不良工程流失作業流失動作流失搬運流失布置流失管理者流失

–

品切,作業指示作業者流失

–

熟練度,不良9)生產現場LOSS第30頁/共35頁

一個操作工以1天規定時間為基準制造出來的良品數人當生產數