北汽福田汽車股份有限公司福田公司運營戰略與信息化規劃咨詢報告福田/EDS聯合項目小組2007年11月27日北京高層研討會高層研討會會議內容綜述福田運營模式的初步評估業務運營戰略職能運營戰略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最佳運營實踐介紹GE模式的借鑒機會業務和職能戰略調整方向戰略發展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運營實踐應用福田運營戰略咨詢項目實施計劃(建議書回顧）0.戰略目標及相應發展戰略的確認1.確認目前福田公司的總體運營模式和主要集團管理控制流程明晰各項主營業務的戰略業務分部（SBU）組合明確主要運營模式和管理控制流程3.明確運營模式與信息化規劃的關系及信息化的實施策略前期調研和研討*-項目目標、范圍和預期結果的確定2.提出福田中近期運營戰略和相應的戰略調整演變方向的建議集團總部定位的確認運營模式和管理控制流程的調整評估運營現狀，總結企業核心競爭力的形成分析借鑒有關國際集團公司的運營管理模式基本完成部分開始SBU是本次項目的一個重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標準，和運營特點技術和商業模式創新開始造成非連續性狀態的競爭格局大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護創業家的注意力和精力，發揮大公司的創業家精神在進入規模還比較小的新興市場時，難以保持原有業務的規模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率難以對不同業務進行橫向比較與業績評價SBU是大企業為提高對市場的反應速度而設立的組織形式SBU可按其六個主要特征作為標準來進行劃分SBU的劃分標準涵蓋采購、生產、銷售等價值鏈的全過程擬定與其他SBU完全不同的獨立營運計劃在關鍵領域安排自己的資源適度的規模有自己的業務目標，區別于其他SBU有明確的競爭對象SBU模式運營特點是把特定業務的價值鏈管理職能集成到SBU內部，由其總經理全權負責SBU的組織方式如同設在大公司里的單位，是獨特的小型企業，能確保像單獨營業單位那樣，推銷與處理某些產品或產品系列每一個SBU都要指定一位總經理（通常就是“業務經理”），對產品負有從供研究的實驗室起直到產品工程、市場研究、生產、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任對利潤負有最后責任的SBU總經理在專職或兼職職能部門人員的協助下，將為該產品制定和執行策略性的經營計劃SBU中所有的職能部門將對該SBU的總經理負責綜述：聯合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在總結經驗和發現問題針對每一個產業在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足，我們初步發現，總部與運營平臺之間，優勢在于直接并全面管理操作汽車產業，同時放手農裝和建設等產業以利于其快速成長總部與SBU之間,優勢在于領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協調合作（如虛擬SBＵ仍能夠在總部強勢推動協調下得以迅速發展），但各個產業分部責權和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發揮SBU的積極性由于有些產業運營平臺當中的SBU，同時又對其他產業運營平臺的產品生產負責，公司需要建立清晰合理的內部轉移價格體系以便充分體現各個SBU的績效由于一部分總部的領導既負責產業平臺又領導職能部門，產業平臺之間成本利潤責任趨于明晰以后，易引發管理上的利益和責權沖突就福田的職能運營戰略現狀，我們通過內部訪談和數據收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發現是：總部的多個職能部門既要負責總部整體規劃和管理，又要直接擔負產業或事業部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業部范圍各有不同總部職能部門沒有按計劃控制、生產運營管理、和基礎服務等類別定位分類，來管理總部和各個事業部，從而影響到適當的集權和分權總體來說，福田具備比較完整的運營結構和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個SBU的相應職能部門的職責權限之間進行平衡和匹配我們的內部訪談顯示，福田的管理控制系統及各項規章制度都比較完善，問題在于應該如何提高各個部門執行遵守和按章運行的程度項目組在GE運營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運營管理最佳實踐和方法我們認真學習研究了GE的運營管理模式，認為福田有機會從GE的運營模式在杰克.韋爾奇領導下展示出的閃光點當中借鑒和實踐，按重要性及取得效果的機會排序，福田應努力挖掘以下措施對福田的價值：全球化服務及理念數字化/電子商務無邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀通用電氣的成長歷程，其運營模式本身經歷了持續學習，不斷發展提高運營水平的過程，我們認為福田也應當秉承一個動態發展提高的運營模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎上，根據高速發展的戰略目標要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評估過程當中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領導的好學精神；福田領導學習國外先進運營管理模式和理念的行動，如果能在各個運營管理層中展開實施，將有助于大大提高福田公司的運營水平整個公司的學習也需要系統化和穩定性，應該注意到學習和改變管理理念及做法是一個相當漫長痛苦的過程，廣泛學習，集中實施，注重實效是達到學習效果的關鍵福田公司制定遠大的戰略發展目標可對整個業務運營產生前進的巨大動力，增加達到目標機會的關鍵是目標分解和相應的目標管理及如何提高可操作性根據福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯合項目組初步建議以下的調整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰略控制型逐步達到2006年戰略設計型的總部定位，其中針對每個產業的總部定位是：汽車產業由目前的運營控制型向戰略設計型轉化；工程用車及農用車產業由目前的戰略控制型向戰略設計型轉化農裝和建設產業由目前的戰略設計型向控股公司型轉化金融產業將繼續保持其控股公司型新興產業將從運營控制型或戰略控制型做起，逐步向戰略設計型轉化業務運營戰略：根據福田的戰略發展目標，和SBU的形成和劃分標準，到2006年將形成9個SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農裝、建設、金融產業但基于福田目前的運營結構，在上述每個SBU尚未形成獨立完整的職能之前，必須有一個過度模式在過渡模式期間，在強調各個事業部發展速度的同時，應努力保持規模經濟效益，如汽車產業作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業部達到一定規模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨立運營在近期，應考慮中重卡作為獨立的SBU將失去的能系統地利用福田公司各種資源的機會，有可能將其納入汽車產業SBU做起，待其形成規模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯合項目組初步建議以下的調整方向（續）職能運營戰略：為了使總部各個職能運作更有效，管理控制范圍和層級更清晰，我們建議根據其工作側重不同，把所有職能部門劃分為三類：把握全局的計劃控制類：包括戰略發展，綜合計劃，財務計劃部等沿價值鏈方向的經營操作類：包括采購管理部，技術研究院，生產管理部，和營銷公司等提供服務的基礎架構類：包括人力資源，信息系統，和法律事務部等總部定位明確之后，福田總部將把工作重點放在計劃控制類和基礎架構類的職能管理方面，而將目前直接操作的經營操作類職能下放給各個產業SBU。計劃控制類的職能應強調如何幫助總裁及最高管理層確立公司發展方向和戰略（在哪里競爭的問題），以及制定戰略實施計劃和持續保持并提高公司的整體財力（如何競爭的問題）基礎架構類的職能應強調如何為公司所有產業SBU提供更高水平的服務，以充分利用集團公司的規模經濟效應經營操作類職能將分層管理，總部在采購，研發，生產，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競爭優勢的職能，而讓各個SBU擁有并操作這些職能的具體工作，以便更能貼近客戶（內部和外部），如：在研發方面，技術研究院將保留汽車造型，發動機，車身等部分（核心能力）和實驗試車等部分（規模經濟）；而把內飾，電子/電器等部分按產品線/產品平臺組織劃分，并且在時機成熟時（如重卡達到一定規模時）歸到SBU職責范圍內在銷售方面，總部只保留市場營銷職能，福田需要加強品牌管理，定價，產品組合管理，網絡規劃和管理等市場營銷職能，以便控制跨SBU的渠道沖突，而將基本銷售管理職能，如銷售隊伍管理與培訓，訂單管理，經銷商管理等由各個SBU直接管控，以便達到高度貼近市場和客戶會議內容綜述福田運營模式式的初步評估估業務運營戰略略職能運營戰略略GE運營管控方式式介紹GE綜述GE最佳運營實踐踐介紹GE模式的借鑒機機會業務和職能戰戰略調整方向向戰略發展需求求總部定位福田核心競爭爭力GE最佳運營實踐踐應用項目組首先從從福田運營平平臺、業務戰戰略、和職能能戰略三個方方面評估了現現狀我們評估診斷斷的重點是這這三個運營層層面的管理控控制模式和操操作關系SBU業務發展經營戰略及其其平臺示意福田公司職能戰略法律事務部人力資源部其他職能部戰略發展部綜合計劃部財務計劃部汽車產業工程用車農裝產業建設產業金融產業國際貿易職能戰略到今年10月月份為止，農農裝、農用車車、輕卡等完完成財務目標標情況良好，，中重卡與目目標差距較大大農用車、農業業機械經營勢勢頭良好輕卡、皮卡估估計能完成完完成年度目標標建筑產業收入入不足彌補虧虧損中重卡和客車車難以完成年年度目標狀況況

所屬產業汽車產業工程車農裝產業建設產業戰略業務單元（SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農裝建筑塑機目前的戰略業業務單位

2007年度目標截止2007年10月底實際完成情況

銷售收入（億元）利潤（萬元）銷售收入（億元）利潤（萬元）收入完成比例汽車產業

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車6.812764.22226

62%農業裝備

農用車16.23451715.94394298.2%農業機械10.62450010.184400

95.8%建設產業2.6073001.949-508

74.8%從股權關系看看，福田參股股公司須支撐撐客車和發動動機等核心業業務董事會總經理戰略發展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產管理部質量管理部人力資源部質量管理部信息技術部營銷公司技術研究院汽車產業農裝產業建設產業金融事業部公司目前的組組織結構圖兩種不同的組組織模式：全資子公司和和部分控股公公司長沙中汽梅花花客車棗陽福田專用用汽車懷柔汽車廠諸城汽車廠長沙汽車廠北京歐曼重型型汽車北京福田環保保動力北京福田發動動機廠濰坊模具廠新興福田建筑筑工程北京福田建材材公司濰坊農業裝備備公司所屬BU風景大中客風景海獅發動機模具建材/塑機谷神/歐豹工程車/三輪輪車純生產單位歐曼重卡建筑南方工程車335555225533車架控股比例低高福田并未絕對對控股一些直直接管理和受受委托代管理理的公司，如如北京福田環環保動力公司司福田投資控股股狀況投資對象投資金額（萬元）控股比例管理方式青州福田汽車貿易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環保動力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車45(北汽福田)15%

不參與管理廈門金龍汽車沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理棗陽福田汽車車架1000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車貿易90（北京福田）45%

不詳長沙中汽梅花客車500(北汽福田)50%

直接管理部分控股（非非絕對控股））的子公司在在與福田的其其它公司的往往來上會受董董事會、法律律和合同的限限制。目前部部分控股的子子公司中的部部分公司委托托福田代為管管理。從業務管理模模式看，公司司直接控制和和分部自主經經營兩種方式式并存，并更更多地逐步向向后者轉變職能/業務結結構圖福田總部北京福田綜合計劃人力資源采購質量生產管理財務計劃技術研究院營銷公司綜合部采購質控制造財務研究所銷售公司其它事業部/分廠綜合部采購質控制造財務研究所銷售公司兩種不同的業業務管理模式式：公司直接控制制的業務和各各事業部（廠廠）自主經營營的一體化業業務。公司目前處于于由集權向分分權過渡的時時期，除汽車車產業仍由總總部高度控制制外，農業裝裝備、建設產產業和金融事事業現已基本本獨立運作。。在汽車產業中中，除公司的的核心產品輕輕卡（時代和和奧玲）由總總部掌控外，，其它產品已已交給事業部部（廠）自主主經營。

BU經營單位

模具車架車轎發動機奧玲時代風景海獅SUV歐曼風景大中客南方工程車北方工程車農用車三輪車谷神歐豹總部控制

√√模具廠

√福田車架

√福田車轎

√發動機廠

√北京歐曼

X√懷汽廠

XX諸汽廠

X√√√北京福田XX√√長汽廠

X√風景客車

√農裝分公司

√√公司掌控的的業務(時時代、奧玲玲)從產品品的設計研研究（新產產品設計和和改進均由由技術研究究院負責））、生產（（委托四個個廠生產））、營銷管管理（營銷銷公司負責責營銷策劃劃、銷售及及售后服務務）和財務務管理（計計劃財務部部負責）都都由總部管管理一體化產品品則在產品品設計的改改進（事業業部研究所所負責）、、產品生產產（事業部部的制造部部負責）、、銷售（事事業部的銷銷售公司負負責銷售和和服務，營營銷公司負負責總體策策劃）和財財務管理（（事業部的的財務部負負責）均由由各事業部部自己管理理SBU模具、車轎與車轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車北方工程車和三輪農裝許多生產經經營單位在在一體化負負責本身產產品的同時時，還跨SBU向多個SBU提供產品√負責經營x負責生產大部分一體體化經營的的業務發展展迅速，已已取得一定定的成效1、對事業業部的考核核指標不科科學，尤其其是在產能能不足、一一體化產品品和公司產產品的生產產沖突時尤尤為突出2、內部價價格與公司司對事業部部的考核激激勵機制之之間的沖突突銷售生產采購設計各事業部的的一體化經經營成功因素1、銷售與與研發協作作緊密，應應對市場需需求變化反反應靈敏敏，產品改改進迅速2、制造成成本較低（（采購成本本、質量成成本）3、一體化化產品的營營銷政策比比公司產品品靈活限制因素v.s.綜合對福田田運營模式式評估的其其他主要發發現，我們們認為目前前的業務運運營模式的的一些方面面阻礙迅速速發展主要發現一體化產品品由各事業業部自主經經營后,經營業績明明顯提高公司近年組組織結構調調整頻繁不不利于公司穩步發發展部門職能界界定不清晰晰，部門之之間交流協作不暢暢工作流程運運作隨意，，不受監督督，有件但不按規規定執行對各事業部部放權不夠夠，許多操操作層面的職能仍仍保留在總總部，對各各事業部的實際際操作帶來來一定影響響各部門仍存存在官僚作作風，以自自我為中心，部門門會簽流于于形式，政政出多門現象時時有發生對部門的關關鍵績效考考核指標設設計不準確大部分運營營模式的問問題是福田田高速發展展進程中的的問題，但但已嚴重影影響其組織織運作的有有效性董事會總經理戰略發展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產管理部質量技術部人力資源部質量管理部信息技術部營銷公司技術研究院汽車產業農裝產業建設產業金融事業高層研討會會會議內容容綜述福田運營模模式的初步步評估業務運營戰戰略職能運營戰戰略GE運營管控方方式介紹GE綜述GE最佳運營實實踐介紹GE模式的借鑒鑒機會業務和職能能戰略調整整方向戰略發展需需求總部定位福田核心競競爭力GE最佳運營實實踐應用我們的評估估覆蓋福田田職能構架架的主要方方面把握全局的的計劃控制制類沿價值鏈方方向的經營營操作類提供服務的的基礎架構構類技術研究院營銷公司生產管理部采購管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部我們把福田田目前的主主要職能部部門按工作作側重不同同劃分為三三類-只管戰略略制定不管管實施，戰戰略規劃與與實施易脫脫節-戰略制定定后與各職職能部門溝溝通較差，，其它部門門難以領會會戰略意圖圖戰略發展部部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責-外部環境境分析-確定公司司方向，戰戰略規劃-尋找新的的業務機會會-評估市場場和行業狀狀況-撰寫市場場和行業分分析報告公司所有產產業總部一級綜合計劃部部汽車、建設設、農業裝備產產業全公公司司總部部及及各SBU層部分分BU層總部部及及各SBU層部分分BU層-不參參與與戰戰略略制制定定但但卻卻承承擔擔戰戰略略的的實實施施功功能能，，易易造造成成脫脫節節-管管理理職職能能過過細細過過深深，，與與其其他他職職能能部部門門功功能能有有一一定定的的重重疊疊-有有關關組組織織結結構構設設計計職職能能應應歸歸屬屬人人力力資資源源部部范范疇疇-投資資項項目目管管理理缺缺少少財財務務監監督督-對對投投資資項項目目決決策策流流程程方方面面沒沒有有足足夠夠的的決決策權權，，投投資資過過程程中中過過于于依依賴賴高高層層領領導導的的判判斷斷-投投融融資資計計劃劃由由金金融融事事業業部部制制定定，，使使財財務務部難難以以控控制制集集團團的的資資本本結結構構和和現現金金流流-人人員員流流動動率率較較高高，，對對投投資資項項目目沒沒有有追追蹤蹤考考核核-資資金金管管理理沒沒有有信信息息系系統統汽車車新新產產品品開開發發項項目目的的計計劃劃、、協協調調、、考考核核-公公司司所所有有綜綜合合計計劃劃、、管管理理辦辦法法、、業業務務流流程程、、績績效效考考核核-組組織織結結構構規規劃劃、、設設計計、、調調整-公司司財財務務會會計計管管理理體體系系的的建建立立和和完完善善-公公司司資資金金規規劃劃和和管管理理-全全公公司司會會計計核核算算工工作作的的指指導導和和檢檢查查-總總部部會會計計核核算算業業務務和和費費用用的的管管理理公司司內內部部審審計計。財務務計劃劃部部目前前計計劃劃控控制制類類的的主主要要問問題題是是總總部部的的發發展展戰戰略略規規劃劃及及實實施施計計劃劃沒沒有有充充分分與與經經營營操操作作層層溝溝通通

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院采購購管管理理部部技術術研研究究院院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責-戰戰略略性性的的開開發發項項目目和和核核心心技技術術，，如如車車身身開開發發、、結結構構分分析析技技術術、、試試驗驗技技術術等等-重大大改進項項目汽車產業業總部、各SBU各BU-產品設計計與工藝藝脫節-研研究院內內的設計計人員流流動性大大-基礎礎研究太太少，與與國外同同行相比比在技術術上處于于劣勢，，在開發發水平、、開發精精細方面面都有很很大的差差距-管理理上不科科學，偏偏重于經經驗管理理-研發發成本分分配不科科學，研研發的考考核沒有有結合產產品的市市場銷售售情況-各產產品線開開發小組組之間缺缺乏溝通通，導致致各車型型的共享享資源和和配件的的程度很很低-車輛類類產品協協作配套套規劃及及采購歸歸口管理理-采購管管理工作作有關規規章制度度的制定定和執行行情況監監督-發動機機整機采采購管理理-公司采采購價格格管理汽車產業業總部、各SBU各BU-采購部的的1,2類類產品劃劃分標準準不準確確調整頻頻繁-過過多的的供應商商導致管管理成本本上升-沒沒有原原材料采采購職能能在經營操操作層中中，產品品研發與與生產工工藝及市市場銷售售結果脫脫節，采采購職能能分散很很難充分分發揮規規模效應應

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院工藝設計計與實際際生產脫脫節，銷銷售預測測準確度度不高影影響生產產計劃存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責生產管理理部營銷公司司-生產資源的管理和規劃-生產計劃的管理-生產技術準備-模具管理-原材料管理-工藝設計-Tps推進

汽車產業

總部及各SBU各BU

-部門內部重復管理。-生產工藝科的職能流于形式，生產工藝方案設計與下面事業部生產脫節-原材料采購職能應歸屬采購管理部

-承擔輕卡產品的銷售與服務職能-承擔汽車產業產品的市場研究、廣告促銷、品牌戰略及其營銷管理工作-主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務

汽車產業（主要是輕卡）總部及下屬各營銷分公司各事業部的銷售部（僅業務指導）

-內部管理層次太多，信息反饋較困難-對用戶需求預測的準確性不高，影響生產計劃-營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快，不利于穩定發展-無真正的營銷策略的制定權（如價格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。-隨著競爭日趨激烈,生產規模擴大，單靠市場反應速度已經不能滿足需要，未來將走產品領先的道路。--營銷信息系統還沒充分利用，許多功能不會使用

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責信息技術術部質量管理理部-總部的軟硬件及網絡的維護工作-軟件的開發-信息系統的規劃-計算機信息資源調配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網絡基礎設施較差-產品質量的管理、-質量體系的策劃和建設-質量認證的牽頭、質量體系的審核-對供應商質量體系的資格評估。汽車業務總部各SBU各BU

-質量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進行一些指標的設計和質量的評估工作，而質量管理的作用難以有效的發揮。-很多質量指標定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學的方法。信息技術術基礎薄薄弱，質質量管理理缺乏軟軟性評估估標準導導致質量量測評的的科學性性差

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責工程管理理部法律事務務部-公司基建與技術改造計劃的制定和實施-工程項目的預、決算的編制-公司工廠設計及裝備設計管理-公司固定資產的管理全公司

總部及各SBU各BU-對事業部的操作層面上的管理仍舊較多干預-工程管理和固定資產管理應改進，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過深-制訂公司法律事務工作制度并組織實施-組織、檢查、指導公司合同管理工作-對公司重大經濟活動提出法律意見-公司發展問題法律調研全公司總部及各SBU各BU-對公司的法律培訓不到位-公司下屬單位更名頻繁，對法律事務管理帶來很多不必要的工作-人事管理-績效考核與薪酬-培訓全公司總部各SBU各BU

-員工績效考評以針對所在團隊的績效考評為主，人力資源部沒有制定針對員工個人的考評體系-培訓不系統-組織發展太快，結構變化太過頻繁不利于人力資源管理系統建立-管理體系比較落后-公司有關人力資源方面的職能分工不清人力資源源部人力資源源管理手手段陳舊舊不利于于員工的的管理

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院福田產品品研發流流程的多多個環節節存在多多頭管理理和決策策職責不不清的現現象意見反饋

工藝變化的控制

樣品生產及試制

產品研發

可行性研究及項目審批搜集信息，決定待開發產品

543355555353333533433322-產品品主要是是改進型型，技術術含量不不高，產產品生命命周期短短項目的審審批未充充分考慮慮福田公公司未來來產品組組合戰略略-研發發經費，，回報率率責任不不明確-標準準件和通通用件可可能沒有有在產品品系列內內，或跨跨產品充充分利用用以達到到規模效效益-產品品研發未未考慮工工藝變化化的可實實施性戰略發展部綜合計劃部財務計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司工程管理部質量管理部事業部涉及部門門主要發現現參與力度度低高技術研究究院的矩矩陣式管管理結構構仍需依依賴高層層領導的的協調研究一所所（負責輕輕型車））研究二所所（負責重重型車））車身所產品線1產品線2產品線3副院長甲甲副院長乙乙副院長丙丙福田目前前采用的的是矩陣制的的研發模模式，各副院長長作為項項目經理理負責每條條產品線線，同時時協調研究究院內各各職能部門福田的分分銷商和和服務商商的素質質對提高高銷售水水平至關關重要售后服務結算與支付訂單管理營銷與促銷銷售網絡的管理252525352253綜合計劃部財務計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司質量管理部--由于產品品經營單單位的不不同，不不同經營營單位銷銷售類似似產品的的渠道易易沖突--競爭對手手已開始始學習福福田的推推銷方法法，如在在銷售點點派駐銷銷售人員員--有相當銷銷售商未未與營銷銷公司聯聯網--分銷商素素質參次次不齊--沒有將售售后服務務作為差差異化手手段和獲獲取收入入的另一一來源主要發現現涉及部門門參與力度度低高福田營銷銷公司的的組織結結構不利利于對市市場變化化迅速作作出反應應總部諸城北京長沙地區辦公公室分銷商地區辦公公室地區辦公公室地區辦公公室地區辦公公室地區辦公公室銷售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商市場部銷售分公公司營銷公司司主要運運作奧鈴鈴和時代代輕卡的的銷售與與服務，，同時管管理公司司汽車一一體化產產品的營營銷，此此外還承承擔著汽汽車產業業產品的的市場研研究、廣廣告促銷銷、品牌牌戰略及及其營銷銷管理工工作。營銷公司司將SBU的市場管管理分為為三類：：第一類:營銷公公司經管管的地區區，主要要為省會會、發達達地區第二類:報批地地區，SBU向營銷公公司報批批主要要為地級級市等地地區中心心第三類:備案地地區：SBU向營銷公公司備案案主要要為縣級級市管理層次次過多信信息反饋饋較慢福田銷售售指標制制訂的科科學性有有待提高高股東價值值創造企業發展展戰略上一年企企業業績績企業高層層管理人人員產品預期銷量量產品1產品2產品3XX輛XX輛XX輛檢驗兩種種預測的的合理性性調整銷售售預測以以反應實實際市場場變化協調企業業管理層層指標與與一線銷銷售人員員指標的的差距主管銷售售的副總總和銷售售主管當地市場場狀況客戶需求求變化關鍵客戶戶動向一線銷售售人員對銷售的的預測產品預期銷量量產品1產品2產品3YY輛YY輛YY輛銷售指標標制定流流程對銷售的的預測上一年市市場需求求狀況分分析下一年市市場變動動因素分分析下一年市市場需求求預測市場分析析研究部部門企業目標標與市場場分析的的結合企業目標標與市場場實際情情況的結結合評審時各各方對銷銷售預測測的評估估不統一一，銷售售目標制制定有難難度。福田的工工藝設計計水平可可能成為為生產瓶瓶頸質量管理

制造/裝配

產品研發

生產計劃/規劃主要生產計劃45235232525532255生產計劃劃調整頻頻繁工藝水平平低戰略發展部綜合計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司工程管理部質量管理涉及部門門參與力度度低高福田的生生產計劃劃依賴于于營銷公公司準確確的月銷銷售預測測年度計劃劃月度計劃劃周計劃公司制定定年度銷售售目標營銷公司司根據年年度銷售售目標分分解成月月度銷售售目標生產管理理部根據據月需求求目標作作為年生生產計劃劃安排的的依據營銷公司司根據銷銷售狀況況對對月需求求計劃進進行修改改每月由營營銷公司司向綜合合計劃部部提交更更新后的的月需求求計劃生產管理理部根據據綜合計計劃部下下達的經經營計劃劃更新月月度生產產計劃各大區從從經銷商商處收收集需需求信息息各大區將將需求信信息匯總總后每周周向營銷銷分公司司報下周周的需求求計劃分公司評評估匯總總后上報報營銷公公司，營營銷公司司評估后后將周需需求計劃劃報生產產管理部部，生產產管理部部調整并并下達周周生產計計劃2006年各月汽汽車銷售售銷售計計劃與實實際銷售售量目前流程程中最大大的問題題是月銷銷售計劃劃的準確確性差月份要點總量預測測1月份，，銷售計計劃的準準確率達達到當年年的最低低點，僅僅有42%2-6月月份，銷銷售計劃劃的準確確率維持持在90%以上上的水平平從7月份份開始，，銷售下下降，計計劃準確確率也隨隨之下降降計劃準確確率到10月份份達到當當年的次次低點，，僅有62%由于差異異太大，，對生產產管理部部制訂生生產計劃劃帶來很很大難度度。輛預測準確確率不不斷斷下降福田的采采購管理理應考慮慮如何與與供應商商雙贏？？供應商管理采購訂單管理

原料需求計劃供應商資格認定252353522523采購質量量和成本本的矛盾盾某些核心心零件受受限于供供應商供應商的的選擇受受到人際際關系的的影響沒有考慮慮幫助供供應商降降低生產產成本來來降低采采購成本本采購職能能不集中中，部分分原材料料采購由由生產管管理部負負責主要發現現技術研究院采購管理部生產管理部質量管理部參與力度度低高不應被動動執行設設計、工工藝編制制部門的的采購任任務；應應該設置置反饋渠渠道，建建議降低低成本辦辦法12要求分包包方改進進質量的的同時，，應定期期按逐年年降價目目標與相相關分包包方合作作，分享享成果產品研發發3對標準件件和通用用件，需需定期對對集團公公司內同同類產品品進行比比對，與與設計、、工藝及及生產部部門一起起進一步步加大其其使用密密集程度度以降低低成本工藝部部編制制工藝藝路線線收集技技術資資料采采購策策劃準準備樣品檢檢驗或或試裝裝分供方方的選選擇小批檢檢驗或或試裝裝定為合合格分分供方方簽訂質質量協協議及及采購購合同同到貨檢檢驗儲存、、按專專業廠廠要求求發送送用戶服服務對出現現質量量問題題，采采取糾糾正預預防措措施，，并將將信息息挨反反饋分分供方方分供方方日常常管理理及定定期評評價分供方方質量量改進進采購部部門確確定價價格并并報計計劃財財務部部備案案合格價格質量合格不合格格不合格格性能價價格比比分供方方貨源源處控控制直送專專業廠廠合格不合格格評審審處置置根據公公司生生產計計劃編編制采采購計計劃，，通知知分供供方按按采購購計劃劃發貨貨123采購操操作流流程加強跨跨部門門跨職職能的的溝通通合作作將有有助于于降低低采購購成本本內容通用電電氣公公司簡簡介通用電電氣的的財務務業績績通用電電氣的的運營營管理理通用電電氣最最佳實實踐內容通用電電氣公公司簡簡介通用電電氣的的財務務業績績通用電電氣的的運營營管理理通用電電氣最最佳實實踐杰克.韋爾爾奇,2005年2月月11日“通通用電電氣是是全球球最大大的提提供多多元化化服務務的公公司，，同時時也是是高質質量、、高技技術的的工業業品和和消費費品的的提供供商。?！苯芸?韋爾爾奇給給通用用電氣氣的概概括和和定位位108年的的歷史史積累累造就就了GE獨特的的綜合合優勢勢業務的的多元元化-企企業業文化化財務上上的優優勢-成成長長的策策略規模-價價值值觀創新/技術術-人人員品牌形形象是什么么使通通用電電氣如如此成成功？？1896年年和今今天的的對比比現在今天道道瓊斯斯工業業指數數中的的企業業GE是唯一一一家家從1896年年入選選并保保持至至今的的公司司初創時時1896年道瓊瓊斯工工業指指數初初創時時的入選選企業業AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&Cattlefeeding通用電電氣GeneralElectricLacledeGasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電電氣一一直是是道瓊瓊斯工工業指指數中中的企企業公司多元化的技術、制造業和服務令GE在上述的各項業務中都處世界領先地位g工業系系統運輸系系統飛機引引擎家電金融服服務動力系系統照明系系統醫療系系統NBC美國國國家廣播公公司塑料制制品信息服服務通用電電氣的的11項業業務1.GE金融服服務2.飛機引引擎3.塑料制制品4.動力系系統5.NBC美國國國家廣廣播公公司6.醫療系系統7.照明系系統8.工業系系統9.家電10.運輸GE的主要要業務務1.飛機引引擎2.動力系系統3.塑料制制品4.NBC美國國國家廣廣播公公司5.雇主的的再保保險業業務6.醫療系系統7.全球用用戶金金融服服務8.GE資產9.商用設設備金金融服服務10.工業系系統11.照明系系統12.財務擔擔保13.家電14.房地產15.航空服務16.抵押保險17.結構金融服服務組18.運輸19.貿易金融20.賣主金融服服務GE業務組合90%的收入來自自前20個個的業務通用電氣的的創收能力力與多元化化?350個業業務單元?400,000員工工?集中在美國國?大公司式的的人員結構?中/低速的的增長?整改，關閉閉或出售：：成為第一或或第二??剝離的資產產達$100億?收購業務的的價值$190億億?消除了官僚僚主義?10個核心心業務?300,000員工工?全球化?小公司式的的人員結構?兩位數的增增長過去現在改變硬件通用電氣的的企業文化化發展歷程程?緩慢的官僚僚主義流程程?典型的大公公司式的管管理?以經理為主主的?帝國式的?垂直煙囪式式的管理?被壓抑的勞勞動力?成功只能被被極少數人人分享??通力合作??速度??簡單化??自信??授權??伸展??無邊界??水平化的學學習?領導，不是是管理?讓人人都參參與?樂于改變?找出最佳方方法并讓每每個人都能很快快的共享?樂于承擔風風險?快速前進?分享財富?贏得和慶祝祝成功!過去現在改變軟件通用電氣的的企業文化化發展歷程程內容通用電氣公公司簡介通用電氣的的財務業績績通用電氣的的運營管理理通用電氣最最佳實踐財務業績銷售額凈收益運營利潤率率銷售額的增增長單位：10億美元凈收益的增增長單位：10億美元運營利潤率率的提高單位：%GE總部對SBU的管理主要要靠年度的的財務計劃劃.在SBU領導和CEO之間關于財財務預算和和預測的‘‘討價還還價’將會會從每年10-11月一直持持續到下一一年一月財務和戰略略計劃重點點集中在年年度計劃.由于市場的的快速變化化和不可預預測事件的的頻繁發生生，GE不再做中長長期的詳細細預測（（3年,5年）在韋爾奇的的20多年年的領導工工作中，GE公司的財務務指標的預預測（如增增長率）從從來沒有錯錯過CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財務計劃過過程內容通用電氣公公司簡介通用電氣的的財務業績績通用電氣的的運營管理理通用電氣最最佳實踐通用電氣的的運營管理理實踐溝通交流重要的運營營管理成果果公司優先注注意的事項項運營管理工工具和以客客戶為中心心的管理6西格碼有效的商業業實踐首席執行官官和戰略業務單單元領導的重點點二月-通通用年度度報告四月-通通用第一一季度業績績報告四月-通通用股東東年會七月-通通用第二二季度業績績報告十月-通通用第三三季度業績績報告每季度開股股票分析員員會議首席行政官官的對外溝溝通交流一月-運營經理會議議，前400個管理理團隊成員員六月-C會議(個人人評核)七月-長長期戰略略回顧十月-最最高層100位領領導會議十一月-來年預預算及目標標制定月度-經經營業績績四月,七月月,十月-最高高層30位位CEC會議首席執行官官的對內溝溝通交流銷售及利潤潤運營邊際收收益現金資本回報主要項目進進展具體結果：：存貨，應應收款項，，應付款款項，壞帳帳等重要的運營營管理成果果通用電氣的的運營管理理改善銷售利利潤及運營營邊際收益益%收購及業務務開發全球化優秀服務及及業務發展展6西格碼數字化公司優先注注意的事項項通用電氣的的運營管理理6西格碼共同語言數字化對績效的持持續測評——在線線，即時和和共享每日，每周周對業務進進行糾正重要的運營營管理工具具通用電氣的的運營管理理可重復的流流程（幅度度）銷售能力客戶收益率率中心重點通用電氣的的運營管理理確?？蛻裟苣芨械酵ㄓ糜脤嵤?西西格碼后的的改進讓客戶參與與在六西格格碼項目中中重要培訓和和管理承諾諾所有員工通用價值反反映了客戶戶需求6西格碼通用電氣的的運營管理理最佳實踐與與定點超越越任何公司司–按按主題題(現金金流等)競爭對手手托特模型型–工工廠內部部運營比比較經驗學習習持續跟蹤蹤-競競爭趨趨勢有效的商商業實踐踐通用電氣氣的運營營管理分配新資資金投資資和收購購的決定定新的人事事變更批準所有有的高層層職位-500個個評核并批批準所有有的C會議計劃劃監測所有有與業務務相關的的績效的的成功與與失敗領導所有有公司的的積極策策略首席執行行官的重重點通用電氣氣的運營營管理業務結果果的承諾諾銷售,凈凈收益益和其他他財務結結果公司積極極策略實實施的進進展業務戰略略的執行行監測外部部環境和和內部優優劣勢的的變化監測競爭爭趨勢和和事件戰略業務務單元領導的重重點通用電氣氣的運營營管理未完成業業績的承承諾人員或管管理上的的問題外部環境境的改變變最初的業業務戰略略無效修訂或新新制定的的業務戰戰略資源分配配–財財力，人人力不斷尋找找增長的的機遇和和策略首席執行行官和戰略業務務單元領導共同同的關注注點通用電氣氣的運營營管理1980 收購購和賣出出業務運運營營的業務務要在美美國排第第一或第第二1985 文化化，軟件件工具1990 全球球化2000 6西格碼2002產品的服服務成長長2002以客戶為為中心2003因特網與與數字化化主要事項項時間表表通用電氣氣的運營營管理內容通用電氣氣公司簡簡介通用電氣氣的財務務業績通用電氣氣的運營營管理通用電氣氣最佳實實踐6西格瑪瑪全球化服務及理理念數字化/電子商商務無邊界組組織/人人員不是做第第一就是是第二通用電氣氣最佳實實踐6西格瑪瑪全球化服務及理理念數字化/電子商商務無邊界組組織/人人員不是做第第一就是是第二由身處在在無邊界界環境中中的“頂頂尖”管管理人員員來驅動動服務6西格碼數字化/電子商務務全球化通用電氣氣的成長長戰略措措施福田應用用通用電電氣最佳佳實踐的的優先排排序不是做第第一就是是第二建議GE最佳實踐踐在福田田的操作作順序（優先排序序)順序16西格瑪瑪5165重要度高高1重要度低低企業中的的任何改改動都會會有巨大大阻力.韋爾爾奇的觀觀點‘你你必須用用推出一一英里的的力量-如果你你想讓GE移動一寸寸‘就目前福福田的能能力，規規模，業業務組合合分散度度和發展展情況，，結合著著國內市市場發展展的實際際情況，，建議福福田采用用的GE最佳辦法法如下：：操作原則則:GE花了20多年的的時間進進行‘最最佳實踐踐’的的實施.如果果福田學學習GE的最佳實實踐的某某些方面面，應一一個一個個的逐步步實施服務及理理念全球化數字化/電子商商務無邊界組組織/人人員54432345(輕卡)向所有人人學習最最佳實踐踐從任何地地方都可可獲得創創意不斷的尋尋找創意意實施和評評估結果果最佳實踐踐的未來來改變，改變，和更多的的改變！通用電氣氣最佳運運營管理理實踐之之一6西格碼6σ通用電氣氣最佳運運營管理理實踐探探討6西格碼什么是6西格碼碼?用于質量量管理的的統計方方法6西格碼=每百萬萬次中的的出錯次次數為3.4次次關注用戶戶的需求求加傳統的的制造6σ從穩定和和檢查產產品以使使其完美美，轉移移到穩定定流程以以使其產產生完美美6西格碼碼需要觀觀念和注注意力的的轉移……6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時有有20,000件郵件件被誤投投?每天水管管中有15分鐘鐘流的水水是不能安安全飲用用的。?每周有5000個外科科手術有有問題?每天在多多數機場場有2架架飛機在在著陸時會會發生問問題?每年有200,000張藥藥方是開開錯的?每小時僅僅7件郵郵件被誤誤投?水管中流流的水每每7個月月中僅有有一分鐘流流的是不不能安全全飲用的的。?每周僅有有1.7個手術術是有問問題?每5年才才會有1架飛機機在著陸時會會發生問問題?每年開錯錯的有藥藥方僅68張張6西格碼碼的觀點點6σ6西格碼碼簡介6σ對每件產產品和涉涉及到客客戶的流流程進行行改革，，以接近近無缺陷陷質量要要求定義為每每百萬次次操作只只能發生生四次以以下的錯錯誤結果：1)最高的質質量2)更高的速速度3)更低的花花銷6西格碼所所應用的的理論是是具有極極其廣泛泛適用性性的，不不僅僅用用于制造造業GE從AlliedSignal公司借用用并成功功實施了了6西格格碼的理理論,而而AlliedSignal公司是從從摩托羅羅拉公司司‘借’’來的的6西格碼碼最佳運運營實踐踐通用電氣實施6σ的費用和由此節省的開支年份收入($B)投資($B)%投資收益節約開支($B)%節約收益通用電氣200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數字精確到小數點后1位6西格碼從從2001年開始實實施GE的改革只只用了2年半時時間所有的GE員工都接接受了6西格碼的的策略、、統計工工具和技技術的培培訓包括服務務領域在在內的所所有的領領域都實實施了6西格碼碼6σ招聘培訓激勵挽留世界上最最好的人人才招聘領導層發展培訓挽留策略略+++初級聘用用，保保證人才才儲備的的增長(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級聘用用，加速速領導層層的發展展(ALDP,BB/MBB)多種渠道道，以保保證商業業需求能能夠得到到高質量量的及時時的滿足足利用6σ工具，使使招聘活活動能取取得最大大效果推動領導導層發展展計劃(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動管理效果果培訓ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業務務單元的調動動延伸職務/提提升和總部分分配在中國聘用更更多的CAS使用和調控Corp.LeadershipDevelopment課程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中國培訓提供供職能、專業業技術和管理理技術培訓為支持公司的的業務發展而而制訂各種培培訓課程(sourcing,6Sigma,E-business)為表現好的員員工提供個別別發展計劃監控本地市場場，以保持持具有競爭力力的員工薪資資福利廣泛使用管理理性獎勵和股股權計劃針對競爭力高高的員工實行行專門管理計計劃高級管理人員員的圓桌會議議關注成長和發發展“最佳佳配合”6西格碼最佳佳運營實踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力資源示例例6西格碼最佳佳運營實踐––實施要要求6σ關注于對整個個過程的理解解必須改變所有有員工的文化化需要上層管理理的全力支持持必須監控6σ的進程必須指定公司司內部每個職職能的優先權權資源必須統一一標準;供供應商也必須須參與文化的的改變所有級別的員員工都必須參參與學習培訓訓必須有合適的的協調與控制制使6σ成為年度考評評表的一部分分;根據6σ目標的完成情情況來實施激激勵獎勵制度度交流:在在內部進行熱熱烈交流,以以達到對外一一致意見6σ需要投入大量的時時間、金錢、、管理才能，，也包括了極極具挑戰性的的學科，統計計分析以及企企業文化全新新的一面GE對6Sigma的實施是有計計劃的，逐步步的操作首先，在GE單一的制造企企業內實施.成功之后后,6Sigma推廣到其他的的GE企業/部門……依次操作……最后在GE全球范圍內推推廣6Sigma開始在GE并不成功的原原因是質量改改進過程應該該以‘消費者者的需求’為為出發點,而而不是GE認為消費者的的需求或是GE的需求通用電氣最佳佳運營管理實實踐之一全球化通用電氣最佳佳運營管理實實踐探討全球化全球各地（除除美國）的銷銷售額2005年為$530億占總銷售額的的41%不是做第一就就是第二向全球市場擴擴展全球收入占總總量的41%單位：10億億美元GE在全球范圍內內提供產品和和服務，聘用用全球各地的人人才針對全球球的市場來進進行設計全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美國之外的的員工所占的的比例,2000-2004通用電氣是一一個采用本地地化策略的國國際公司實施全球化在國際市場上上建立并運營營福田品牌提升福田主要要產品在海外外市場上的生生產、銷售、、和分銷的能能力為海外當地市市場客戶化品品牌和產品建立海外分公公司和生產廠廠，并通過雇雇傭海外管理理人員來利用用管理和知識識資源全球化-通用電氣最佳佳運營管理實實踐全球收入與美美國收入對比比(1980,1990,2005)全球化是通用用電氣各個業業務的重中之之重全球工作經驗驗是審定通用用電氣高層領領導資格的重重要指標之一一過去十年中，，通用電氣美美國的銷售收收入每年增長長6%，全球球增長高達17%1999年,只有27%的員工工在美國之外外工作，而到到2004年有高達42%的員工是是全球員工在80年代，，只有15-20%的GE銷售收入來自自美國之外。。到2005年，美國之外外的全球收入入達到$530億美元(占總量的41%)來源:麥麥金泰,前前GE中國總裁同樣對通用天天氣非常重要要的是培養當當地的領導者者，使其經經受GE的運營方法培培訓和GE價值觀念的熏熏陶，但同時時保持其固有有的無法替代代的接近客戶戶和市場領悟悟。GE的一個目標之之一是稱為““全球雇主首首選”。實施全球化的的要求對通用電氣來來說，全球化化是一個3個個階段的過程程：如何演變：出口的需求針對當地消費費，建立海外外工廠；然后后全球范圍內采采購產品和服服務實施全球化的的要求1）出口的需需求針對當地消費費，建立海外外工廠；然后后全球范圍內采采購產品和服服務福田將來應當當建立的功能能福田必須建立立：一只面對國際際市場的銷售售隊伍海外銷售網絡絡國際品牌知名名度總部集權的出出口部門，負負責國際銷售售，定價，市市場營銷，和和分銷份全到SBU的出口部門，，負責BU規劃，生產，，和當地分分銷-+福田當前狀況況---通用電氣最佳佳運營管理實實踐之一服務及理念通用電氣最佳佳運營管理實實踐探討服務及理念金融服務產品服務產品服務的范范圍GE的產品競爭者的產品品技術驅動性能擔保服務的收益單位：10億億美元市場驅動:幫助用戶提高高生產率降低他們的成成本提高他們的資資產使用效率率幫助他們提高高市場競爭力力執行:繼續生產高技技術、高質量量的產品為GE的產品和競爭爭者的產品提提供服務注重服務技術術的研發增加金融和信信息服務(Capital,NBC)指數級的市場場增長為用戶提供總總體解決方案案通過服務取得得增長為客戶提供全全方位的，高高技術含量的的服務使得企企業在市場競競爭日趨激烈烈的情況下具具有競爭實力力客戶需要企業業提供的服務務達到的結果果1)生產力的提高高2)降低成本3)協助客戶在市市場上更具競競爭力精力放在為客客戶提供其所所需的，其他他競爭對手無無法提供的，，高科技的服服務上避免低成本附附加的，低價價值的，人人人可以提供的的‘簡單維維修’服務務是真正的出出路服務型組織介介紹服務型組織：：通用電氣最最佳實踐‘服務’是GE快速發展的關關