02一月20231第3章企業的外部環境分析18十二月20221第3章企業的外部環境分析本章重點1、PEST模型

2、五力模型及其優缺點

3、戰略群組與競爭對手分析

4、利益相關者

本章重點1、PEST模型本章目錄

一、宏觀環境分析

1、為何分析外部環境

2、企業利潤從何而來

3、PEST分析模型

4、成長驅動因素、外部因素評價矩陣

二、產業環境分析三、戰略分組與競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析思考：

1、為什么要進行外部環境分析？

2、對外部環境分析的不同判定將導致什么樣的后果？

（視頻：未來產業的發展趨勢）

思考：1、為什么要進行外部環境分析？企業的外部環境包括哪些？競爭環境行業環境全球技術社會文化經濟環境吉利收購沃爾沃人口分布政治與

法律企業的外部環境包括哪些？競爭環境行業環境全球技術社會文化經濟2、企業的利潤從何而來？

問題：利潤都是企業“賺”出來的嗎？企業利潤的大部分是“從天上掉下來的”。

利潤有如下三個來源：行業選擇帶來的利潤行業環節定位帶來的利潤管理能力產生的利潤"啥時候天上掉餡餅啊".jpg

2、企業的利潤從何而來？問題：利潤都是企業“賺”出來的嗎企業為何進行宏觀環境分析？？宏觀環境行業戰略群組組織回答兩個問題目前最重要的環境因素有哪些？在未來的幾年內最重要的環境因素有哪些？

對環境的判斷也影響到企業的心態企業為何進行宏觀環境分析？？宏觀環境行業戰略組織回答兩個問題社會文化環境（scoial&cultural）文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、地理、人口及變動趨勢、生活方式、生態保護等政治環境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術環境（technological）技術創新速度、新技術的影響、產品生命周期、新技術等企業經濟環境（economic）經濟增長、貨幣政策利率、匯率、投資、就業等3、PEST模型社會文化環境政治環境（political）技術環境（tech（1）政治與法律要素分析主要內容立法的壟斷性環保法律稅收政策（吸引投資的優惠政策）外貿政策（海爾并購美泰公司）

勞動法（新勞動法）政府和政策的穩定性（食品安全法）分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（1）政治與法律要素分析主要內容（2）經濟要素分析主要內容商業的周期性

GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹率失業率消費市場的可支配收入能源勞動力的供給分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。失去低成本優勢后如何競爭？（2）經濟要素分析主要內容（3）社會與文化要素分析主要內容人口的地域分布收入的分布社會的流動性生活方式的改變對工作和休閑態度的改變消費情況教育程度分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（3）社會與文化要素分析主要內容（4）技術要素分析主要內容政府在科研方面的投入

政府和行業在技術方面的努力程度新發明/發現的情況技術轉移的速度技術換代的速度分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（日本的聰明與美國的遠見）日本買專利：好處有——

美國賣專利：（4）技術要素分析主要內容4、成長驅動因素分析成長驅動因素：要考慮驅動成長的那些因素的變化主要因素有：新因素與舊因素示例：手機消費增長的因素4、成長驅動因素分析成長驅動因素：要考慮驅動成長的那些因素的外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）針對企業的關鍵外部因素進行分析和評價。主要元素有：機會因素、威脅因素、權重、評分，以及在此基礎上形成的加權分數和總分數。外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（ExternalSMFA：宏觀環境分析四步驟(here)SMFA是一種動態的分析方法，隨著環境因素的變化或新因素的出現而不斷修正對環境的判斷掃描監測預測評估

在進行PEST分析時，需要按一定的步驟進行，簡稱SMFA分析四步驟SMFA：宏觀環境分析四步驟(here)SMFA是本章目錄

一、宏觀環境分析

二、產業環境分析

1、為何分析產業環境

2、波特五力分析模型

3、產業思維模式

三、戰略分組與競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析理解行業？宏觀環境行業戰略群組組織回答兩個問題它是否是好的行業，值得進入/留住？是否會變化？（視頻：電影發展趨勢）應該如何應對這種變化？企業在行業中的競爭地位如何？理解行業？宏觀環境行業戰略組織回答兩個問題企業為何進行行業環境分析？與總體環境相比，行業環境對競爭優勢和超額利潤的影響更直接行業環境直接影響到一個企業和他的競爭行為壟斷、兼并成為越來越多行業整合的主旋律國美蘇寧等幾大家電零售業在北京、上海市場份額超過50%

全球芯片由英特爾、AMD兩家企業壟斷、微軟視窗系統占全球85%的份額國家出臺新政策：鼓勵企業并購整合，增強競爭力成功企業大多來自有吸引力的行業家電產業：海爾、聯想、TCL等銀行業：工行、建行等企業為何進行行業環境分析？與總體環境相比，行業環境對競爭優勢行業內對手現有公司間的競爭潛在對手供應商顧客替代品新進入者的威脅購貨商議價能力替代品的威脅供貨商議價能力波特的五力競爭模型行業內對手潛在對手供應商顧客替代品新進入者的威脅購貨商議價能購買者討價還價的能力產品和服務提供商的市場戰略，甚至是生存都會受到購買者決策的影響。購買者的數量少

中國有6家電信運營商，數百家設備供應商購買者的采購量占供應商銷量的比重購買者的行業利潤低

蘇寧國美等所在的家電零售業的利潤率6%，壓供應商的價格購買者有大量的其他供應商或替代品購買者的轉換成本低在上述情況下，購買者的影響力如何？排隊3小時投簡歷

求職苦了一雙腳

購買者討價還價的能力產品和服務提供商的市場戰略，甚至是生存都替代威脅1、為什么使用移動通訊的手機服務后，許多人不再換到聯通，雖然聯通的服務費用更合算？

2、通用電氣曾研究出一種可以使用上萬個小時的電燈，比普通電燈壽命長很多倍，但卻沒能市場化。為什么？

1、轉換成本

2、相對的性價比最早是由邁克·波特在1980年提出，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。替代威脅1、為什么使用移動通訊的手機服務后，許多人供應商討價還價的能力1、為什么微軟的產品很貴，但人們仍去買？作為汽車用鋼板的寶鋼企業的價格可以保持很貴？

2、作為日用品供應商的寶潔，為什么要擁有自己的造紙廠？

3、2004年9月，寶鋼與中海運輸集團簽訂戰略合作協議，中海集團將打造專門的船舶來運輸寶鋼的礦石原料。簽署之后，很難更換，為什么？

1、供應商的數目很少并且高度集中

2、降低供應商的討價還價的能力、保證資源的供應安全

3、轉換成本很高供應商討價還價的能力1、為什么微軟的產品很貴，但人行業內的競爭1、行業高速增長與增長放緩時相比，哪一種情況競爭更為激烈？

2、企業的固定成本大、投入大與固定成本小、投入少的企業相比，哪一種情況競爭更為激烈？為什么？

3、人們對彩電及空調等的家電產品忠誠度不高，為什么？1、行業增速放緩2、企業的固定成本大、投入大的企業；推出障礙高3、轉換成本低、差異化程度低行業內的競爭1、行業高速增長與增長放緩時相比，哪一種五力模型的啟示？系統分析，避免一葉障目波特的五力分析模型是一種系統的分析思路；養成系統分析思路的價值是能夠避免犯分析問題不徹底、不周全的錯誤。思考：企業將提高客戶滿意度作為工作目標的做法是否正確？某全球三大顯像管企業之一，其80%的產品賣給一家電腦整機廠商；剩下的20%賣給數十家客戶。該企業老板主要精力是服務這家最大的客戶；其總體客戶滿意度可能只有5%；改變現有服務策略有必要嗎？五力模型的啟示？系統分析，避免一葉障目“五力模型”的局限靜態分析，不是動態眼光還有相當多的要素沒有考慮其他利益相關者：如政府監管互補品但仍是一個很好的分析行業結構的模型“五力模型”的局限靜態分析，不是動態眼光3、產業思維模式產業思維模式：某一產業中的一整套認知、假設和期望系統，它決定了這個產業的主要的參與者如何增加價值，如何同其他對手競爭。示例：由制造業進入高科技行業3、產業思維模式產業思維模式：某一產業中的一整套認知、假設和本章目錄

一、宏觀環境分析

二、產業環境分析

三、戰略分組與競爭對手分析

1、為何進行戰略群組

2、戰略分組

3、競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析明確競爭對手？宏觀環境行業戰略群組組織與企業存在競爭關系的未必是直接對手；戰略群組分析的目的是明確直接的競爭對手。回答以下問題直接競爭對手是誰？競爭對手會在哪些方面采取對策？企業的戰略生存空間在哪里？如何在不同的戰略群組中轉移？移動障礙有哪些？明確競爭對手？宏觀環境行業戰略組織與企業存在競爭關系的未必是戰略分組對一個產業的內部結構進行進一步的劃分，處于同一組中的企業都具有相似的戰略特征。戰略群組是在產業鏈中處于相同的環節，并采取相同或者相似戰略的一組企業。這里的戰略包括公司戰略和競爭戰略。換句話說，不管企業的資源差異有多大，只要發展方向、競爭手段相同或相似，它們之間的競爭關系最直接，也最激烈。意義

有助于企業更好地判明競爭形勢戰略分組對一個產業的內部結構進行進一步的劃分，處于同一組中的競爭對手分析

從個別企業視角來對競爭對手進行微觀分析競爭對手分析模型競爭對手分析未來目標自我假設現行戰略潛在能力競爭對手分析從個別企業視角來對競爭對手進行微觀分析未來目標我們的目標與競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風險的態度如何？競爭對手分析當前戰略我們當前如何競爭？如果競爭結構發生變化，這個戰略站得住腳嗎？我們意識到未來的變化嗎？競爭對手對它們自己和行業的假設是怎樣的？我們受現狀束縛嗎？假設資源我們的競爭對手將來會做什么?我們在哪些方面有競爭優勢?資源將會怎樣改變我們與競爭的關系?能力我們的優勢和劣勢是什么？與競爭對手相比，我們的實力如何？未來目標我們的目標與競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放競爭對手分析

市場信號競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動信息■注意市場信號的真偽■比較重要的市場信號形式競爭對手分析市場信號總結：企業為何進行外部環境分析？通過宏觀環境分析，培養市場敏感度，感知市場變化趨勢宏觀環境行業戰略群組組織通過行業分析，了解自己在行業中的位置，采取正確的市場競爭戰略通過戰略群組分析，明確直接的競爭對手，以及企業的生存空間總結：企業為何進行外部環境分析？通過宏觀環境分析，培養市場敏本章目錄

一、宏觀環境分析

二、產業環境分析

三、戰略分組與競爭對手分析四、利益相關者分析

本章目錄一、宏觀環境分析利益相關者分析

指可以影響企業戰略成果或受其影響的個人或群體，他們可以對公司表現施加影響。指任何人（內部或者外部），不是某項戰略的決策者、顧問、執行者，就是受害者（皮爾西，1989年；格倫迪，2002年）資本市場利益相關者產品市場利益相關者組織利益相關者利益相關者分析指可以影響企業戰略成果或受其影響的個人利益相關者分析不合作合作對抗規避堅定不堅定融洽強勢折中利益相關者討價還價的行為模式利益相關者分析不合作合作對抗規避堅定不堅定融洽強勢折課堂練習1、企業宏觀環境分析的目的是（）A.分析預測與企業有重大關系的宏觀環境的變化趨勢及影響，進而為企業制定戰略奠定基礎和提供依據B.了解企業所處的國家和地區的經濟制度、經濟結構、物質資源等情況及其發展趨勢C.掌握企業所處的國家和地區的經濟性質、傳統習慣、宗教信仰、價值觀等，進而為企業的發展做出行動指南適應環境D.改變企業所處的宏觀環境以更好地發展企業答案A課堂練習1、企業宏觀環境分析的目的是（）答案A2、政治環境對企業的影響具有

特點A.直接性B.難以預測性C.不可逆轉性D.以上全是3、政府貸款和補貼對某些行業的發展也有著積極的影響，這種影響應該屬于（）A.經濟因素B.技術因素C.法律因素D.政治因素答案D答案A2、政治環境對企業的影響具有特點答案D答案A4、影響宏觀環境的基礎是（）

A.國民經濟水平B.利息率C.國民經濟運行狀態和趨勢D.通貨膨脹率5、

是在總體環境分析中未被期望得到的。A.目標答案B.環境變化的識別C.組織機遇的辨認D.組織威脅的辨認答案C答案A4、影響宏觀環境的基礎是（）答案C答案A6、當分析家們根據檢測到的環境的變化和趨勢來對預期的收益進行計劃時，他們所從事的活動是（）

A.搜索B.檢測C.預測D.評估7、新競爭者進入的威脅主要受到

兩方面的影響。A.進入壁壘，預期的市場先入者的報復B.供應商和購買者的討價還價能力C.行業的盈利率，行業中領導企業的市場份額D.產品需求，競爭者的盈利率答案C答案A6、當分析家們根據檢測到的環境的變化和趨勢來對預期的收益進行1、

等屬于行業進入壁壘。

A.預期的競爭者的報復B.規模經濟C.品牌忠誠度D.供應商的討價還價能力7、企業在對競爭對手進行分析時要考慮到

因素。A.企業的未來目標B.企業的現行戰略C.對于自身和產業的假設D.雙方的優勢、劣勢答案ABCD答案ABCD多項選擇題1、等屬于行業進入壁壘。答案ABCD02一月202342第3章企業的外部環境分析18十二月20221第3章企業的外部環境分析本章重點1、PEST模型

2、五力模型及其優缺點

3、戰略群組與競爭對手分析

4、利益相關者

本章重點1、PEST模型本章目錄

一、宏觀環境分析

1、為何分析外部環境

2、企業利潤從何而來

3、PEST分析模型

4、成長驅動因素、外部因素評價矩陣

二、產業環境分析三、戰略分組與競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析思考：

1、為什么要進行外部環境分析？

2、對外部環境分析的不同判定將導致什么樣的后果？

（視頻：未來產業的發展趨勢）

思考：1、為什么要進行外部環境分析？企業的外部環境包括哪些？競爭環境行業環境全球技術社會文化經濟環境吉利收購沃爾沃人口分布政治與

法律企業的外部環境包括哪些？競爭環境行業環境全球技術社會文化經濟2、企業的利潤從何而來？

問題：利潤都是企業“賺”出來的嗎？企業利潤的大部分是“從天上掉下來的”。

利潤有如下三個來源：行業選擇帶來的利潤行業環節定位帶來的利潤管理能力產生的利潤"啥時候天上掉餡餅啊".jpg

2、企業的利潤從何而來？問題：利潤都是企業“賺”出來的嗎企業為何進行宏觀環境分析？？宏觀環境行業戰略群組組織回答兩個問題目前最重要的環境因素有哪些？在未來的幾年內最重要的環境因素有哪些？

對環境的判斷也影響到企業的心態企業為何進行宏觀環境分析？？宏觀環境行業戰略組織回答兩個問題社會文化環境（scoial&cultural）文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、地理、人口及變動趨勢、生活方式、生態保護等政治環境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術環境（technological）技術創新速度、新技術的影響、產品生命周期、新技術等企業經濟環境（economic）經濟增長、貨幣政策利率、匯率、投資、就業等3、PEST模型社會文化環境政治環境（political）技術環境（tech（1）政治與法律要素分析主要內容立法的壟斷性環保法律稅收政策（吸引投資的優惠政策）外貿政策（海爾并購美泰公司）

勞動法（新勞動法）政府和政策的穩定性（食品安全法）分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（1）政治與法律要素分析主要內容（2）經濟要素分析主要內容商業的周期性

GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹率失業率消費市場的可支配收入能源勞動力的供給分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。失去低成本優勢后如何競爭？（2）經濟要素分析主要內容（3）社會與文化要素分析主要內容人口的地域分布收入的分布社會的流動性生活方式的改變對工作和休閑態度的改變消費情況教育程度分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（3）社會與文化要素分析主要內容（4）技術要素分析主要內容政府在科研方面的投入

政府和行業在技術方面的努力程度新發明/發現的情況技術轉移的速度技術換代的速度分析后需回答出：目前以及未來幾年內，這些要素可能發生哪些最重要的變化。（日本的聰明與美國的遠見）日本買專利：好處有——

美國賣專利：（4）技術要素分析主要內容4、成長驅動因素分析成長驅動因素：要考慮驅動成長的那些因素的變化主要因素有：新因素與舊因素示例：手機消費增長的因素4、成長驅動因素分析成長驅動因素：要考慮驅動成長的那些因素的外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）針對企業的關鍵外部因素進行分析和評價。主要元素有：機會因素、威脅因素、權重、評分，以及在此基礎上形成的加權分數和總分數。外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（ExternalSMFA：宏觀環境分析四步驟(here)SMFA是一種動態的分析方法，隨著環境因素的變化或新因素的出現而不斷修正對環境的判斷掃描監測預測評估

在進行PEST分析時，需要按一定的步驟進行，簡稱SMFA分析四步驟SMFA：宏觀環境分析四步驟(here)SMFA是本章目錄

一、宏觀環境分析

二、產業環境分析

1、為何分析產業環境

2、波特五力分析模型

3、產業思維模式

三、戰略分組與競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析理解行業？宏觀環境行業戰略群組組織回答兩個問題它是否是好的行業，值得進入/留住？是否會變化？（視頻：電影發展趨勢）應該如何應對這種變化？企業在行業中的競爭地位如何？理解行業？宏觀環境行業戰略組織回答兩個問題企業為何進行行業環境分析？與總體環境相比，行業環境對競爭優勢和超額利潤的影響更直接行業環境直接影響到一個企業和他的競爭行為壟斷、兼并成為越來越多行業整合的主旋律國美蘇寧等幾大家電零售業在北京、上海市場份額超過50%

全球芯片由英特爾、AMD兩家企業壟斷、微軟視窗系統占全球85%的份額國家出臺新政策：鼓勵企業并購整合，增強競爭力成功企業大多來自有吸引力的行業家電產業：海爾、聯想、TCL等銀行業：工行、建行等企業為何進行行業環境分析？與總體環境相比，行業環境對競爭優勢行業內對手現有公司間的競爭潛在對手供應商顧客替代品新進入者的威脅購貨商議價能力替代品的威脅供貨商議價能力波特的五力競爭模型行業內對手潛在對手供應商顧客替代品新進入者的威脅購貨商議價能購買者討價還價的能力產品和服務提供商的市場戰略，甚至是生存都會受到購買者決策的影響。購買者的數量少

中國有6家電信運營商，數百家設備供應商購買者的采購量占供應商銷量的比重購買者的行業利潤低

蘇寧國美等所在的家電零售業的利潤率6%，壓供應商的價格購買者有大量的其他供應商或替代品購買者的轉換成本低在上述情況下，購買者的影響力如何？排隊3小時投簡歷

求職苦了一雙腳

購買者討價還價的能力產品和服務提供商的市場戰略，甚至是生存都替代威脅1、為什么使用移動通訊的手機服務后，許多人不再換到聯通，雖然聯通的服務費用更合算？

2、通用電氣曾研究出一種可以使用上萬個小時的電燈，比普通電燈壽命長很多倍，但卻沒能市場化。為什么？

1、轉換成本

2、相對的性價比最早是由邁克·波特在1980年提出，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。替代威脅1、為什么使用移動通訊的手機服務后，許多人供應商討價還價的能力1、為什么微軟的產品很貴，但人們仍去買？作為汽車用鋼板的寶鋼企業的價格可以保持很貴？

2、作為日用品供應商的寶潔，為什么要擁有自己的造紙廠？

3、2004年9月，寶鋼與中海運輸集團簽訂戰略合作協議，中海集團將打造專門的船舶來運輸寶鋼的礦石原料。簽署之后，很難更換，為什么？

1、供應商的數目很少并且高度集中

2、降低供應商的討價還價的能力、保證資源的供應安全

3、轉換成本很高供應商討價還價的能力1、為什么微軟的產品很貴，但人行業內的競爭1、行業高速增長與增長放緩時相比，哪一種情況競爭更為激烈？

2、企業的固定成本大、投入大與固定成本小、投入少的企業相比，哪一種情況競爭更為激烈？為什么？

3、人們對彩電及空調等的家電產品忠誠度不高，為什么？1、行業增速放緩2、企業的固定成本大、投入大的企業；推出障礙高3、轉換成本低、差異化程度低行業內的競爭1、行業高速增長與增長放緩時相比，哪一種五力模型的啟示？系統分析，避免一葉障目波特的五力分析模型是一種系統的分析思路；養成系統分析思路的價值是能夠避免犯分析問題不徹底、不周全的錯誤。思考：企業將提高客戶滿意度作為工作目標的做法是否正確？某全球三大顯像管企業之一，其80%的產品賣給一家電腦整機廠商；剩下的20%賣給數十家客戶。該企業老板主要精力是服務這家最大的客戶；其總體客戶滿意度可能只有5%；改變現有服務策略有必要嗎？五力模型的啟示？系統分析，避免一葉障目“五力模型”的局限靜態分析，不是動態眼光還有相當多的要素沒有考慮其他利益相關者：如政府監管互補品但仍是一個很好的分析行業結構的模型“五力模型”的局限靜態分析，不是動態眼光3、產業思維模式產業思維模式：某一產業中的一整套認知、假設和期望系統，它決定了這個產業的主要的參與者如何增加價值，如何同其他對手競爭。示例：由制造業進入高科技行業3、產業思維模式產業思維模式：某一產業中的一整套認知、假設和本章目錄

一、宏觀環境分析

二、產業環境分析

三、戰略分組與競爭對手分析

1、為何進行戰略群組

2、戰略分組

3、競爭對手分析四、利益相關者分析本章目錄一、宏觀環境分析明確競爭對手？宏觀環境行業戰略群組組織與企業存在競爭關系的未必是直接對手；戰略群組分析的目的是明確直接的競爭對手。回答以下問題直接競爭對手是誰？競爭對手會在哪些方面采取對策？企業的戰略生存空間在哪里？如何在不同的戰略群組中轉移？移動障礙有哪些？明確競爭對手？宏觀環境行業戰略組織與企業存在競爭關系的未必是戰略分組對一個產業的內部結構進行進一步的劃分，處于同一組中的企業都具有相似的戰略特征。戰略群組是在產業鏈中處于相同的環節，并采取相同或者相似戰略的一組企業。這里的戰略包括公司戰略和競爭戰略。換句話說，不管企業的資源差異有多大，只要發展方向、競爭手段相同或相似，它們之間的競爭關系最直接，也最激烈。意義

有助于企業更好地判明競爭形勢戰略分組對一個產業的內部結構進行進一步的劃分，處于同一組中的競爭對手分析

從個別企業視角來對競爭對手進行微觀分析競爭對手分析模型競爭對手分析未來目標自我假設現行戰略潛在能力競爭對手分析從個別企業視角來對競爭對手進行微觀分析未來目標我們的目標與競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放在哪里？對待風險的態度如何？競爭對手分析當前戰略我們當前如何競爭？如果競爭結構發生變化，這個戰略站得住腳嗎？我們意識到未來的變化嗎？競爭對手對它們自己和行業的假設是怎樣的？我們受現狀束縛嗎？假設資源我們的競爭對手將來會做什么?我們在哪些方面有競爭優勢?資源將會怎樣改變我們與競爭的關系?能力我們的優勢和劣勢是什么？與競爭對手相比，我們的實力如何？未來目標我們的目標與競爭對手的目標相比怎么樣？未來將把重點放競爭對手分析

市場信號競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術及產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動信息■注意市場信號的真偽■比較重要的市場信號形式競爭對手分析市場信號總結：企業為何進行外部環境分析？通過宏觀環境分析，培養市場敏感度，感知市場變化趨勢宏觀環境行業戰略群組組織通過行業分析，了解自己在行業中的位置，采取正確的市場競爭戰略通過戰略群組分析，明確直接的競爭對手，以及企業的生存空間總結：企業為何進行外部環境分析？通過宏觀環境分析，培養市場敏本章目錄