1講師：李博士2006年10月績效考核與KPI1講師：李博士績效考核與KPI2課

程

大

綱績效考核的含義公司發展目標關鍵績效衡量指標(KPI)設計要領KPI訂定之注意事項KPI推行步驟2課程大綱績效考核的含義3我們的優點？缺點？3我們的優點？缺點？4角度不同，對績效的看法會不一樣第一部分：績效考核的含義4角度不同，對績效的看法會不一樣第一部分：績效考核的含義5什么是績效“績效”=“完成了工作任務”“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”績效=結果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）5什么是績效“績效”=“完成了工作任務”6677889910潛在績效因素圖結束工作開始工作10潛在績效因素圖結束工作開始工作11績效考核的理解P=F(SOME)P是績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境

績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。11績效考核的理解P=F(SOME)12績效管理系統組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目標個人目標/行動計劃績效追蹤/指導回饋績效提升/發展計劃不定期績效評核/定期評核組織發展組織設計薪資架構職位說明書職級系統訓練計劃/知識/技能/態度生涯發展/升遷輪調/教育訓練/諮商輔導薪資福利/薪資調整

持續評估12績效管理系統組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經13績效管理競爭策略/企業文化成功關鍵因素CriticalSuccessFactors價值觀（我們鼓勵哪些行為）CoreValue部門目標部門個人個人目標個人職能Competencies股東滿意顧客喜悅有效益的流程受激勵及有能力的員工結果13績效管理競爭策略/企業文化成功關鍵因素價值觀（我們鼓勵哪14競爭策略現在位置目的地如何去競爭策略是創造別人無可取代的地位14競爭策略現在位置目的地如何去競爭策略是15日常活動vs.成果準備教材、上課、培養體能、HighEQ是講師的日常活動提高學員的知識、技能才是培訓的成果一切日常活動都要以「成果」為導向你知道你每天忙碌的「成果目標」是什么嗎？15日常活動vs.成果準備教材、上課、培養體能、High16冰山原理能力..他曾經做過或者觀察得到潛力..他沒有經驗過也不易觀察往上推使它浮出水面主管責任16冰山原理能力..他曾經做過或者觀察得到潛力..他沒有經驗17該把那位科學家丟下去？在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的惡運。2.第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。3.第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？17該把那位科學家丟下去？在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位18實施績效管理的意義對公司幫助建立高績效公司文化指導員工朝著實現公司目標的方向努力建立市場和經營導向行為幫助員工提高技能,為公司的持續發展奠定基礎對個人更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職,各施其能,發展提高的機會更清晰的努力標準對大家溝通公司經營方向可視的一致的明確的績效發展目標公平公開公正的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任18實施績效管理的意義對公司對個人對大家19組織職涯管理(1)～公司面外部環境市場發展客戶需求技術趨勢競爭者分析內部環境經營策略企業文化新事業發展領導風格產品開發經營目標計劃人力資源需求及運用生涯發展管理現階段人力運用及管理目標管理績效評估同儕評比職等體系升遷輪調教育訓練薪資福利獎勵制度需求與管理未來人力人力資源規劃召募，選任組織精兵政策管理才能發展專業才能發展接班人培育計劃工作管理工作說明書工作設計TQM之推行項目管理新產品開發1.生涯規劃理念厘清5.落實教育訓練6.國際化人才培育7.職缺機會信息公布8.生涯經驗談研討4.生涯發展座談2.個人專長發展規劃3.主管之生涯指導9.組織學習之推廣19組織職涯管理(1)～公司面外部環境內部環境經營目標計劃人20組織職涯管理(2)～個人面個人生涯發展計劃面談入職個人期望及目標績效評估？自我滿足？自我評鑒生涯發展參考信息自我發展檢討建議生涯主管指導生涯面談溝通組織中工作定位團隊合作自我啟發工作訓練主管指導OJT目標管理/問題解決YYNN20組織職涯管理(2)～個人面個人生涯發展計劃面談入職個人期21組織職涯管理(3)～公司與個人之整合階段性訓練計劃本職專業是否足夠有否計劃選擇之工作機會YN組織生涯發展提供之機會個人生涯發展想法個人生涯發展想法個人生涯發展想法績效考核及多方面之評價提升工作績效工作充實工作創新工作改善工作訓練工作改變授權環境升遷新事業發展工作輪調項目指派工作之安排工作之調整發展性計劃階段性訓練計劃（部門轉換）21組織職涯管理(3)～公司與個人之整合階段性訓練計劃本職有22第二部分：公司發展目標企業總目標A部門目標個人目標A部門目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標A部門目標22第二部分：公司發展目標企業總目標A部門目標個人目標A部門23公司目標---5W2H23公司目標---5W2H24設定目標的公式應于（某某時間）用（某某金額的費用）來（執行某某行動）24設定目標的公式應于（某某時間）25目標舉例「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會計年度中，稅后利益不低于6%」「某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內被接起」25目標舉例「在下季內，將加班率由目前的6.2%26目標在實現目標的過程中,我的部門負什么責任我負什么責任SMART我能做什么貢獻能產生多大的貢獻一分耕耘,一分收獲26目標27KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關鍵成果領域是指崗位職責說明書中所定義的主要職責也是對公司經營最有價值的部分KPI：KeyPerformanceIndicators,關鍵業績指標是從KRA中提取出來的主要工作目標也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標27KRA&KPIKRA：KeyResultArea28KRA與KPI總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職掌28KRA與KPI總目標部門目標個人目標關鍵成果領域工作29S：明確的(Specific)---5W+2HWHY------為何要做？WHAT-----想達成的目標為何？WHEN-----何時完成？WHERE----何處完成？WHO------誰去完成？誰主辦？誰協辦？HOW------如何做？HOWMUCH—預算多少？目標設定之要領(S.M.A.R.T.)29S：明確的(Specific)---5W+2H目標設定30M：可衡量的(Measurable)/激勵的(Motivating)如何知道我已達成目標？為使期末可以核算目標之達成度，故應量化比較性﹕值之設定應參考標準值、預算值或實績值進步性﹕過去三年績效已達標準值或預算值時，應尋求突破目標值激勵性﹕感受達成目標的喜悅，激勵不斷努力，堅持到目標完成目標設定之要領(S.M.A.R.T.)30M：可衡量的(Measurable)/激勵的(Mot31A：可達成的(Attainable)設定目標后即須培養達成目標的能力與人格特質挑戰性：具困難度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以現有的人力、設施，經過相當時間的努力即有達成的機會目標設定之要領(S.M.A.R.T.)31A：可達成的(Attainable)32目標設定之要領(S.M.A.R.T.)R：實際的(Realistic)是指有能力與意愿追求的，應顯示工作成果而非過程，以免「勞而無功」切題的(Relevant)是否與關鍵工作責任范圍有關5.T：實質的（Tangible）能以感官接收，若為非實質仍應有實質方法來衡量非實質目標是指為達成實質目標所需的內在改變(如行為模式、態度、信心等)有跡可循的(Trackable)我如何評量我的進展？32目標設定之要領(S.M.A.R.T.)R：實際的(Re33目標設定之要領---目標值1.預算達標率：營業額、生產力、利潤率2.實績成長率：營業額、生產力、訂單量、利潤率、市場占有率、帳款回收、新客戶開發3.成本、服務、交貨期4.節省率：人員、人事費、旅費、材料費、廣告費5.回轉率：資金、設備6.勞動效率：出勤率、加班、工時7.計算機化、事務管理33目標設定之要領---目標值1.預算達標率：營業額、生產力341、說要完成什么2、對想要的成果訂下可衡量的目標3、預定完成目標的日期目標陳述通常的三個條件取得問題與目標陳述的共識，是進行KPI制定最為困難的部分341、說要完成什么目標陳述通常的三個條件取得問題與目標陳述35目標應對預期的費用縮減、誤差去除或周期縮短預設一定的數字此衡量目標是最后會變成評估小組是否成功的項目之一如：[減少50%顧客申請表的誤差]請留意，在完成界定和衡量問題前小組也許無法提出具體數字對想要的成果訂下可衡量的目標35目標應對預期的費用縮減、誤差去除或周期縮短預設一定的數字36這個日期可能會改，但在開始之初設定日期可以推動小組動工，或許還能縮短改進小組的周期，因為不限時間通常便會一拖再拖如：[在2004年10月3日前減少50%顧客申請表的誤差]預定完成目標的日期36這個日期可能會改，但在開始之初設定日期可以推動小組動工，37你是否得到你想要的結果是否我們有遵守規定的程序嗎？我們有得到想要的成果嗎？遵守計劃獲得結果計劃未行結果獲得遵守計劃未有結果計劃未行結果未得是否37你是否得到你想要的結果是否我們有遵守規定的程序嗎？我們有38如何界定問題？陳述方法~~名詞＋動詞~~顧客遭遇不好的服務與去年比較，銷售下滑20%自五月一日起班機取消了28%記得KISP（keepitsimple,please)原則：[簡單就是美]38如何界定問題？陳述方法39目標KPI設定從SWOT分析后制訂的策略來設定目標時不能講三個詞﹕不可能﹑因為﹑可是不能用形容詞要準確定義﹐統一原則指標+數值單位區間++離職率10%關聯性非常不滿意-1不滿意0一般1滿意2非常滿意339目標KPI設定從SWOT分析后制訂的策略來指標+數值單位40「見樹又見林」透過價值鏈(ValueChain)解讀策略預想達成的目標，再透過因果關系產生結構性的KPI「領先與落后」KPI需同時具備領先指標(績效動因)與滯后指標(成果)腦力激蕩法、魚骨圖法、成功關鍵因素法第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

(KeyPerformanceIndicator，KPI)40「見樹又見林」414.「績效的衡量」A.基準績效(Bestline)過去水平的80百分位B.可達成的績效(Entitlement)將不可控制的排除，做到曾經做到最好的C.策略最佳績效(Strategybest)運用最佳典范(BestPractices)在競爭對手中找出標竿，以「師夷所長」第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

(KeyPerformanceIndicator，KPI)414.「績效的衡量」第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

42開發績效考核指標從上至下的程序(高層決策)各級干部必須參與明確真正能夠使經營獲利的目標采用外部標竿加上內部標竿確定對盈利有貢獻的客戶(A級客戶)持續的評估預定績效與實際的差異分析以確定改善之處溝通，溝通，再溝通42開發績效考核指標從上至下的程序(高層決策)43何謂「平衡計分卡」？財務指標非財務指標長期指標短期指標財務指標外部內部43何謂「平衡計分卡」？財務指標非財務指標長期指標短期指標財44縱向脫節診斷圖財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為首選供貨商提高向OEM廠家供應產品的質量提高向OEM供貨的及時率提高供貨商原材料的質量提高供貨商原材料的供貨及時率改進計劃提高效率沒有詳細說明如何提高運作效率采購經理的習慣和購買行為44縱向脫節診斷圖財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成45達到縱向一致財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為首選供貨商提高向OEM廠家供應產品的質量提高向OEM供貨的及時率提高供貨商原材料的質量提高供貨商原材料的供貨及時率改進計劃提高效率建立浮動薪酬獎勵系統提升其它關鍵能力素質學習/成長提高采購能力建立供貨商發展體系45達到縱向一致財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為46戰略脫節和橫向失衡診斷圖政府董事會改制之前投資新的生產設備增加銷售收入并取得盈利企業改制總經理HR經理關注關鍵客戶和大型分銷商提高質量加快產品上市速度實施新的績效評估系統至少達到銷售目標的90%夏季新產品為公司年收入增加25%公司財務銷售副總財務副總生產副總提高質量提高夏季新產品訂單量5月5日之前交貨降低利息費用縮短應收賬款付款期限縮短大客戶的付款期限從60天減到30天提高生產力工廠全力投入生產盡量減少停機時間合理安排新產線的生產能力把新產品投產時間推遲到年中績效回顧后46戰略脫節和橫向失衡診斷圖政府董事會改制之前投資新的生產設47達成橫向一致財務客戶流程學習/成長實現公司的收入目標公司實現盈利提高目標客戶季節訂單量提高質量提高效率加快新產品上市的速度建立浮動薪資建立系統建立能力開發系統運用BSC軟件加強績效管理﹑浮動薪資和能力發展銷售生產財務HR●●○○●○○○●○○○○○●●○○●●○○●●○○●●○●●●○○●●●成果責任○驅動責任47達成橫向一致財務客戶流程學習/成長實現公司的收入目標公司48設置各部門的權重預定的貢獻率-實際的貢獻率=績效權重并非一成不變權重是分工與協作的最優化流程上的價值鏈德、能、勤、績？別為部屬養猴48設置各部門的權重預定的貢獻率-實際的貢獻率=績效49第四部分：KPI訂定之注意事項是否能充分表現出該策略目標之意涵？是否能有效衡量該策略目標的績效？是否符合工作內容與任務？衡量項目是否為未來的重要目標？是否為員工之核心工作要務？是否需要花費相當大的心力與時間？負責人員是否為公司之核心干部？負責人員是否為高階主管的得力助手？49第四部分：KPI訂定之注意事項是否能充分表現出該策略目標50評估KPI之依據重要的少數，而非松散的眾多指標確保與企業愿景與策略連結指標跨越過去、現在與未來指標兼顧客戶、股東和員工的需求指標是從上而下，一致地擴及至每個階層指標會隨著策略與環境的變遷而修正指標兼顧四個構面的平衡領先指標與落后指標的平衡50評估KPI之依據重要的少數，而非松散的眾多指標51KPI設計錯誤之影響「資源錯置」資源分配應依KPI而定，資源錯置不僅浪費，甚至無法達成目標「策略失靈」

KPI有導引策略走向的功能，KPI錯誤策略自然失效，目標也難達成「載舟覆舟」正確完善的設計可有效落實企業的愿景與目標；設計不良的績效制度，將成為企業成長的包袱與致命傷51KPI設計錯誤之影響「資源錯置」52績效考核KPI的選擇程序一、依年度目標來架構公司的戰略地圖，戰略地圖上的指標必須落實到各部門二、各職位的職位說明書中，必須有可達成公司目標的工作職責，每個職位選出三到五個KPI，明列其衡量的標準，績效衡量的權重52績效考核KPI的選擇程序一、依年度目標來架構公司的戰略地53第五部分：KPI推行步驟第一步：建立組織第二步﹕教育訓練---KPI特訓班第三步﹕制定切實可行的KPI項目第四步﹕制定合理的KPI指標第五步﹕運行+檢討第六步：標準化53第五部分：KPI推行步驟第一步：建立組織54第一步：建立組織明確職能﹐工作分工部門經理領頭制定KPI導入行事歷事業處最高主管掛帥訂工作進度布合適人力建推行組織定工作職掌54第一步：建立組織明確職能﹐工作分工部門經理領頭制定KPI55第二步﹕教育訓練---KPI特訓班分級分類專訓﹐通過SWOT分析制訂事業處和部門贏的策略﹐“量身制訂”切實可行的KPI指標確定課程及課程內容﹑師資﹑參訓對象和時機開課考核及驗收55第二步﹕教育訓練---KPI特訓班分級分類專訓﹐通過SW56第三步﹕制定切實可行的KPI項目KPI特訓班事業處SWOT分析事業處年度贏的策略各部門SWOT分析最高主管審核各部門QCD展開各部門年度贏的策略NGOKKPI項目確定56第三步﹕制定切實可行的KPI項目KPI特事業處事業處年各57第四步﹕制定合理的KPI指標各部門KPI目標制定部門主管審核事業處最高主管審核各部門交叉查核KPI干事審核合理性導入KPI系統57第四步﹕制定合理的KPI指標各部門KPI部門主各部門KP58第五步﹕運行+檢討系統運行達成狀況重新考慮指標合理性NGOK原因及對策提出NG修訂指標OK58第五步﹕運行+檢討系統達成重新考慮NGOK原因及對NG修59流程系統化KPI推動流程制訂系統合理化KPI例會制度建立系統標準化KPI管理辦法的導入系統信息化KPI網站導入第六步﹕標準化59流程系統化KPI推動流程制訂系統合理化KPI例會制度建立60作業寫出你的部門對公司目標的關聯指標3~5項你認為貢獻率應該是多少？為什么？你的部門目前存在的問題是什么？怎么改善？60作業寫出你的部門對公司目標的關聯指標3~5項61Q&A謝謝！61Q&A謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！63講師：李博士2006年10月績效考核與KPI1講師：李博士績效考核與KPI64課

程

大

綱績效考核的含義公司發展目標關鍵績效衡量指標(KPI)設計要領KPI訂定之注意事項KPI推行步驟2課程大綱績效考核的含義65我們的優點？缺點？3我們的優點？缺點？66角度不同，對績效的看法會不一樣第一部分：績效考核的含義4角度不同，對績效的看法會不一樣第一部分：績效考核的含義67什么是績效“績效”=“完成了工作任務”“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”績效=結果+過程（行為）績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）5什么是績效“績效”=“完成了工作任務”68669770871972潛在績效因素圖結束工作開始工作10潛在績效因素圖結束工作開始工作73績效考核的理解P=F(SOME)P是績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境

績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。11績效考核的理解P=F(SOME)74績效管理系統組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目標個人目標/行動計劃績效追蹤/指導回饋績效提升/發展計劃不定期績效評核/定期評核組織發展組織設計薪資架構職位說明書職級系統訓練計劃/知識/技能/態度生涯發展/升遷輪調/教育訓練/諮商輔導薪資福利/薪資調整

持續評估12績效管理系統組織愿景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經75績效管理競爭策略/企業文化成功關鍵因素CriticalSuccessFactors價值觀（我們鼓勵哪些行為）CoreValue部門目標部門個人個人目標個人職能Competencies股東滿意顧客喜悅有效益的流程受激勵及有能力的員工結果13績效管理競爭策略/企業文化成功關鍵因素價值觀（我們鼓勵哪76競爭策略現在位置目的地如何去競爭策略是創造別人無可取代的地位14競爭策略現在位置目的地如何去競爭策略是77日常活動vs.成果準備教材、上課、培養體能、HighEQ是講師的日常活動提高學員的知識、技能才是培訓的成果一切日常活動都要以「成果」為導向你知道你每天忙碌的「成果目標」是什么嗎？15日常活動vs.成果準備教材、上課、培養體能、High78冰山原理能力..他曾經做過或者觀察得到潛力..他沒有經驗過也不易觀察往上推使它浮出水面主管責任16冰山原理能力..他曾經做過或者觀察得到潛力..他沒有經驗79該把那位科學家丟下去？在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的惡運。2.第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。3.第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？17該把那位科學家丟下去？在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位80實施績效管理的意義對公司幫助建立高績效公司文化指導員工朝著實現公司目標的方向努力建立市場和經營導向行為幫助員工提高技能,為公司的持續發展奠定基礎對個人更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職,各施其能,發展提高的機會更清晰的努力標準對大家溝通公司經營方向可視的一致的明確的績效發展目標公平公開公正的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任18實施績效管理的意義對公司對個人對大家81組織職涯管理(1)～公司面外部環境市場發展客戶需求技術趨勢競爭者分析內部環境經營策略企業文化新事業發展領導風格產品開發經營目標計劃人力資源需求及運用生涯發展管理現階段人力運用及管理目標管理績效評估同儕評比職等體系升遷輪調教育訓練薪資福利獎勵制度需求與管理未來人力人力資源規劃召募，選任組織精兵政策管理才能發展專業才能發展接班人培育計劃工作管理工作說明書工作設計TQM之推行項目管理新產品開發1.生涯規劃理念厘清5.落實教育訓練6.國際化人才培育7.職缺機會信息公布8.生涯經驗談研討4.生涯發展座談2.個人專長發展規劃3.主管之生涯指導9.組織學習之推廣19組織職涯管理(1)～公司面外部環境內部環境經營目標計劃人82組織職涯管理(2)～個人面個人生涯發展計劃面談入職個人期望及目標績效評估？自我滿足？自我評鑒生涯發展參考信息自我發展檢討建議生涯主管指導生涯面談溝通組織中工作定位團隊合作自我啟發工作訓練主管指導OJT目標管理/問題解決YYNN20組織職涯管理(2)～個人面個人生涯發展計劃面談入職個人期83組織職涯管理(3)～公司與個人之整合階段性訓練計劃本職專業是否足夠有否計劃選擇之工作機會YN組織生涯發展提供之機會個人生涯發展想法個人生涯發展想法個人生涯發展想法績效考核及多方面之評價提升工作績效工作充實工作創新工作改善工作訓練工作改變授權環境升遷新事業發展工作輪調項目指派工作之安排工作之調整發展性計劃階段性訓練計劃（部門轉換）21組織職涯管理(3)～公司與個人之整合階段性訓練計劃本職有84第二部分：公司發展目標企業總目標A部門目標個人目標A部門目標個人目標個人目標個人目標個人目標個人目標A部門目標22第二部分：公司發展目標企業總目標A部門目標個人目標A部門85公司目標---5W2H23公司目標---5W2H86設定目標的公式應于（某某時間）用（某某金額的費用）來（執行某某行動）24設定目標的公式應于（某某時間）87目標舉例「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會計年度中，稅后利益不低于6%」「某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內被接起」25目標舉例「在下季內，將加班率由目前的6.2%88目標在實現目標的過程中,我的部門負什么責任我負什么責任SMART我能做什么貢獻能產生多大的貢獻一分耕耘,一分收獲26目標89KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關鍵成果領域是指崗位職責說明書中所定義的主要職責也是對公司經營最有價值的部分KPI：KeyPerformanceIndicators,關鍵業績指標是從KRA中提取出來的主要工作目標也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標27KRA&KPIKRA：KeyResultArea90KRA與KPI總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA工作職掌28KRA與KPI總目標部門目標個人目標關鍵成果領域工作91S：明確的(Specific)---5W+2HWHY------為何要做？WHAT-----想達成的目標為何？WHEN-----何時完成？WHERE----何處完成？WHO------誰去完成？誰主辦？誰協辦？HOW------如何做？HOWMUCH—預算多少？目標設定之要領(S.M.A.R.T.)29S：明確的(Specific)---5W+2H目標設定92M：可衡量的(Measurable)/激勵的(Motivating)如何知道我已達成目標？為使期末可以核算目標之達成度，故應量化比較性﹕值之設定應參考標準值、預算值或實績值進步性﹕過去三年績效已達標準值或預算值時，應尋求突破目標值激勵性﹕感受達成目標的喜悅，激勵不斷努力，堅持到目標完成目標設定之要領(S.M.A.R.T.)30M：可衡量的(Measurable)/激勵的(Mot93A：可達成的(Attainable)設定目標后即須培養達成目標的能力與人格特質挑戰性：具困難度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以現有的人力、設施，經過相當時間的努力即有達成的機會目標設定之要領(S.M.A.R.T.)31A：可達成的(Attainable)94目標設定之要領(S.M.A.R.T.)R：實際的(Realistic)是指有能力與意愿追求的，應顯示工作成果而非過程，以免「勞而無功」切題的(Relevant)是否與關鍵工作責任范圍有關5.T：實質的（Tangible）能以感官接收，若為非實質仍應有實質方法來衡量非實質目標是指為達成實質目標所需的內在改變(如行為模式、態度、信心等)有跡可循的(Trackable)我如何評量我的進展？32目標設定之要領(S.M.A.R.T.)R：實際的(Re95目標設定之要領---目標值1.預算達標率：營業額、生產力、利潤率2.實績成長率：營業額、生產力、訂單量、利潤率、市場占有率、帳款回收、新客戶開發3.成本、服務、交貨期4.節省率：人員、人事費、旅費、材料費、廣告費5.回轉率：資金、設備6.勞動效率：出勤率、加班、工時7.計算機化、事務管理33目標設定之要領---目標值1.預算達標率：營業額、生產力961、說要完成什么2、對想要的成果訂下可衡量的目標3、預定完成目標的日期目標陳述通常的三個條件取得問題與目標陳述的共識，是進行KPI制定最為困難的部分341、說要完成什么目標陳述通常的三個條件取得問題與目標陳述97目標應對預期的費用縮減、誤差去除或周期縮短預設一定的數字此衡量目標是最后會變成評估小組是否成功的項目之一如：[減少50%顧客申請表的誤差]請留意，在完成界定和衡量問題前小組也許無法提出具體數字對想要的成果訂下可衡量的目標35目標應對預期的費用縮減、誤差去除或周期縮短預設一定的數字98這個日期可能會改，但在開始之初設定日期可以推動小組動工，或許還能縮短改進小組的周期，因為不限時間通常便會一拖再拖如：[在2004年10月3日前減少50%顧客申請表的誤差]預定完成目標的日期36這個日期可能會改，但在開始之初設定日期可以推動小組動工，99你是否得到你想要的結果是否我們有遵守規定的程序嗎？我們有得到想要的成果嗎？遵守計劃獲得結果計劃未行結果獲得遵守計劃未有結果計劃未行結果未得是否37你是否得到你想要的結果是否我們有遵守規定的程序嗎？我們有100如何界定問題？陳述方法~~名詞＋動詞~~顧客遭遇不好的服務與去年比較，銷售下滑20%自五月一日起班機取消了28%記得KISP（keepitsimple,please)原則：[簡單就是美]38如何界定問題？陳述方法101目標KPI設定從SWOT分析后制訂的策略來設定目標時不能講三個詞﹕不可能﹑因為﹑可是不能用形容詞要準確定義﹐統一原則指標+數值單位區間++離職率10%關聯性非常不滿意-1不滿意0一般1滿意2非常滿意339目標KPI設定從SWOT分析后制訂的策略來指標+數值單位102「見樹又見林」透過價值鏈(ValueChain)解讀策略預想達成的目標，再透過因果關系產生結構性的KPI「領先與落后」KPI需同時具備領先指標(績效動因)與滯后指標(成果)腦力激蕩法、魚骨圖法、成功關鍵因素法第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

(KeyPerformanceIndicator，KPI)40「見樹又見林」1034.「績效的衡量」A.基準績效(Bestline)過去水平的80百分位B.可達成的績效(Entitlement)將不可控制的排除，做到曾經做到最好的C.策略最佳績效(Strategybest)運用最佳典范(BestPractices)在競爭對手中找出標竿，以「師夷所長」第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

(KeyPerformanceIndicator，KPI)414.「績效的衡量」第三部分：關鍵績效衡量指標設計要領

104開發績效考核指標從上至下的程序(高層決策)各級干部必須參與明確真正能夠使經營獲利的目標采用外部標竿加上內部標竿確定對盈利有貢獻的客戶(A級客戶)持續的評估預定績效與實際的差異分析以確定改善之處溝通，溝通，再溝通42開發績效考核指標從上至下的程序(高層決策)105何謂「平衡計分卡」？財務指標非財務指標長期指標短期指標財務指標外部內部43何謂「平衡計分卡」？財務指標非財務指標長期指標短期指標財106縱向脫節診斷圖財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為首選供貨商提高向OEM廠家供應產品的質量提高向OEM供貨的及時率提高供貨商原材料的質量提高供貨商原材料的供貨及時率改進計劃提高效率沒有詳細說明如何提高運作效率采購經理的習慣和購買行為44縱向脫節診斷圖財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成107達到縱向一致財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為首選供貨商提高向OEM廠家供應產品的質量提高向OEM供貨的及時率提高供貨商原材料的質量提高供貨商原材料的供貨及時率改進計劃提高效率建立浮動薪酬獎勵系統提升其它關鍵能力素質學習/成長提高采購能力建立供貨商發展體系45達到縱向一致財務客戶流程增加銷量提高凈利潤OEM廠家成為108戰略脫節和橫向失衡診斷圖政府董事會改制之前投資新的生產設備增加銷售收入并取得盈利企業改制總經理HR經理關注關鍵客戶和大型分銷商提高質量加快產品上市速度實施新的績效評估系統至少達到銷售目標的90%夏季新產品為公司年收入增加25%公司財務銷售副總財務副總生產副總提高質量提高夏季新產品訂單量5月5日之前交貨降低利息費用縮短應收賬款付款期限縮短大客戶的付款期限從60天減到30天提高生產力工廠全力投入生產盡量減少停機時間合理安排新產線的生產能力把新產品投產時間推遲到年中績效回顧后46戰略脫節和橫向失衡診斷圖政府董事會改制之前投資新的生產設109達成橫向一致財務客戶流程學習/成長實現公司的收入目標公司實現盈利提高目標客戶季節訂單量提高質量提高效率加快新產品上市的速度建立浮動薪資建立系統建立能力開發系統運用BSC軟件加強績效管理﹑浮動薪資和能力發展銷售生產財務HR●●○○●○○○●○○○○○●●○○●●○○●●○○●●○●●●○○●●●成果責任○驅動責任47達成橫向一致財務客戶流程學習/成長實現公司的收入目標公司110設置各部門的權重預定的貢獻率-實際的貢獻率=績效權重并非一成不變權重是分工與協作的最優化流程上的價值鏈德、能、勤、績？別為部屬養猴48設置各部門的權重預定的貢獻率-實際的貢獻率=績效111第四部分：KPI訂定之注意事項是否能充分表現出該策略目標之意涵？是否能有效衡量該策略目標的績效？是否符合工作內容與任務