第一部分HRM體系平臺構建

——崗位分析原理與實踐第一部分1何時需要實施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經常發生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據崗位確定考核的標準；當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。何時需要實施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗2崗位分析的兩大前提戰略定位組織機構與職能確定崗位分析的兩大前提3總裁中級業務職務總經理部門經理部門主管總監高級銷售管理職務高級業務職務行政管理領導職務系列銷售管理職務系列見習級助理級員工級圖、職務雙軌制示意圖總裁中級業務職務總經理部門經理部門主管總監高級銷售管理職務高4崗位分析中的幾個概念職位

職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經理、出納、營銷總監等。應該注意的是，職位是以“事情”為中心確定的，強調的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。例如李強是某公司中的生產部經理，當我們在對生產部經理這個職位進行崗位分析時，我們所指的生產部經理是一個崗位的概念，而不是具體的李強這個人。崗位分析中的幾個概念職位5崗位分析中的幾個概念職務

職務是由組織中主要責任相似的一組職位組成的。在組織規模大小不同的組織中，根據不同的工作性質，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。崗位分析中的幾個概念職務6崗位分析的程序信息源雇員主管機構圖部門職責信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務考核標準職責知識要求技能要求經驗要求工作內容任務所用設備崗位描述目標任務責任人力資源功能招聘選拔業績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求能力要求崗位分析的程序信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能7崗位分析應收集的信息（6W2H）whatwhowhenwhywhereforwhom

howtodohowmuch

崗位分析應收集的信息（6W2H）8崗位分析調查表填寫一般要求接受培訓，準確理解所填各項內容；實事求是，按崗位工作的實際填寫；人事兼顧，以工作任務為準；紀實為要，參考部門目標和職責；略有前瞻，以現實工作為準；語言直白，忌用各種修飾詞匯；崗位分析調查表填寫一般要求接受培訓，準確理解所填各項內容；9崗位分析調查表填寫應注意的問題夸大職責范圍故意抬高或降低素質要求面面俱到擺不脫現任職人員的影子千崗一面崗位分析調查表填寫應注意的問題10崗位分析結果及關系

企業戰略分析組織架構分析管理職責控制體系分析崗位設置崗位描述崗位評價工作再設計崗位分析適合企業特點人力管理職能需要整合因素評價法崗位分析結果及關系企業戰略分析崗位設置崗位描11適合中國企業特點崗位設置方案避免三個傾向：從人的角度出發從自己利益出發談崗位等級適合中國企業特點崗位設置方案避免三個傾向：12適合中國企業特點崗位設置方案一個體現：崗位管理的動態性企業經營目標部門目標崗位目標崗位目標職責任務適合中國企業特點崗位設置方案一個體現：崗位管理的動態性企業經13崗位描述要求

準確性

描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一面”，“一崗概全”。

實用性

任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。完整性

一般由現崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。統一性

文件格式統一，參照典型職務描述書編寫樣本。

崗位描述要求準確性14崗位評價方法崗位評價方法15職位評價系統

職位評價系統16我們設計的崗位評價工具公共因子的確定——對所有崗位的貢獻度公共因子的分級——根據工作的實際描述公共因子的權重——體現管理思想導向我們設計的崗位評價工具17第二部分HRM體系構建關鍵——績效考核管理體系第二部分18績效及其考評的理解績效

P=F（SOME）潛能行為過程績效行為結果績效及其考評的理解績效19績效考核做什么

——4W的本質為什么？目標做什么？KPI做得怎么樣？標準如何應用？結果績效考核做什么

——4W的本質為什么？20績效考核的發展控制發展評估管理注重過去注重將來依賴監督依賴自我管理——績效管理是個溝通過程績效考核的發展控制發21績效管理體系設計兩大前提基于企業戰略基于員工發展績效管理體系設計兩大前提22績效管理中需要解決的

兩大核心問題管理問題——定位1、企業戰略與文化2、公司治理結構3、企業管理水平狀況4、決策層管理導向5、員工素養技術問題——工具設計1、目標分解2、關鍵業績指標（KPI）的提煉3、業績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期績效管理中需要解決的

兩大核心問題管理問題——定位23實施績效管理的意義對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導所有員工朝著實現公司目標的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續發展奠定基礎對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職，各施其能，發展提高的機會更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效發展目標人員管理的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任實施績效管理的意義對公司的意義對你的意義對我們大家的意義24實施了績效管理的公司會怎樣？利潤較高！現金流量較好！市場運作狀況較好！股值較高！生產率明顯高于行業平均水準（人均銷量）！實施了績效管理的公司會怎樣？利潤較高！25重視企業績效改善的關鍵環節1、甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序實施一個適當的工作、崗位分析對每一個新員工建立高期望值監測招聘程序的效率2、正確的培訓和發展計劃使技能的發展滿足經營的需要每一個員工都必須建立個人發展計劃如果可能，新員工應建立內心目標3、有效的溝通確保使命和戰略保持在一個能被理解的適當水平上價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規劃對企業和個人的表現和績效了如指掌重視企業績效改善的關鍵環節1、甄選合格的人26重視企業績效改善的關鍵環節4、每一個人都認識到自己的角色責任致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估每年至少要做出一次素質評估5、各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動獎勵體系必須公平合理員工的所有權必須得到鼓勵避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異。6、在企業內倡導創新精神持續的遠景展望鼓勵嘗試——經常是一個更好的方法重視企業績效改善的關鍵環節4、每一個人都認識到自己的角色責任27建立一個高效率工作環境標準工作的經營目標關聯度任務能力——完成所交付任務的能力任務的連貫性——集中精力于穩定和連貫的任務和目標服從的技巧——角色、技術能力與任務匹配、發展創造自主——自主完成任務資源——從事工作的工具承諾——忠誠于組織同等交流——有權利獲得與工作或專業有關的知識和信息建立一個高效率工作環境標準工作的經營目標關聯度28績效管理——保證成功的因素高級管理層參與——樹立績效管理模范制定具有挑戰性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反饋提高績效確定員工發展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效管理后續培訓績效管理——保證成功的因素高級管理層參與——樹立績效管理模范29績效認同Performance

Agreement績效表現Performance

Delivery績效評估PerformanceAppraisal員工發展Development獎酬Reward績效管理體系

PerformanceManagementSystem績效認同績效表現績效評估員工發展獎酬績效管理體系

Perf30SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導向的）Realistic（可行的）Time-related（有時限的）SMART原則31目標體系圖

a1a11a2a12a3a13公司目標A部C部B部目標體系圖32目標分解表述在XXXXX時限之前，通過XXXXXX手段（方法、措施），達到XXXXXX目標（結果、目的）。目標分解表述33KPI設計方法——績效指標圖示法KPI設計方法——績效指標圖示法34績效管理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和下月的績效評估與計劃員工與主管會談確定行動計劃員工制定實現目標的行動計劃員工與主管溝通評估與計劃文件歸檔360度反饋舉行評審會議人力資源部全過程提供支持與輔助主管與員工之間不斷的輔導與反饋主管對員工跟蹤輔導績效管理的程序公司與部門溝通經營目標員工與主管各自準備上月和35溝通（COMMUNICATE）的黃金原則C——清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O——公開(OPEN)討論M——記錄(MAKE)U——評論(UMPIRE)這些信息N——不要(NEVER)假設I——(IMPEL)強迫去聽C——跟蹤(CHASE)反映A——(ACTION)行動T——(TOUCH)定期與下屬交流E——(EVALUATE)評價溝通（COMMUNICATE）的黃金原則C——清楚地(CLE36人力資源管理體系平臺構建-崗位分析原理與實踐37美國最優秀企業經理人所共有的

10大特點激情高智商和清晰的思路良好的溝通能力充沛的精力清醒的自我內心的平靜充分利用早期的生活經歷強有力的家庭支持積極的態度專注于“將對的事情做對”美國最優秀企業經理人所共有的

10大特點38中國成功管理者的忠告最好的策略是誠實的策略最佳留人方式是為員工著想最佳的品質是寬容最有效的方式是完全溝通中國成功管理者的忠告最好的策略是誠實的策略39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40第一部分HRM體系平臺構建

——崗位分析原理與實踐第一部分41何時需要實施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經常發生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據崗位確定考核的標準；當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。何時需要實施工作分析缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗42崗位分析的兩大前提戰略定位組織機構與職能確定崗位分析的兩大前提43總裁中級業務職務總經理部門經理部門主管總監高級銷售管理職務高級業務職務行政管理領導職務系列銷售管理職務系列見習級助理級員工級圖、職務雙軌制示意圖總裁中級業務職務總經理部門經理部門主管總監高級銷售管理職務高44崗位分析中的幾個概念職位

職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經理、出納、營銷總監等。應該注意的是，職位是以“事情”為中心確定的，強調的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。例如李強是某公司中的生產部經理，當我們在對生產部經理這個職位進行崗位分析時，我們所指的生產部經理是一個崗位的概念，而不是具體的李強這個人。崗位分析中的幾個概念職位45崗位分析中的幾個概念職務

職務是由組織中主要責任相似的一組職位組成的。在組織規模大小不同的組織中，根據不同的工作性質，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。崗位分析中的幾個概念職務46崗位分析的程序信息源雇員主管機構圖部門職責信息收集方法問卷面談-----崗位信息任務考核標準職責知識要求技能要求經驗要求工作內容任務所用設備崗位描述目標任務責任人力資源功能招聘選拔業績考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識要求能力要求崗位分析的程序信息源信息收集方法崗位信息崗位描述人力資源功能47崗位分析應收集的信息（6W2H）whatwhowhenwhywhereforwhom

howtodohowmuch

崗位分析應收集的信息（6W2H）48崗位分析調查表填寫一般要求接受培訓，準確理解所填各項內容；實事求是，按崗位工作的實際填寫；人事兼顧，以工作任務為準；紀實為要，參考部門目標和職責；略有前瞻，以現實工作為準；語言直白，忌用各種修飾詞匯；崗位分析調查表填寫一般要求接受培訓，準確理解所填各項內容；49崗位分析調查表填寫應注意的問題夸大職責范圍故意抬高或降低素質要求面面俱到擺不脫現任職人員的影子千崗一面崗位分析調查表填寫應注意的問題50崗位分析結果及關系

企業戰略分析組織架構分析管理職責控制體系分析崗位設置崗位描述崗位評價工作再設計崗位分析適合企業特點人力管理職能需要整合因素評價法崗位分析結果及關系企業戰略分析崗位設置崗位描51適合中國企業特點崗位設置方案避免三個傾向：從人的角度出發從自己利益出發談崗位等級適合中國企業特點崗位設置方案避免三個傾向：52適合中國企業特點崗位設置方案一個體現：崗位管理的動態性企業經營目標部門目標崗位目標崗位目標職責任務適合中國企業特點崗位設置方案一個體現：崗位管理的動態性企業經53崗位描述要求

準確性

描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一面”，“一崗概全”。

實用性

任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。完整性

一般由現崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。統一性

文件格式統一，參照典型職務描述書編寫樣本。

崗位描述要求準確性54崗位評價方法崗位評價方法55職位評價系統

職位評價系統56我們設計的崗位評價工具公共因子的確定——對所有崗位的貢獻度公共因子的分級——根據工作的實際描述公共因子的權重——體現管理思想導向我們設計的崗位評價工具57第二部分HRM體系構建關鍵——績效考核管理體系第二部分58績效及其考評的理解績效

P=F（SOME）潛能行為過程績效行為結果績效及其考評的理解績效59績效考核做什么

——4W的本質為什么？目標做什么？KPI做得怎么樣？標準如何應用？結果績效考核做什么

——4W的本質為什么？60績效考核的發展控制發展評估管理注重過去注重將來依賴監督依賴自我管理——績效管理是個溝通過程績效考核的發展控制發61績效管理體系設計兩大前提基于企業戰略基于員工發展績效管理體系設計兩大前提62績效管理中需要解決的

兩大核心問題管理問題——定位1、企業戰略與文化2、公司治理結構3、企業管理水平狀況4、決策層管理導向5、員工素養技術問題——工具設計1、目標分解2、關鍵業績指標（KPI）的提煉3、業績考評標準的編制4、考評方法5、考評程序6、考評周期績效管理中需要解決的

兩大核心問題管理問題——定位63實施績效管理的意義對公司的意義幫助建立高績效公司文化指導所有員工朝著實現公司目標的方向努力推動以市場和經營為導向行為的建立幫助員工提高技能和能力，為公司的持續發展奠定基礎對你的意義更好地理解如何取得成功績效輔導與反饋的機會各盡其職，各施其能，發展提高的機會更清晰公正的績效評審標準對我們大家的意義溝通公司經營方向的強有力的工具可視的、一致的、明確的績效發展目標人員管理的一套通用原則發展和提高是我們共同的責任實施績效管理的意義對公司的意義對你的意義對我們大家的意義64實施了績效管理的公司會怎樣？利潤較高！現金流量較好！市場運作狀況較好！股值較高！生產率明顯高于行業平均水準（人均銷量）！實施了績效管理的公司會怎樣？利潤較高！65重視企業績效改善的關鍵環節1、甄選合格的人使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序實施一個適當的工作、崗位分析對每一個新員工建立高期望值監測招聘程序的效率2、正確的培訓和發展計劃使技能的發展滿足經營的需要每一個員工都必須建立個人發展計劃如果可能，新員工應建立內心目標3、有效的溝通確保使命和戰略保持在一個能被理解的適當水平上價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規劃對企業和個人的表現和績效了如指掌重視企業績效改善的關鍵環節1、甄選合格的人66重視企業績效改善的關鍵環節4、每一個人都認識到自己的角色責任致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估每年至少要做出一次素質評估5、各個層面員工的動機他們必須感覺到自己的價值他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動獎勵體系必須公平合理員工的所有權必須得到鼓勵避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經理和其他員工之間的差異。6、在企業內倡導創新精神持續的遠景展望鼓勵嘗試——經常是一個更好的方法重視企業績效改善的關鍵環節4、每一個人都認識到自己的角色責任67建立一個高效率工作環境標準工作的經營目標關聯度任務能力——完成所交付任務的能力任務的連貫性——集中精力于穩定和連貫的任務和目標服從的技巧——角色、技術能力與任務匹配、發展創造自主——自主完成任務資源——從事工作的工具承諾——忠誠于組織同等交流——有權利獲得與工作或專業有關的知識和信息建立一個高效率工作環境標準工作的經營目標關聯度68績效管理——保證成功的因素高級管理層參與——樹立績效管理模范制定具有挑戰性的目標將績效期望與公司經營目標掛鉤溝通公司財務結果同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色運用指導與反饋提高績效確定員工發展需求并探討相關的行動步驟全年適時修改績效衡量手段為管理人員和員工提供績效管理后續培訓績效管理——保證成功的因素高級管理層參與——樹立績效管理模范69績效認同Performance

Agreement績效表現Performance

Delivery績效評估PerformanceAppraisal員工發展Development獎酬Reward績效管理體系

PerformanceManagementSystem績效認同績效表現績效評估員工發展獎酬績效管理體系

Perf70SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導向的）Realistic（可行的）Time-related（有時限的）SMART原則71目標體系圖