如何提高基層管理者的執(zhí)行力2016-05-17主講：如何提高基層管理者的執(zhí)行力2016-05-17內容提綱一、什么是執(zhí)行力？如何理解執(zhí)行力二、執(zhí)行力的特征及構成要素三、影響執(zhí)行力的因素四、執(zhí)行原理五、管理者必備的八項素質

內容提綱一、什么是執(zhí)行力？如何理解執(zhí)行力引言為什么策略雷同，績效大不相同？案例1：某大型國有企業(yè)因為經營不善面臨破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？引言為什么策略雷同，績效大不相同？思考：現實中：為什么企業(yè)擁有龐大的人員隊伍，在實現目標時顯得力不從心？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說得對卻做不對？

為什么100%的想法到執(zhí)行層只有20%可以實現?為什么企業(yè)會陷入怪圈：高層怨中層，中層怨基層，基層怨高層？為什么？……究其根源，主要就是——執(zhí)行力的問題！

思考：一、什么是執(zhí)行力？

如何理解執(zhí)行力1、執(zhí)行力的含義2、領導力、執(zhí)行力與績效3、執(zhí)行力的重要性從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵一、什么是執(zhí)行力？

如何理解執(zhí)行力1、執(zhí)行力的含義1、什么是執(zhí)行力企業(yè)執(zhí)行力：是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度。個人執(zhí)行力：就是一種積極的工作態(tài)度。通常是指企業(yè)內部員工貫徹經營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。案例2：《把信送給加西亞》

1、什么是執(zhí)行力所講述的是在19世紀美西戰(zhàn)爭中，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒有人知道他在什么地方，此時，挺身而出的一名年輕中尉----羅文，不講任何條件，歷盡艱險，徒步三周后，走過危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。故事中羅文正直忠誠、自我犧牲精神的品質，是每個人在工作中應該學習的榜樣。所講述的是在19世紀美西戰(zhàn)爭中，美方有一封具案例2：《把信送給加西亞》啟示：“送信”已成人們忠于職守、履行承諾、敬業(yè)、忠誠、主動和榮譽的象征，這個故事所傳達的理念之影響力是相當大的.在《把信送給加西亞》這本書里，哈伯德寫道：“年青人所需要的不只是學習書本知識，也不只是聆聽他人的種種指導，而是更需要一種敬業(yè)精神，對上級的托付立即采取行動，全心全意去完成任務。世間最容易的事就是堅持，最難的事也是堅持，說它容易，是因為只要人們愿意做便人人都能做到，說它難，是因為真正能夠做到的終究是少數人，成功在于堅持，這是一個并不神秘的秘訣。首先，你應該在心里上戰(zhàn)勝恐懼和失望，你才能把這信送給加西亞！達到你的目的地，才能得到你真正的勝利！有的人因為沒勇氣，畏縮退避，這樣他們在把信送給加西亞的路上就會失敗，也可能被野獸吃掉而半途而廢，而有許多困難是在很多的情況下是人們心里想像出來的，是被嚇出來的。盡管任何事情不可能一帆風順，但必須去做才可能有成功的機會。案例2：《把信送給加西亞》啟示：《亮劍》：獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人。一種勇氣---敢作敢為，永不服輸。一種力量—移山倒海，勢不可擋。一種氣魄—令敵人望而生畏，令隊友充滿信心。《亮劍》：獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人。李云龍精神：亮劍不怕倒在強手前，在強大的敵手面前，明知與之對抗可能倒下，也要亮劍，死在強大的敵手前面不丟人，丟人的是不戰(zhàn)而逃；李云龍在做司令以后，每天還需要學習；李云龍精神：從傳統(tǒng)文化看：孟子：“善政者得民財，善教者得民心”韓非子：“下君，盡己之能，中君，盡人之能，上君，盡人之職”。現實中，如何抓執(zhí)行力？從傳統(tǒng)文化看：孟子：“善政者得民財，善教者得民心”

2、領導力、執(zhí)行力與績效決定決定領導力執(zhí)行力績效領導力是執(zhí)行力的本質領導力是否就是權力？權力大，領導力就強；權力小，領導力就弱。

2、領導力、執(zhí)行力與績效決定領導力(leadershipskills

)領導力是指個體能夠有效擔當領導者責任，讓結果發(fā)生的能力。360度領導力模型包括：組織力（以身作則）、決斷力（共啟愿景）、教導力（挑戰(zhàn)現狀）、執(zhí)行力（使眾人行）、感召力（激勵人心）、學習力。

心理學哲學組織行為學領導力戰(zhàn)略運營人員流程執(zhí)行力個人目標組織目標企業(yè)資源最大績效領導力(leadershipskills)領導力是指個體著名的管理專家和作家柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》柯林斯與人合著的《基業(yè)長青》在20世紀90年代中期大為暢銷，隨后他又獨立創(chuàng)作了《從優(yōu)秀到卓越》。五個層級一級的經理人：有才能的個人二級的經理人：有貢獻的團隊成員三級的經理人：勝任工作的領導者四級的經理人：有效能的領導者五級的經理人：有謙虛的個性、專業(yè)的堅持、創(chuàng)造出持久的高級效率。著名的管理專家和作家柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》柯林斯與人合CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向于：命令和控制。現在中國領導者身上最缺幾項關鍵技能：第一：教練或者輔導；第二：授權第三：愿景能力：提出后是強迫別人去做還是讓人心悅誠服地接受——看影響力CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領導力成為企業(yè)績效的關鍵影響要素體現在兩方面:

對企業(yè)發(fā)展方向的影響，即戰(zhàn)略影響；對企業(yè)發(fā)展過程的影響，即運作影響。

CEO個人思維模式決定企業(yè)的發(fā)展方向。

CEO個人行為模式決定企業(yè)的管理模式與文化。

CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領領導力與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段小規(guī)模時：目標：是生存，獲取市場，效益賺錢，對“人”要看人長處一面。中等規(guī)模：目標：找人解決問題，把想法落實下去，領導者有具體的操作——著重轉為思維層面。集團化：目標：把人的思想和價值觀念統(tǒng)一起來——企業(yè)文化親情化

制度化松下幸之助：100人，站在最前面指揮；1000人，站在中間，10000人時，站在員工后面。領導力與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段小規(guī)模時：目標：是生存，獲取市場，3、執(zhí)行的重要性

從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵

只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施只有嚴格執(zhí)行才能讓組織運行只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根案例3：海爾——“真誠到永遠”、“服務支撐品牌

”、

“日事日畢，日清日高”。

3、執(zhí)行的重要性

從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵

只有堅定的執(zhí)行3、執(zhí)行的重要性

從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵執(zhí)行力的重要性：三分策略、七分執(zhí)行

案例4：麥當勞克羅克為社會提供大量小型牛肉餡餅，改變了美國人的飲食習慣。他于1955年開始經營麥當勞公司，逐步使麥當勞遍布全球。至1983年，麥當勞銷售額已高達八十億美元。

其實，麥當勞本是由兩位叫做麥當勞的先生所創(chuàng)立的，他們是兄弟，哥哥叫莫瑞斯·麥當勞，弟弟叫理查·麥當勞。他們于1930年在洛杉磯開設了世界第一家麥當勞。然而，把麥當勞‘一手搞大’的麥當勞之父卻是克羅克。

克羅克原是奶昔機器的業(yè)務員，1955年，在一次偶然的機會下，他發(fā)現一家叫做麥當勞的餐廳竟一口氣跟他們公司訂購了八臺奶昔機器（一般店面最多買一、兩臺而已），好奇的克羅克便前往洛杉磯，探視這家神奇餐廳。他雀躍地去找這家餐廳的老板麥當勞兄弟，向他們講述‘遍地都是麥當勞’的構想。可是，別無分號的麥當勞餐廳一年已能賺上十萬美金，讓麥當勞兄弟非常滿足，根本不想接受克羅克的瘋狂建議。克羅克沒有放棄，最后，麥當勞兄弟終于答應克羅克幫他們販售麥當勞連鎖店的加盟權利。

雖然‘僅此一家、別無分號’的麥當勞餐廳是相當成功的、但是變成連鎖店卻不是一件容易的事，克羅克必須一步一步地建立制度。而根據合約的條文，連鎖店的作業(yè)費用與行銷費用也是由克羅克來支付，這對于年過五十歲才轉業(yè)的克羅克來說是非常艱辛的。他的妻子也因受不了這樣的轉變而與他結束了三十九年的婚姻。這時，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權給克羅克的商場敵手，讓克羅克非常生氣，于是跟一些學校基金和退休基金借了兩百七十萬美元，把麥當勞這個商標全部買斷，趕走麥當勞兄弟，從此成為名副其實的麥當勞之父。其后，麥當勞的業(yè)績扶搖直上，在克羅克創(chuàng)業(yè)十周年時，美國已經有七百多家麥當勞漢堡，麥當勞的股票也堂堂上市，變成熱門股票。克羅克又馬不停蹄地在世界各地開設幾萬家麥當勞漢堡店，創(chuàng)造了無數的速食奇跡，使麥當勞成為世界公認的美國文化象征。在克羅克去世一年之后，麥當勞被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業(yè)指數，這時麥當勞已不折不扣成為美國企業(yè)的巨3、執(zhí)行的重要性

從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵執(zhí)行力的重要性：執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：二、執(zhí)行力的四個要決和四個要素執(zhí)行力的四個要素：有效溝通獎罰分明堅定決心協調資源提升個人執(zhí)行力的四個要決實踐嚴、實、快、新二、執(zhí)行力的四個要決和四個要素執(zhí)行力的四個要素：有執(zhí)行力的個人和

有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的個人的特征：良好的專業(yè)技能；能激發(fā)同事的活力；面對棘手問題，能迅速作出正確的決定；領導別人完成任務；能夠跟蹤計劃；有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導向：顧客至上，快速反映，重點明確；（抽屜式、3小時定單）高層管理：領導有方，執(zhí)行第一，強調核心價值觀組織設計：形式簡單，人員精干，充分授權，績效考核指標既有財務指標又有非財務（滿意度、創(chuàng)新）指標。組織文化方面：信任、參與、重視人力資源。有執(zhí)行力的個人和

有執(zhí)行力的企業(yè)的特征執(zhí)行力的構成要素從要素看：1、執(zhí)行主體:關鍵角色2、執(zhí)行動力：心態(tài)要素3、執(zhí)行的適宜工具4、執(zhí)行的科學流程執(zhí)行力的構成要素從要素看：執(zhí)行主體：角色要素高層中層基層

執(zhí)行主體：角色要素高層角色要素最高執(zhí)行者需要有執(zhí)行的勇氣——必須做的三件事制定戰(zhàn)略、選拔各級主管、指導企業(yè)運營——做正確的事案例5：聯想電腦柳傳志的接班人楊元慶角色要素最高執(zhí)行者需要有執(zhí)行的勇氣——必須做的三件事角色要素中層執(zhí)行者需要有解決問題的能力——正確做事——是司機也是乘客：教育者、培訓者、提拔者、教練員、啦啦隊長主要工作職責之一是選用合適的人放到合適的職位上去，并給予適當地授權、監(jiān)控和指導。角色要素中層執(zhí)行者需要有解決問題的能力角色要素一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現場能力標準理解－創(chuàng)新理解－客戶意識－效率原則他們的工作是執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。

角色要素一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現場能力角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？中下層——做什么，怎么做？如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協助大腦傳達和執(zhí)行命令基層是——四肢。角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？執(zhí)行動力：心態(tài)要素大雁的啟示“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”。啟示一：分享團隊默契的人往往能互相幫助，更輕松地達到目的地，因為他們在在彼此信任的基礎上，攜手前進，“當某只雁離隊時，他立即感到獨立飛行的困難和阻力，它會立即飛回隊伍，用前面同伴提供的向上之風繼續(xù)前進”啟示二：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。在工作中不能有個人主義，我們是不同部門，我們是同一個團隊，我們的目標相同

執(zhí)行動力：心態(tài)要素大雁的啟示執(zhí)行動力：心態(tài)要素態(tài)度激情信念態(tài)度決定高度偏差無所謂，不追求完美；不盡職、不堅持標準。在實際生產中，有標準未按標準執(zhí)行，例如：檢測、注液稱重，涂布不良等標準未執(zhí)行是態(tài)度問題；執(zhí)行動力：心態(tài)要素態(tài)度激工具要素預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網絡的方式，反復咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。工具要素預測分析:德爾菲法工具要素企業(yè)問題研究平臺:7S7S有日本的7S與麥肯錫的7S兩種。

日本的7S模型:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約。

美國一流的咨詢企業(yè)麥肯錫Mekinsey公司于20世紀70年代對企業(yè)組織結構經考察和研究得出的結論：提出企業(yè)成功管理的7S模式，戰(zhàn)略（strategy）結構（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件;作風（style）人員（staff）、技能（skills）和共同的價值觀（sharedvalues）則是企業(yè)經營管理成功的“軟件”。

工具要素企業(yè)問題研究平臺:7S工具要素流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。工具要素流程再造與標桿管理（benchmark）從流程看：1、戰(zhàn)略流程——決定方向2、運營流程——決定方法3、人員流程——基礎結構從流程看：流程要素目標的分解與執(zhí)行確定關鍵目標進行核心規(guī)劃識別主要因素傳遞簡單信息草擬執(zhí)行路線強調現實措施進入評估程序流程要素目標的分解與執(zhí)行打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向持續(xù)不斷的完善優(yōu)化排除無謂的執(zhí)行環(huán)節(jié)

恰當的執(zhí)行信息系統(tǒng)打造強力執(zhí)行流程三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素2、心理因素（恐懼）3、教育因素4、組織機制因素5、過程因素三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎案例：折扣營銷的鼻祖——凱瑪特一體化還是多元化？凱瑪特是美國最大的日用品連鎖零售商之一，1976年在全美國設有1000多家連鎖店，當時是沃爾瑪的25倍，銷售額84億美元，起初是銷售低端產品，1993年在遭遇沃爾瑪的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向高端百貨產品，在高端產品這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特，結果2001年凱馬特迷失了方向而走向失敗，凱馬特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會為企業(yè)換來沉重的代價1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。執(zhí)行過程中會經歷各類恐懼：

害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素3、教育因素：

——缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練傳統(tǒng)教育的致命傷：將知識等同于能力傳統(tǒng)培訓的根本缺陷：知識與技能培訓單一化學習型組織的局限：未重視個人學習的組織化個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力未能接軌3、教育因素：

——缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練傳統(tǒng)教育的致命傷：將知4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評估系統(tǒng)重目標評估輕流程評估：標準化是高效組織的行為重要特征

重績效評估輕過程評估：重崗位評估輕角色評估

4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評估系統(tǒng)重目標評估輕流5、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷

執(zhí)行信息的不對稱

執(zhí)行信息的單項性

執(zhí)行信息的遞減性5、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷執(zhí)行信息的不對四、科學的執(zhí)行原理

短板原理:發(fā)現問題是解決執(zhí)行問題的前提

第一原理:執(zhí)行力的形成往往始于各種各樣的第一

蜂王原理:領導者力量的影響.領導者的表率將直接作用于執(zhí)行層面.

刺猬原理:專一而定向的發(fā)展會導致執(zhí)行力的增強

漁蛇原理:正確的激勵才會帶來健康持久的執(zhí)行力

點線原理:整體運作帶來的優(yōu)勢除了效率就是執(zhí)行力四、科學的執(zhí)行原理1、短板原理短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結為“木桶定律”或“木桶理論”。根據短板原理，管理的最終效益結果，取決于那個漏洞問題解決得如何.

企業(yè)要學會發(fā)現你自己的短板------改進它（需求、知識、資本、生產能力、員工……）企業(yè)要學會發(fā)現對手的短板------進攻它……1、短板原理短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最2、第一原理：處于第一位置的微妙創(chuàng)造第一：心理學中的定位效應第一原理：抓住第一時間、第一事件、第一位置上的關鍵要害，正是執(zhí)行的奧妙所在。2、第一原理：處于第一位置的微妙創(chuàng)造第一：心理學中的定位效3、點線原理：連點成線的倍增效應同花順：戰(zhàn)略導向的一體化、從大到小3、點線原理：連點成線的倍增效應同花順：戰(zhàn)略導向的一體化、從4、刺猬原理典故來源：冬天里的刺猬。管理者如何找到與下屬，尤其是下級管理者適當的距離，既保證工作執(zhí)行，又不彼此沖突。4、刺猬原理典故來源：冬天里的刺猬。5、漁夫和蛇的博弈善行的漁夫——饑餓的蛇——可憐的青蛙。

只有建立正確的獎懲制度，企業(yè)才能激勵員工更努力地工作，企業(yè)的生命才能得到延續(xù)和發(fā)展。礦業(yè)局（安全）1000元——5元。5、漁夫和蛇的博弈善行的漁夫——饑餓的蛇——可憐的青蛙。五、管理者必備的八項素質1、危機意識2、正向思維3、責任感4、團隊精神5、行為得有計劃性6、突出重點7、良好的人際關系8、結果至上五、管理者必備的八項素質1、危機意識危機意識是職業(yè)經理人的首要職場意識，這不僅體現在創(chuàng)造良好績效的危機感，更有對市場生存環(huán)境的強烈互動意識。1、危機意識危機意識是職業(yè)經理人的首要職場意識，這不僅體現在2、正向思維有效管理自己情緒擁有積極心態(tài)，你會發(fā)現世界越來越美。善于運用“贏者思維”。2、正向思維有效管理自己情緒3、責任感責任感是管理的核心;責任感是職業(yè)人的基本素質缺乏責任感，就意味著缺乏了最基本的職業(yè)素養(yǎng)親自參與；促進溝通；對話與爭論；建立信任和良好的私人關系。3、責任感責任感是管理的核心;責任感是職業(yè)人的基本素質4、團隊精神沒有團隊，任何組織將一事無成沒有團隊精神，一群天才也是烏合之眾一個企業(yè)內部最可怕的是失去相互信任內部誠信是信任基礎;說到做到;文化是行為的日積月累沒有執(zhí)行力的班組表現為人心渙散，紀律松弛，事不關己、高高掛起。

案例：華為4、團隊精神沒有團隊，任何組織將一事無成華為總裁：任正非，董事長：孫亞芳任正非先生與1988年在深圳創(chuàng)立華為，主要是電子產品，IT行業(yè)，2008年被商業(yè)周刊評先為十大最有影響力的公司；2008年在中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會聯合發(fā)布的2008年度，中國5企業(yè)500強，排名第44位；2010年7月8日，美國知名雜志`財富`公布了2010年世界500強企業(yè)最新排名，華為首次入圍，繼聯想集團之后，成為中國闖入世界500強的第2家民營企業(yè)；華為企業(yè)文化：毛澤東思想、狼性團隊、軍事化管理華為總裁：任正非，董事長：孫亞芳5、行為得有計劃性缺乏計劃性是職業(yè)人的致命傷管理的基本功就是計劃確立明確的目標和實現目標的先后順序有效計劃第一步：詳盡清單有效計劃第二步：優(yōu)先事務有效計劃第三步：細節(jié)表格化有效計劃第四步：明確第一步5、行為得有計劃性缺乏計劃性是職業(yè)人的致命傷6、突出重點集中力量，找準焦點，成功的比例會更大。利用強處才能發(fā)揮最大效能。

6、突出重點集中力量，找準焦點，成功的比例會更大。7、良好的人際關系了解你的企業(yè)和員工1、用心，而不是用腦。2、希望別人怎樣待我，我就怎樣去待別人。3、做對方認為重要的，而不是自己認為重要的。4、看人的優(yōu)點，與別人的優(yōu)點相處。5、真誠地贊賞他人。6、世上絕無愚蠢的人。7、良好的人際關系了解你的企業(yè)和員工8、結果至上眼睛盯住事情的完成，不是更多關注執(zhí)行條件強調結果，不是關注借口。——什么叫做“沒有任何借口”

8、結果至上眼睛盯住事情的完成，不是更多關注執(zhí)行條件執(zhí)行力的打造和提升是一個系統(tǒng)工程！

科學的決策、角色的恰當認知和把握、良好的心態(tài)、適宜的工具、合理流程

及管理者素質的提高。執(zhí)行力的打造和提升是一個系統(tǒng)工程！

科學的決策、角色的恰當

謝謝大家！

謝謝大家！

如何提高基層管理者的執(zhí)行力2016-05-17主講：如何提高基層管理者的執(zhí)行力2016-05-17內容提綱一、什么是執(zhí)行力？如何理解執(zhí)行力二、執(zhí)行力的特征及構成要素三、影響執(zhí)行力的因素四、執(zhí)行原理五、管理者必備的八項素質

內容提綱一、什么是執(zhí)行力？如何理解執(zhí)行力引言為什么策略雷同，績效大不相同？案例1：某大型國有企業(yè)因為經營不善面臨破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。結果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？引言為什么策略雷同，績效大不相同？思考：現實中：為什么企業(yè)擁有龐大的人員隊伍，在實現目標時顯得力不從心？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說得對卻做不對？

為什么100%的想法到執(zhí)行層只有20%可以實現?為什么企業(yè)會陷入怪圈：高層怨中層，中層怨基層，基層怨高層？為什么？……究其根源，主要就是——執(zhí)行力的問題！

思考：一、什么是執(zhí)行力？

如何理解執(zhí)行力1、執(zhí)行力的含義2、領導力、執(zhí)行力與績效3、執(zhí)行力的重要性從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵一、什么是執(zhí)行力？

如何理解執(zhí)行力1、執(zhí)行力的含義1、什么是執(zhí)行力企業(yè)執(zhí)行力：是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標的貫徹程度。個人執(zhí)行力：就是一種積極的工作態(tài)度。通常是指企業(yè)內部員工貫徹經營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。案例2：《把信送給加西亞》

1、什么是執(zhí)行力所講述的是在19世紀美西戰(zhàn)爭中，美方有一封具有戰(zhàn)略意義的書信，急需送到古巴盟軍將領加西亞的手中，可是加西亞正在叢林作戰(zhàn)，沒有人知道他在什么地方，此時，挺身而出的一名年輕中尉----羅文，不講任何條件，歷盡艱險，徒步三周后，走過危機四伏的國家，把那封信交給了加西亞。故事中羅文正直忠誠、自我犧牲精神的品質，是每個人在工作中應該學習的榜樣。所講述的是在19世紀美西戰(zhàn)爭中，美方有一封具案例2：《把信送給加西亞》啟示：“送信”已成人們忠于職守、履行承諾、敬業(yè)、忠誠、主動和榮譽的象征，這個故事所傳達的理念之影響力是相當大的.在《把信送給加西亞》這本書里，哈伯德寫道：“年青人所需要的不只是學習書本知識，也不只是聆聽他人的種種指導，而是更需要一種敬業(yè)精神，對上級的托付立即采取行動，全心全意去完成任務。世間最容易的事就是堅持，最難的事也是堅持，說它容易，是因為只要人們愿意做便人人都能做到，說它難，是因為真正能夠做到的終究是少數人，成功在于堅持，這是一個并不神秘的秘訣。首先，你應該在心里上戰(zhàn)勝恐懼和失望，你才能把這信送給加西亞！達到你的目的地，才能得到你真正的勝利！有的人因為沒勇氣，畏縮退避，這樣他們在把信送給加西亞的路上就會失敗，也可能被野獸吃掉而半途而廢，而有許多困難是在很多的情況下是人們心里想像出來的，是被嚇出來的。盡管任何事情不可能一帆風順，但必須去做才可能有成功的機會。案例2：《把信送給加西亞》啟示：《亮劍》：獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人。一種勇氣---敢作敢為，永不服輸。一種力量—移山倒海，勢不可擋。一種氣魄—令敵人望而生畏，令隊友充滿信心。《亮劍》：獨立團從成立那天起，就沒有撂下一個人。李云龍精神：亮劍不怕倒在強手前，在強大的敵手面前，明知與之對抗可能倒下，也要亮劍，死在強大的敵手前面不丟人，丟人的是不戰(zhàn)而逃；李云龍在做司令以后，每天還需要學習；李云龍精神：從傳統(tǒng)文化看：孟子：“善政者得民財，善教者得民心”韓非子：“下君，盡己之能，中君，盡人之能，上君，盡人之職”。現實中，如何抓執(zhí)行力？從傳統(tǒng)文化看：孟子：“善政者得民財，善教者得民心”

2、領導力、執(zhí)行力與績效決定決定領導力執(zhí)行力績效領導力是執(zhí)行力的本質領導力是否就是權力？權力大，領導力就強；權力小，領導力就弱。

2、領導力、執(zhí)行力與績效決定領導力(leadershipskills

)領導力是指個體能夠有效擔當領導者責任，讓結果發(fā)生的能力。360度領導力模型包括：組織力（以身作則）、決斷力（共啟愿景）、教導力（挑戰(zhàn)現狀）、執(zhí)行力（使眾人行）、感召力（激勵人心）、學習力。

心理學哲學組織行為學領導力戰(zhàn)略運營人員流程執(zhí)行力個人目標組織目標企業(yè)資源最大績效領導力(leadershipskills)領導力是指個體著名的管理專家和作家柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》柯林斯與人合著的《基業(yè)長青》在20世紀90年代中期大為暢銷，隨后他又獨立創(chuàng)作了《從優(yōu)秀到卓越》。五個層級一級的經理人：有才能的個人二級的經理人：有貢獻的團隊成員三級的經理人：勝任工作的領導者四級的經理人：有效能的領導者五級的經理人：有謙虛的個性、專業(yè)的堅持、創(chuàng)造出持久的高級效率。著名的管理專家和作家柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》柯林斯與人合CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向于：命令和控制。現在中國領導者身上最缺幾項關鍵技能：第一：教練或者輔導；第二：授權第三：愿景能力：提出后是強迫別人去做還是讓人心悅誠服地接受——看影響力CEO的個人領導力

對于績效具有決定性意義中國企業(yè)領導者傾向CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領導力成為企業(yè)績效的關鍵影響要素體現在兩方面:

對企業(yè)發(fā)展方向的影響，即戰(zhàn)略影響；對企業(yè)發(fā)展過程的影響，即運作影響。

CEO個人思維模式決定企業(yè)的發(fā)展方向。

CEO個人行為模式決定企業(yè)的管理模式與文化。

CEO的個人領導力之于企業(yè)績效

具有決定性的意義CEO個人領領導力與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段小規(guī)模時：目標：是生存，獲取市場，效益賺錢，對“人”要看人長處一面。中等規(guī)模：目標：找人解決問題，把想法落實下去，領導者有具體的操作——著重轉為思維層面。集團化：目標：把人的思想和價值觀念統(tǒng)一起來——企業(yè)文化親情化

制度化松下幸之助：100人，站在最前面指揮；1000人，站在中間，10000人時，站在員工后面。領導力與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段小規(guī)模時：目標：是生存，獲取市場，3、執(zhí)行的重要性

從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵

只有堅定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略落地只有準確的執(zhí)行才能讓策略實施只有嚴格執(zhí)行才能讓組織運行只有尊重執(zhí)行才能讓文化扎根案例3：海爾——“真誠到永遠”、“服務支撐品牌

”、

“日事日畢，日清日高”。

3、執(zhí)行的重要性

從內部看——實現戰(zhàn)略的關鍵

只有堅定的執(zhí)行3、執(zhí)行的重要性

從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵執(zhí)行力的重要性：三分策略、七分執(zhí)行

案例4：麥當勞克羅克為社會提供大量小型牛肉餡餅，改變了美國人的飲食習慣。他于1955年開始經營麥當勞公司，逐步使麥當勞遍布全球。至1983年，麥當勞銷售額已高達八十億美元。

其實，麥當勞本是由兩位叫做麥當勞的先生所創(chuàng)立的，他們是兄弟，哥哥叫莫瑞斯·麥當勞，弟弟叫理查·麥當勞。他們于1930年在洛杉磯開設了世界第一家麥當勞。然而，把麥當勞‘一手搞大’的麥當勞之父卻是克羅克。

克羅克原是奶昔機器的業(yè)務員，1955年，在一次偶然的機會下，他發(fā)現一家叫做麥當勞的餐廳竟一口氣跟他們公司訂購了八臺奶昔機器（一般店面最多買一、兩臺而已），好奇的克羅克便前往洛杉磯，探視這家神奇餐廳。他雀躍地去找這家餐廳的老板麥當勞兄弟，向他們講述‘遍地都是麥當勞’的構想。可是，別無分號的麥當勞餐廳一年已能賺上十萬美金，讓麥當勞兄弟非常滿足，根本不想接受克羅克的瘋狂建議。克羅克沒有放棄，最后，麥當勞兄弟終于答應克羅克幫他們販售麥當勞連鎖店的加盟權利。

雖然‘僅此一家、別無分號’的麥當勞餐廳是相當成功的、但是變成連鎖店卻不是一件容易的事，克羅克必須一步一步地建立制度。而根據合約的條文，連鎖店的作業(yè)費用與行銷費用也是由克羅克來支付，這對于年過五十歲才轉業(yè)的克羅克來說是非常艱辛的。他的妻子也因受不了這樣的轉變而與他結束了三十九年的婚姻。這時，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權給克羅克的商場敵手，讓克羅克非常生氣，于是跟一些學校基金和退休基金借了兩百七十萬美元，把麥當勞這個商標全部買斷，趕走麥當勞兄弟，從此成為名副其實的麥當勞之父。其后，麥當勞的業(yè)績扶搖直上，在克羅克創(chuàng)業(yè)十周年時，美國已經有七百多家麥當勞漢堡，麥當勞的股票也堂堂上市，變成熱門股票。克羅克又馬不停蹄地在世界各地開設幾萬家麥當勞漢堡店，創(chuàng)造了無數的速食奇跡，使麥當勞成為世界公認的美國文化象征。在克羅克去世一年之后，麥當勞被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業(yè)指數，這時麥當勞已不折不扣成為美國企業(yè)的巨3、執(zhí)行的重要性

從外部看——戰(zhàn)勝對手的關鍵執(zhí)行力的重要性：執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行的意義必須謹記三項關鍵要點：二、執(zhí)行力的四個要決和四個要素執(zhí)行力的四個要素：有效溝通獎罰分明堅定決心協調資源提升個人執(zhí)行力的四個要決實踐嚴、實、快、新二、執(zhí)行力的四個要決和四個要素執(zhí)行力的四個要素：有執(zhí)行力的個人和

有執(zhí)行力的企業(yè)的特征有執(zhí)行力的個人的特征：良好的專業(yè)技能；能激發(fā)同事的活力；面對棘手問題，能迅速作出正確的決定；領導別人完成任務；能夠跟蹤計劃；有執(zhí)行力的企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導向：顧客至上，快速反映，重點明確；（抽屜式、3小時定單）高層管理：領導有方，執(zhí)行第一，強調核心價值觀組織設計：形式簡單，人員精干，充分授權，績效考核指標既有財務指標又有非財務（滿意度、創(chuàng)新）指標。組織文化方面：信任、參與、重視人力資源。有執(zhí)行力的個人和

有執(zhí)行力的企業(yè)的特征執(zhí)行力的構成要素從要素看：1、執(zhí)行主體:關鍵角色2、執(zhí)行動力：心態(tài)要素3、執(zhí)行的適宜工具4、執(zhí)行的科學流程執(zhí)行力的構成要素從要素看：執(zhí)行主體：角色要素高層中層基層

執(zhí)行主體：角色要素高層角色要素最高執(zhí)行者需要有執(zhí)行的勇氣——必須做的三件事制定戰(zhàn)略、選拔各級主管、指導企業(yè)運營——做正確的事案例5：聯想電腦柳傳志的接班人楊元慶角色要素最高執(zhí)行者需要有執(zhí)行的勇氣——必須做的三件事角色要素中層執(zhí)行者需要有解決問題的能力——正確做事——是司機也是乘客：教育者、培訓者、提拔者、教練員、啦啦隊長主要工作職責之一是選用合適的人放到合適的職位上去，并給予適當地授權、監(jiān)控和指導。角色要素中層執(zhí)行者需要有解決問題的能力角色要素一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現場能力標準理解－創(chuàng)新理解－客戶意識－效率原則他們的工作是執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。

角色要素一線執(zhí)行者對細節(jié)要更關注——現場能力角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？中下層——做什么，怎么做？如果把企業(yè)比做人，老板就是腦袋，負責思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層是脊梁，去協助大腦傳達和執(zhí)行命令基層是——四肢。角色定位概括高層——為什么做，什么時候做，誰來做？執(zhí)行動力：心態(tài)要素大雁的啟示“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風。由于組成V字隊形，可以增加雁群71%的飛行范圍”。啟示一：分享團隊默契的人往往能互相幫助，更輕松地達到目的地，因為他們在在彼此信任的基礎上，攜手前進，“當某只雁離隊時，他立即感到獨立飛行的困難和阻力，它會立即飛回隊伍，用前面同伴提供的向上之風繼續(xù)前進”啟示二：我們應該像大雁一樣具有團隊意識，在隊伍中跟著帶隊者與團隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。在工作中不能有個人主義，我們是不同部門，我們是同一個團隊，我們的目標相同

執(zhí)行動力：心態(tài)要素大雁的啟示執(zhí)行動力：心態(tài)要素態(tài)度激情信念態(tài)度決定高度偏差無所謂，不追求完美；不盡職、不堅持標準。在實際生產中，有標準未按標準執(zhí)行，例如：檢測、注液稱重，涂布不良等標準未執(zhí)行是態(tài)度問題；執(zhí)行動力：心態(tài)要素態(tài)度激工具要素預測分析:德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網絡的方式，反復咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結果不趨向一致，那么就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。工具要素預測分析:德爾菲法工具要素企業(yè)問題研究平臺:7S7S有日本的7S與麥肯錫的7S兩種。

日本的7S模型:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全和節(jié)約。

美國一流的咨詢企業(yè)麥肯錫Mekinsey公司于20世紀70年代對企業(yè)組織結構經考察和研究得出的結論：提出企業(yè)成功管理的7S模式，戰(zhàn)略（strategy）結構（structure）、制度（system），是企業(yè)管理成功的“硬件;作風（style）人員（staff）、技能（skills）和共同的價值觀（sharedvalues）則是企業(yè)經營管理成功的“軟件”。

工具要素企業(yè)問題研究平臺:7S工具要素流程再造與標桿管理（benchmark）標桿管理與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程”。工具要素流程再造與標桿管理（benchmark）從流程看：1、戰(zhàn)略流程——決定方向2、運營流程——決定方法3、人員流程——基礎結構從流程看：流程要素目標的分解與執(zhí)行確定關鍵目標進行核心規(guī)劃識別主要因素傳遞簡單信息草擬執(zhí)行路線強調現實措施進入評估程序流程要素目標的分解與執(zhí)行打造強力執(zhí)行流程絕對的顧客需求導向持續(xù)不斷的完善優(yōu)化排除無謂的執(zhí)行環(huán)節(jié)

恰當的執(zhí)行信息系統(tǒng)打造強力執(zhí)行流程三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素2、心理因素（恐懼）3、教育因素4、組織機制因素5、過程因素三、影響執(zhí)行的因素1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的前提和基礎案例：折扣營銷的鼻祖——凱瑪特一體化還是多元化？凱瑪特是美國最大的日用品連鎖零售商之一，1976年在全美國設有1000多家連鎖店，當時是沃爾瑪的25倍，銷售額84億美元，起初是銷售低端產品，1993年在遭遇沃爾瑪的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向高端百貨產品，在高端產品這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特，結果2001年凱馬特迷失了方向而走向失敗，凱馬特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會為企業(yè)換來沉重的代價1、決策因素

——目標確定的錯誤一個可行的戰(zhàn)略是提高執(zhí)行力的2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素。執(zhí)行過程中會經歷各類恐懼：

害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。2、心理因素

——缺乏執(zhí)行的勇氣恐懼是影響執(zhí)行力的第一個要素3、教育因素：

——缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練傳統(tǒng)教育的致命傷：將知識等同于能力傳統(tǒng)培訓的根本缺陷：知識與技能培訓單一化學習型組織的局限：未重視個人學習的組織化個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力未能接軌3、教育因素：

——缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓練傳統(tǒng)教育的致命傷：將知4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評估系統(tǒng)重目標評估輕流程評估：標準化是高效組織的行為重要特征

重績效評估輕過程評估：重崗位評估輕角色評估

4、組織機制因素：

——缺乏合理的執(zhí)行評估系統(tǒng)重目標評估輕流5、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷

執(zhí)行信息的不對稱

執(zhí)行信息的單項性

執(zhí)行信息的遞減性5、過程因素：

——執(zhí)行信息不對稱的渠道缺陷執(zhí)行信息的不對四、科學的執(zhí)行原理

短板原理:發(fā)現問題是解決執(zhí)行問題的前提

第一原理:執(zhí)行力的形成往往始于各種各樣的第一

蜂王原理:領導者力量的影響.領導者的表率將直接作用于執(zhí)行層面.

刺猬原理:專一而定向的發(fā)展會導致執(zhí)行力的增強

漁蛇原理:正確的激勵才會帶來健康持久的執(zhí)行力

點線原理:整體運作帶來的優(yōu)勢除了效率就是執(zhí)行力四、科學的執(zhí)行原理1、短板原理短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結為“木桶定律”或“木桶理論”