1400-15001515-16001615-1700BPR理論及國際案例BPR在中國電信應(yīng)用概述BPR內(nèi)容精選：關(guān)鍵業(yè)績指標體系BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程流程BPR方法和技能：項目組織和管理BPR方法和技能：解決問題的方法BPR內(nèi)容精選：本地網(wǎng)組織架構(gòu)BPR方法和技能：商務(wù)溝通技巧開展BPR工作應(yīng)注意的問題：IT及BPR主流文化培訓(xùn)內(nèi)容講師張曦軻張曦軻王青孫云王青王青孫云王青孫云、王青2BPR理論及國際案例業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的概念業(yè)務(wù)流程重組的定義業(yè)務(wù)流程重組的特征業(yè)務(wù)流程重組的動因業(yè)務(wù)流程重組的辨析業(yè)務(wù)流程重組實施的要點業(yè)務(wù)流程重組的陷阱實施BPR的風險與防范BPR的國際案例電信案例之一：大西洋貝爾電信案例之二：比利時電信3什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！盡ichaelHammer&JamesChampy“ReengineertheCorporation”

《企業(yè)再造》4業(yè)務(wù)流程重組有三大特征業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程BPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風險，最大限度地保證質(zhì)量5進行業(yè)務(wù)流程重組的動因顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C”時代現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代6工業(yè)時代管理模式在“3C”時代的不適癥管理效率客戶服務(wù)信息溝通工作流程組織對外接觸點不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；管理層次重疊，冗員多，管理費用大；無效工作環(huán)節(jié)多，運轉(zhuǎn)效率低下；信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導(dǎo)致時機延誤；流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；7業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品8明確目標及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點1~4)縝密的實施策略(要點5~10)有效的項目組織及管理(要點11~15)主動的變革管理(要點16~20)成功的要點業(yè)務(wù)流程重組實施的要點9明確目標及及投入，保保證生產(chǎn)與與經(jīng)營人員員的參與設(shè)立精確目目標及里程程碑作為一個系系統(tǒng)的根本本性的改革革，一把手手的親自參參與必不可可少主要領(lǐng)導(dǎo)親親自抓投入最優(yōu)秀秀人員要點1：要點2：要點3：精確、具體體的目標及及里程碑可可以被用作作實施過程程中的參照照點，保證證項目的大大方向及進進程精通管理和和業(yè)務(wù)的專專家是流程程的“所有有者”，他他們能夠準準確地定義義和優(yōu)化相相關(guān)的管理理和業(yè)務(wù)流流程，他們們也應(yīng)是以以后主要相相關(guān)部門的的負責人所有受實施施影響的相相關(guān)部門的的負責人都都應(yīng)該參與與到項目之之中。這樣樣可以保證證項目獲得得所需要的的資源，同同時，也有有利于在組組織內(nèi)部傳傳播變革的的思想所有相關(guān)部部門參與要點4：10縝密的實施施策略考慮使用““試點－改改進－推廣廣”方法要點5：業(yè)務(wù)流程重重組不可能能一步到位位，要通過過“試點－－改進－推推廣”的多多次循環(huán)，，不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題和作作出改進仔細選擇試試點部門/領(lǐng)域要點6：應(yīng)該選擇能能夠從業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組中獲益最最大的部門門/領(lǐng)域作作為第一波波的實施部部門避免采用過過分理想化化的方案要點7：過分理想化化方案其實實施難度往往往超過一一般的想象象。要敢于于挑戰(zhàn)專家家提出的需需求和特點點要求，因因為許多問問題往往可可以通過其其它方式解解決慎重評價實實施方法要點8：業(yè)務(wù)流程重重組的實施施之前應(yīng)慎慎重評價實實施方法，，并詳細計計劃實施的的進程縝密籌劃實實施進程要點9：業(yè)務(wù)流程重重組的實施施會隨時間間的推進在在不同部門門漸次展開開。應(yīng)安排排合理的實實施進程以以實現(xiàn)實施施效果的最最優(yōu)化，并并確保員工工在本部門門實施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組時已具備備了必要的的知識和技技能集中精力，，力求早期期顯現(xiàn)成果果要點10：：業(yè)務(wù)流程重重組早期顯顯現(xiàn)成果有有利于增強強組織內(nèi)部部對項目的的信心，消消除阻力，，同時獲得得進一步實實施所需的的支持。抓抓住重點，，解決突出出問題為切切入口，不不要面面俱俱到，分散散精力11有效的項目目組織及管管理實施配套的的組織變革革要點11：：變革管理是是業(yè)務(wù)流程程重組項目目管理的核核心要素。。實施BPR會改變組織織中人們思思考和行動動的方式，，因此應(yīng)當當作配套的的組織變革革與其它企業(yè)業(yè)/部門緊緊密協(xié)作要點12：：企業(yè)中往往往同時存在在多個項目目，此外，，實施業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組項目往往往需要外部部力量的參參與。因此此，項目之之間、企業(yè)業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)調(diào)、合作至至關(guān)重要。。密切跟蹤項項目進展要點13：：拖期是項目目實施過程程中常見的的問題。仔仔細制定計計劃、而后后嚴格按計計劃執(zhí)行是是保證項目目如期完成成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的準備備要點14：：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的的重要性和和困難往往往被估計不不足，事實實上，這極極大的影響響業(yè)務(wù)流程程重組的進進展，因此此及早進行行這方面的的準備鼓勵員工廣廣泛參與要點15：：員工是業(yè)務(wù)務(wù)流程的最最終執(zhí)行者者，員工的的參與有助助于及早適適應(yīng)和改進進系統(tǒng)。實實踐表明，，1/3以以上員工不不同程度的的參與才有有可能達到到最佳效果果12主動的變革管管理尋找合適的高高層支持者要點16：項目最高負責責人可以扮演演“項目大使使”的角色，，這有助于項項目獲取資源源、減少阻力力、并保證在在外部機構(gòu)離離開后項目仍仍能推進。項項目的成敗應(yīng)應(yīng)與其個人目目標直接掛鉤鉤營造緊迫感要點17：在組織內(nèi)部營營造緊迫感是是實施組織變變革的重要技技巧之一，它它有助于提高高員工的關(guān)注注和參與程度度充分激勵項目目成員要點18：要使參與項目目變得富有吸吸引力，使項項目成員相信信參加項目可可以為公司創(chuàng)創(chuàng)造更大價值值，而不是冒冒更大的個人人風險。項目目組不應(yīng)該是是安置“問題題員工”地方方。與利益相關(guān)者者持續(xù)溝通要點19：變革意味著不不確定、風險險、不安和恐恐懼。任何利利益相關(guān)者都都可能形成對對項目的支持持或阻力，持持續(xù)的溝通是是消除不安和和阻力的最佳佳手段之一保持冷靜要點20：項目成員在項項目實施過程程中通常會經(jīng)經(jīng)歷一個典型型的“興奮——沮喪—興奮奮”的“S型”過程。正正確管理項目目成員的期望望值有助于減減小這種情緒緒的波動13BPR的陷阱阱低估轉(zhuǎn)向流程程導(dǎo)向模式所需要的的變革BPR與組織的主要目標分離離不會走就想跑跑計較名稱以IT為先導(dǎo),而不不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做做試點就肓目推廣廣不著重于關(guān)鍵鍵要解決的問題,為BPR而BPR14實施BPR的的風險與防范范實施BPR的風險生產(chǎn)不穩(wěn)定發(fā)展速度下降降員工士氣消沉沉人力資源管理理成本上升企業(yè)的近期利利潤不足……變革夭折或或失?。★L險防范措施施正確把握重組組的條件和時時機正確選擇要重重組的流程和和環(huán)節(jié)重視自上而下下的領(lǐng)導(dǎo)和自自下而上的變變革正確理解和發(fā)發(fā)揮IT的作用配套改革要跟跟上15BPR理論及國際案案例業(yè)務(wù)流程重組組(BPR)的概念業(yè)務(wù)流程重組組的定義業(yè)務(wù)流程重組組的特征業(yè)務(wù)流程重組組的動因業(yè)務(wù)流程重組組的辨析業(yè)務(wù)流程重組組實施的要點點業(yè)務(wù)流程重組組的陷阱實施BPR的風險與防范范BPR的國際案例電信案例之一一：大西洋貝貝爾電信案例之二二：比利時電電信16電信行業(yè)的BPR案例：：美國RBOC（1/3）1990年，，該貝爾公司司是壟斷經(jīng)營營企業(yè)對于客戶要求求,從來都是是按自己的時時間表作出反反應(yīng),也不考考慮提供服務(wù)務(wù)的質(zhì)量如何何該公司的主要要業(yè)務(wù)之一是是提供接入服服務(wù),即將貝貝爾公司的客客戶(居民或或企業(yè))與他他們所選擇的的長途電話公公司連接起來來。這項業(yè)務(wù)務(wù)占其總收入入的20%和和總利潤的50%一般情況下，，處理接入服服務(wù)定單并按按入網(wǎng)絡(luò)要花花15天時間間，如果客戶戶要求連接高高速數(shù)據(jù)或圖圖象通信，則則需要30天天，由于是壟壟斷經(jīng)營企業(yè)業(yè)，它用不著著關(guān)心流程會會花多少時間間突然之間，競競爭來臨，新新進入者在大大城市里鋪設(shè)設(shè)了光纖電纜纜。沒過多久久，它就失去去了一些最有有利可圖的大大客戶業(yè)務(wù)流程重組組前的狀況：：17電信行業(yè)的BPR案例：：美國RBOC（2/3）由專案小組為為顧客服務(wù)專案專員代替替專案小組實現(xiàn)客戶自我我服務(wù)總經(jīng)理帶隊，，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長長途電話公司司，了解他們們近期和長遠遠的要求成立二個不同同類型的再造造小組，一個個提出新的想想法，另一個個通過實踐來來檢驗這些想想法并進行修修正將舊流程中地地點分散、管管理獨立、分分屬于各個部部門的多種功功能統(tǒng)一于共共同的監(jiān)督之之下。流程設(shè)設(shè)計小組專心心于如何減少少周期、降低低費用的同時時，提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量幾個月后，將將服務(wù)周期降降為幾天，甚甚至幾小時，，僅一個地方方就為公司節(jié)節(jié)省100萬萬美元用新技術(shù)武裝裝起來的專案案專員來代替替專案小組，，即由一個人人完成現(xiàn)在不不同專業(yè)的一一組人所做的的事情信息技術(shù)使專專案人員一接接到顧客電話話就利用計算算機終端進行行所需的一切切聯(lián)系，從而而為顧客提供供服務(wù)使公司對顧客客服務(wù)的要求求作出反應(yīng)的的方式有實質(zhì)質(zhì)性的變化，，也就是說公公司可以先為為顧客服務(wù)，，然后再去做做開帳單之類類的事情認為最后一輪輪公司的再造造應(yīng)該是顧客客的自我服務(wù)務(wù)，即顧客直直接進入公司司的系統(tǒng)，獲獲得所需的服服務(wù)對客戶而言，，接入服務(wù)與與平時打電話話差不多而公司將不再再需要手工操操作，并達到到零周期的目目標。公司成成本將從8800萬美元元降至600萬美元，更更重要的是公公司將鞏固老老客戶，并不不斷吸引新客客戶改革分3步走走18電信行業(yè)的BPR案例：：美國RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重組組后的狀況：：再造后，對于于大容量的線線路安裝，公公司以前需要要15天以上上，現(xiàn)在可以以保證3天內(nèi)內(nèi)裝好，這樣樣的速度目前前在本行業(yè)是是最高的，公公司預(yù)期在今今后一年之內(nèi)內(nèi)，在一些選選定的地點，，將能在幾分分鐘內(nèi)為顧客客提供這項服服務(wù)再造前后，公公司的管理體體系截然不同同。以前管理理層次多，對對員工的監(jiān)督督十分嚴格；；再造后，公公司向跨部門門的、實行自自我管理的工工作小組發(fā)展展，這些小組組有內(nèi)在的動動力去滿足客客戶的要求，，并不斷地縮縮短周期、降降低成本、提提高質(zhì)量19電信信行行業(yè)業(yè)的的BPR案案例例：：比比利利時時電電信信（（1/3））1991年年，，比比利利時時電電信信是是國國有有的的電電信信企企業(yè)業(yè)是歐歐洲洲發(fā)發(fā)展展最最慢慢、、客客戶戶最最少少的的電電信信公公司司比利利時時每每一一個個消消費費者者組組織織都都將將比比利利時時電電信信作作為為批批評評的的對對象象全國400萬電電話用用戶對對基礎(chǔ)礎(chǔ)服務(wù)務(wù)抱怨怨很大大，有有些用用戶安安裝電電話等等了1年以以上的的時間間，“大家家都對對花費費1分分鐘或或1分分半鐘鐘等待待接線線員的的幫助助習以以為常常，而而這僅僅僅是是為了了一個個電話話號碼碼”英國、、荷蘭蘭和斯斯堪的的納維維亞電電信公公司正正在進進行改改革，，并準準備及及進入入比利利時市市場；；業(yè)務(wù)流流程重重組的的動力力來自自即將將來來來臨的的取消消管制制和自自身成成為歐歐洲強強有力力的競競爭者者的愿愿望業(yè)務(wù)流流程重重組前前的狀狀況：：20電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時電電信（（2/3））更加重重視視用戶戶連續(xù)的的改善善重新調(diào)調(diào)整組組織徹底的的重新新思考考政府規(guī)規(guī)定5年內(nèi)內(nèi)每個個用戶戶5天天內(nèi)裝裝上電電話改進電電話安安裝和和維修修流程程改進不不是10%，而而是10X考慮回回報改進工工作方方法；；先取得得量變變而不不是質(zhì)質(zhì)變涉及數(shù)數(shù)百個個特定定流程程合并平平行流流程，，使之之更加加簡明明、合合理提高質(zhì)質(zhì)量，，縮短短周期期圍繞用用戶而而不是是職能能部門門重新新組織織運作作集中客客戶界界面，，客戶戶能從從一個個部門門獲得得不同同的服服務(wù)流程和和組織織體系系相互互調(diào)整整從合格格到最最佳開始重重新設(shè)設(shè)計引進新新技術(shù)術(shù)，呼呼叫中中心新的考考評系系統(tǒng)新的人人力資資源管管理體體系改革的的4個個階段段同時，，比利利時電電信積積極通通過國國際聯(lián)聯(lián)盟提提高績績效，，分別別與SBC/Ameritech、丹麥電電信和和新加加坡電電信建建立戰(zhàn)戰(zhàn)略同同盟21電信行行業(yè)的的BPR案案例：：比利利時電電信（（3/3））業(yè)務(wù)流流程重重組后后的狀狀況：：到1992年，，只有有30%的的電話話安裝裝是在在2周周以內(nèi)內(nèi)完成成的；；現(xiàn)在在，超超過50%的安安裝只只用不不到2天時時間，，95%以以上是是在5天內(nèi)內(nèi)完成成的2天之之內(nèi)解解決用用戶問問題的的比例例已從從56%增增加到到超過過90%今天，，比利利時電電信可可以向向用戶戶保證證：““5天天之內(nèi)內(nèi)裝好好電話話，24小小時之之內(nèi)修修復(fù)，，否則則向用用戶賠賠償””歷史上上第一一次，，消費費者協(xié)協(xié)會發(fā)發(fā)表了了一篇篇不是是指出出比利利時電電信缺缺點的的文章章從1992年到到1995年，，公司司的價價值持持續(xù)增增長由于自自身能能力的的增加加，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包的的需要要開始始減少少，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包費費用大大大減減少22廣東電電信BPR培訓(xùn)日日程時間周一下下午1400-14301430-15301545-1700周二上上11151115-1200周二下下午1400-15001515-16001615-1700BPR理論及及國際際案例例BPR在中國國電信信應(yīng)用用概述述BPR內(nèi)容精精選：：關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標體體系BPR內(nèi)容精精選：：公眾眾客戶戶流程程流程BPR方法和和技能能：項項目組組織和和管理理BPR方法和和技能能：解解決問問題的的方法法BPR內(nèi)容精精選：：本地網(wǎng)網(wǎng)組織織架構(gòu)構(gòu)BPR方法和和技能能：商務(wù)溝溝通技技巧開展BPR工作應(yīng)應(yīng)注意意的問問題：：IT及BPR主流文文化培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容講師張曦軻軻張曦軻軻王青孫云王青王青孫云王青孫云、、王青青23BPR在中國國電信信應(yīng)用用概述述本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性（（為什什么要要做BPR？））中國電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的過過程及及內(nèi)容容要點點（（BPR核心特特征？？）本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組實施施成功功的關(guān)關(guān)鍵（如何推推廣BPR？））24中國電電信產(chǎn)品及及業(yè)務(wù)務(wù)加速速多樣樣化技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新極極快、、不確確定性性很大大市場響響應(yīng)問問題、、大客客戶流流失普通客客戶的的期望望值不不斷提提高顧客（Customer））技術(shù)變變化（Change））競爭（Competition）本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性新的競競爭格格局市場份份額下下滑價格壓壓力（（如長長話））大環(huán)境境資本市市場的的要求求WTO的壓力力監(jiān)管環(huán)環(huán)境的的壓力力加劇劇25中國電電信已已提出出了集集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標有力的的資本本投資控控制世界級級的現(xiàn)現(xiàn)代電電信運運營商商需領(lǐng)領(lǐng)先的的六個個方面面強大的的營銷銷和銷售售能力力不間斷斷的新增長長點良好的的人力力資源管管理有效的的監(jiān)管管管理高效的的運行行與客戶戶服務(wù)務(wù)“全面面創(chuàng)新新，求求真務(wù)務(wù)實，，努力力奮斗斗，力力爭用用五年年左右右的時時間，，把中中國電電信建建設(shè)成成為世世界級級的現(xiàn)現(xiàn)代電電信企企業(yè)集集團””集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標26達到集集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標還還需越越過重重重障障礙體制架構(gòu)流程機制IT觀念“全面面創(chuàng)新新，求求真務(wù)務(wù)實，，努力力奮斗斗，力力爭用用五年年左右右的時時間，，把中中國電電信建建設(shè)成成為世世界級級的現(xiàn)現(xiàn)代電電信企企業(yè)集集團””集團公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標27阻礙中中國電電信發(fā)發(fā)展可能的的問題題癥結(jié)結(jié)阻礙中中國電電信發(fā)發(fā)展可能的的問題題癥結(jié)結(jié)1.外外部部體制制障礙礙嚴重重（如如不對對稱管管制、、工資資總額額限制制，歷歷史包包袱重重等））2.國國企企組織織架構(gòu)構(gòu)的通通病––不扁扁平且且缺乏乏責、、權(quán)、、利統(tǒng)統(tǒng)一，，及清清晰的的業(yè)績績責任任中心心3.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程沒有有整體體性，，常不不閉環(huán)環(huán)，不不適應(yīng)應(yīng)市場場要求求4.管管理理流程程不健健全，，管理理機制制尤其其是目目標設(shè)設(shè)置及及考核核分配配機制制落后后5.管管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)分散散孤立立6.整整體體人員員素質(zhì)質(zhì)水平平雖然然不低低，但但是缺缺乏市市場營營銷等等關(guān)鍵鍵技能能，觀觀念尤尤其是是效益益觀念念也要要改變變體制架構(gòu)流程機制IT觀念需要根根本性性的突突破，，以做做到以客戶戶為中中心以市場場為導(dǎo)導(dǎo)向以效益益為目目標28BPR在中國國電信信應(yīng)用用概述述本地網(wǎng)網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的背背景及及其必必要性性（（為什什么要要做BPR？））中國電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的過過程及及內(nèi)容容要點點（（BPR核心特特征？？）本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組實施施成功功的關(guān)關(guān)鍵（如何推廣廣BPR？？）2901年10月中中國電信信啟動了了流程重重組(BPR)項目,根本目目的在于于解決面面臨的幾幾個關(guān)鍵鍵問題市場反應(yīng)應(yīng)慢，對對競爭反反應(yīng)不敏敏感部門之間間牽制扯扯皮多，，流程沒沒有整體體性缺乏有效效的考核核與合理理的指標標體系，，且績效效與激勵勵不掛鉤鉤管理體制制不夠清清楚，如如本地網(wǎng)網(wǎng)定位不不明確統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)信息透透明度與與一致性性差主要問題題流程重組組的目的的項目主要要成果通過流程程重組提提高中國國電信的的核心競競爭力樹立以市市場為導(dǎo)導(dǎo)向、客客戶為中中心、效效益為目目標的觀觀念同時結(jié)合合并促進進5項集中管管理和5項機制創(chuàng)創(chuàng)新的推推行對關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)與管管理流程程的診斷斷、重組組及再造造本地網(wǎng)管管理體制制與定位位本地網(wǎng)的的組織架架構(gòu)，包包括與集集團、省省的接口口，以支支持流程程重組本地網(wǎng)考考核指標標體系及及激勵獎獎懲機制制IT要求的概概述30中國電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.22004.121.兩地地試點（第一批批）2.擴大大試點（第二批批）3.第三三批推廣廣4.第四四批推廣廣上海、杭杭州金華、舟舟山佛山、珠珠海清遠、福福州蕪湖、九九江江蘇及云云南部部分本地地網(wǎng)蘇州昆明重慶、西西安、海海南蘭州、桂桂林、宜宜昌遵義、益益陽、瀘瀘州伊犁、陜西咸陽陽甘肅天水水、寧夏夏石嘴山山青海西寧寧、新疆疆吐魯番番西藏林芝芝江蘇、云云南、浙浙江及及安徽所所有本地地網(wǎng)福建、江江西部部分本地地網(wǎng)88個個本地網(wǎng)網(wǎng)31中國電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地地試點（第一批批）2.擴大大試點（第二批批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣1.2設(shè)計計1.3決策策1.4實施施01.101.5驗收收01.1101.1202.102.602.71.1診斷斷2004.12“標、本、藥藥”的方法明確項目的重重點32通過調(diào)研診斷斷找到問題的的癥結(jié)和治理理改善的主要要方法I.發(fā)現(xiàn)的主要問問題表象（標標）市場反應(yīng)慢，，對競爭反應(yīng)應(yīng)不敏感（如如大客戶服務(wù)務(wù)），有業(yè)務(wù)務(wù)流失部門之間牽制制扯皮多，流流程不暢（如如數(shù)據(jù)與語音音）做好做壞做多多做少差別不不大，人才流流失現(xiàn)象存在在本地網(wǎng)定位與與整體職責不不明確信息透明度差差，決策人不不能及時拿到到準確的信息息，信息零散散，不一致投資回報低于于世界領(lǐng)先水水平1.外部體體制障礙嚴重重（如不對稱稱管制、工資資總額限制，，歷史包袱重重等）II.問題可能的癥癥結(jié)（本）2.國企組組織架構(gòu)的通通病–不扁平平且缺乏責、、權(quán)、利統(tǒng)一一，清晰的業(yè)業(yè)績責任中心心3.業(yè)務(wù)流流程沒有整體體性，常不閉閉環(huán)，不適應(yīng)應(yīng)市場要求4.管理流流程不健全，，管理機制尤尤其是目標設(shè)設(shè)置及考核分分配機制落后后5.管理信信息系統(tǒng)分散散孤立6.整體人人員素質(zhì)水平平雖然不低，，但是缺乏市市場營銷等關(guān)關(guān)鍵技能，中中層的觀念尤尤其是效益觀觀念也要改變變III.治理改善的主主要方法（藥藥）加速國企體制制改革上市明確集團整體體組織架構(gòu)與與管理體制決定本地網(wǎng)的的責任定位決定本地網(wǎng)架架構(gòu)的短期,演進及長期期模式明確本地網(wǎng)崗崗位職責針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程（如大大客戶管理））進行流程重重組針對關(guān)鍵管理理流程（如滾滾動性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益的的跟蹤流程））設(shè)計一套與效效益掛鉤的業(yè)業(yè)績指標體系系及相關(guān)的激激勵機制提出對IT信息系統(tǒng)的整整體要求建立一套完整整的信息系統(tǒng)統(tǒng)進行系統(tǒng)的技技能培訓(xùn)補充、培養(yǎng)和和吸引高素質(zhì)質(zhì)人才BPR項目涉及33圍繞短期影響響大，可操作作性強的關(guān)鍵鍵舉措進行突突破* 本項目范范圍以外，但但可能也較迫迫切，與本地地網(wǎng)流程再造造有互動的影影響** 基于近近期內(nèi)不調(diào)整整集團架構(gòu)與與管控模式的的假設(shè)所有舉措1.外部體制2.組織架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流程4.管理流程5.信息系統(tǒng)6.人員技能及觀觀念針對各業(yè)務(wù)子子流程的改進進、重組舉措措針對計劃財務(wù)務(wù)、人力資源源業(yè)績管理流流程的改進舉舉措針對組織架構(gòu)構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵勵機制6.4改善職工培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展展加強新產(chǎn)品開開發(fā)42.31C大客戶管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化1.6集中計費全面完善組織織架構(gòu)與管控控模式*其它舉措**可行性集中采購針對癥結(jié)本項目解決的的程度5.1實行預(yù)算管理理5.5成本費用核算算優(yōu)化滾動性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架架構(gòu)及崗位效果（改進潛潛力）34中國電信開始始全面治標與與治本相結(jié)合合，計劃并開開始一系列的的變革公司業(yè)績短期目標：啟啟動變革找到到突破口，實實行影響大且且見效快的舉舉措中期目標：做做好基礎(chǔ)工作作，推動體制制的根本轉(zhuǎn)變變長期目標：能能夠體現(xiàn)中國國電信業(yè)實力力的，真正具具有國際綜合合競爭力的大大型企業(yè)集團團1-12個月月內(nèi)1－2年內(nèi)3－5年內(nèi)時間首次上市，建建立有效的公公司管控模式式落實集團整體體組織架構(gòu)與與管理體制的的完善全面推進業(yè)務(wù)務(wù)及管理流程程重組，如：：戰(zhàn)略性投資資流程全面預(yù)算管理理，全面成本本核算全面推行績效效管理管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的的具備關(guān)鍵技技能的人才完成整體上市市及體制的根根本轉(zhuǎn)變主要營運指標標到達國際先先進水平新業(yè)務(wù)的拓寬寬國際業(yè)務(wù)的拓拓寬進入可持續(xù)發(fā)發(fā)展的軌道明確集團組織織架構(gòu)模式與與管理體制明確本地網(wǎng)定定位，架構(gòu)模模式及崗位職職責重組部分關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程,如:大大客戶管理理重組部分關(guān)鍵鍵管理流程，，如：滾動性性網(wǎng)絡(luò)投資及及效益跟蹤流流程設(shè)置業(yè)績指標標體系及激勵勵機制提出對IT信息系統(tǒng)的整整體要求初步已完成階段性性項目項目進行中35中國電信本地地網(wǎng)流程重組組的整體進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地試點點（第一批）2.擴大試點點（第二批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣1.2設(shè)計計1.3決策策1.4實施施01.101.5驗收收01.1101.1202.102.602.71.1診斷斷2004.12核心內(nèi)容的設(shè)設(shè)計組織架構(gòu)KPI大客戶流程…36建立前后端型型組織架構(gòu)，提高市場響應(yīng)應(yīng)速度，快速速傳遞客戶需需求有利于對客戶戶的細分、了了解和提供有有針對性的營營銷服務(wù)，縮縮短了與客戶戶間的距離；；有利于前后端端整體協(xié)調(diào)和和提高對市場場的響應(yīng)速度度，減少推推諉扯皮、職職責不清現(xiàn)象象；精簡了機構(gòu)，，實現(xiàn)了扁平平化管理。主要變化：總經(jīng)理寬帶接入網(wǎng)發(fā)發(fā)展部集團客戶部多媒體通信局局客戶營業(yè)科號簿廣告公話話公司號線管理室聲訊服務(wù)中心心1000號電電話服務(wù)中心心計費中心裝機公司電力空調(diào)中心心網(wǎng)管中心長線維護分局局交換傳輸維護護中心微波站網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援援中心計算機管理中中心設(shè)備維護公司司設(shè)計所工程管理科綜合辦公室財務(wù)部監(jiān)察審計室法律事務(wù)部人力資源部安全保衛(wèi)部黨群辦公室調(diào)整前架構(gòu)市場經(jīng)營部運行維護部計劃建設(shè)部營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度度部資源調(diào)配建設(shè)設(shè)部維護安裝部客戶響應(yīng)中心心調(diào)整后架構(gòu)集團客戶部市場拓展部商業(yè)客戶部公眾客戶部公用電話部增值業(yè)務(wù)部黃頁號簿公司司1000號電電話服務(wù)中中心計費中心綜合管理部總經(jīng)理…………縣局營銷分部維護安裝分部部綜合辦公室精簡縣局機構(gòu)構(gòu)，集中營銷和維護護安裝縣局綜合辦公室人力資源部計劃財務(wù)部市場經(jīng)營部設(shè)備維護部37關(guān)鍵業(yè)績指標標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標標2’=xx.............將本地網(wǎng)分公公司戰(zhàn)略目標標層層分解到到關(guān)鍵崗位分公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)經(jīng)理單位單元負責責人一般管理人員員分公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指標標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標標2=xx.............38客戶服務(wù)－明明確用戶界面面及不同的營營銷服務(wù)方式式住宅用戶低于5000元的商業(yè)客客戶月電信支出5000元以以上的商業(yè)客客戶為大客戶戶客戶界面劃分分標準標準化服務(wù)專業(yè)化服務(wù)個性化服務(wù)、、一攬子解決決方案等服務(wù)方式包括所有住宅宅用戶包括所有中小小企業(yè)、個體體、私營企業(yè)業(yè)包括所有大型型企業(yè)、政府府部門主要客戶公眾客戶部商業(yè)客戶部大客戶部客戶部門39客戶服務(wù)-大大客戶管理流流程（六步分分析法）深入了解電信信行業(yè)總體發(fā)發(fā)展趨勢明確各行業(yè)需需求變化和技技術(shù)發(fā)展對中中國電信發(fā)展展的啟示循環(huán)往復(fù)針對各行業(yè)的的關(guān)鍵購買因因素確定相應(yīng)應(yīng)的策略分析競爭對手手在網(wǎng)絡(luò)和營營銷方面的競競爭優(yōu)劣勢了解中國電信信的市場份額額變化，分析析競爭對手的的動向分析客戶的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢勢，挖掘其潛潛在需求和關(guān)關(guān)鍵購買因素素了解客戶基于于不同業(yè)務(wù)需需求的關(guān)鍵決決策流程和決決策人集思廣益，連連同技術(shù)方案案小組提出滿滿足客戶不同同業(yè)務(wù)需求的的定制化方案案評估方案的財財務(wù)效益和可可行性制訂方案實施施的長短期方方案制定詳細的營營銷方案實施施計劃設(shè)計有吸引力力的營銷信息息和相應(yīng)的溝溝通方案跟蹤并按時評評估方案實施效果，以以備進一步修修訂分析后端的大大客戶服務(wù)支支持能力，按按客戶重要性性和提供的產(chǎn)產(chǎn)品的差異性性提供有競爭爭力的服務(wù)和和支持基于不同的方方案確定對內(nèi)內(nèi)部資源的需需求行業(yè)分析個性化需求分分析定制化方案分分析服務(wù)支持能力力

分析客戶規(guī)劃分析析競爭分析40將客戶群按電電信消費分ABCD四類，重點關(guān)關(guān)注高價值用用戶，培育商商業(yè)客戶轉(zhuǎn)變變?yōu)榇罂蛻?、設(shè)置商業(yè)客客戶代表實行行電話推銷2、分區(qū)域配備備社區(qū)經(jīng)理3、營業(yè)廳差異異性服務(wù)一、建立多渠渠道的組合銷銷售模式三、對新用戶戶以及不熟悉悉電信新產(chǎn)品品、新業(yè)務(wù)的的用戶上門宣宣傳、引導(dǎo)消消費二、對商業(yè)客客戶進行分類類管理，提供供差別服務(wù)提高商業(yè)客戶戶業(yè)績的主要要舉措1-6月商業(yè)客客戶收入入完成情情況客戶服務(wù)務(wù)-對中中小企業(yè)業(yè)提供有有針對性性的服務(wù)務(wù)，不斷斷探索新新的營銷銷模式23%31%至2002年6月，蘇州州市區(qū)乙乙類電話話達到17.7萬，占電電話總數(shù)數(shù)23%3-6月發(fā)展商商業(yè)客戶戶電話8822部，占同同期發(fā)展展電話總總數(shù)31%蘇州市區(qū)區(qū)1-6月收入完完成5211.19萬元,完成年度度計劃的的56.7%41受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴各類業(yè)務(wù)受理主動呼出（電信業(yè)務(wù)宣傳、承攬客戶業(yè)務(wù)宣傳）114查號服務(wù)（號碼首查等增值業(yè)務(wù)）外包服務(wù)人工電話信息服務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢受理用戶投訴蘇州1000號電話服務(wù)中心目前提供的服務(wù)傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務(wù)客戶服務(wù)務(wù)-1000號號服務(wù)中中心從成成本單元元向新的的收入增增長點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)受受理受理咨咨詢呼出量查號呼入量必成力爭單位：萬萬元電話銷售售49%其他增值值服務(wù)(包括號號碼首查查、客戶戶業(yè)務(wù)宣宣傳承攬攬等)3%1,7579166萬13萬58萬137萬160萬174萬214萬264萬收入指1-6月完成1-6月收入完完成情況況114&117收入48%1-6月電話服服務(wù)中心心收入完完成了必必成指標標的58%5229005229004002001.。122002.。642完善網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源調(diào)調(diào)配，加加快市場場響應(yīng)速速度3SLA的設(shè)計與與操作47備品備件管理5計劃建設(shè)6資源調(diào)配8日常維護9網(wǎng)絡(luò)資源源信息數(shù)數(shù)據(jù)庫訂單執(zhí)行行故障保修修網(wǎng)絡(luò)開通通故障排除除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)設(shè)資源調(diào)度度2資源信息息管理流程實施前最長240天最長22天最短1天平均12天最短17天平均95天最長170天最短16天平均60天最長14天最短1天平均4.5天流程實施施后以DDN業(yè)務(wù)為例例本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)開通時間間跨本地網(wǎng)網(wǎng)開通時間間本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)開通時間間跨本地網(wǎng)網(wǎng)開通時間間43優(yōu)化滾動動性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資，，提高投投資效益益在滾動項項目實施施過程中中采用節(jié)節(jié)資方法法，降低低建設(shè)成成本前端必須須進行市市場預(yù)測測，并承承擔網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本，，后端在在滿足前前端需求求時，必必須使網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資資和運行行成本最最小化確定以市市場需求求為導(dǎo)向向的滾動動性投資資流程，，提高了了響應(yīng)速速度對不同的的區(qū)域確確定不同同的投資資決策模模型和不不同的投投資管理理方法ABC分類法有效市場場、有效效區(qū)域、、有效業(yè)業(yè)務(wù)、有有效競爭爭的投資資觀念的的確立優(yōu)化投資資流程節(jié)資方法法SLABC..........A......語音業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議原計劃

投資冗余設(shè)備使用容量預(yù)留規(guī)劃集中采購優(yōu)化后的投資最佳技術(shù)方案預(yù)期投資資收益率率歷史投資資回報率率44中國電信信本地網(wǎng)網(wǎng)流程重重組的整整體進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地地試點（第一批批）2.擴大大試點（第二批批）3.第三三批推廣廣4.第四四批推廣廣1.2設(shè)設(shè)計1.3決決策1.4實實施01.101.5驗驗收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.12十五字方方針45十五字方方針的提提出及其其內(nèi)在關(guān)關(guān)系以客戶為為中心以市場為為導(dǎo)向以效益為為目標好的客戶戶是效益益穩(wěn)定的最好好保障；；同時好的效效益是服服務(wù)好客戶的的基礎(chǔ)【客戶與廠廠家】客戶是市市場的更更具體體現(xiàn)；；而“以以市場導(dǎo)向”是是客戶差差異化服務(wù)的指指導(dǎo)【具體與抽抽象】以“市場場為導(dǎo)向向”是實現(xiàn)效益益的方法法；實現(xiàn)效益益是市場場導(dǎo)向的衡量量標準【方法與目目標】相對于““計劃/網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)/產(chǎn)品為為導(dǎo)向””差異化細細分市場場相對于““職能管管理為中中心”相對于““發(fā)展為為目標””46本地網(wǎng)BPR本地網(wǎng)BPR和集團公公司戰(zhàn)略略舉措的的有機結(jié)結(jié)合是關(guān)關(guān)鍵以客戶為為中心的服務(wù)意意識以效益為為目標的經(jīng)營觀觀念以市場為為導(dǎo)向的運營模模式建立推進培養(yǎng)全面創(chuàng)新新、求真真務(wù)實努力奮斗斗，力爭爭用五年年左右的的時間把中國電電信建設(shè)設(shè)成為世世界級的的現(xiàn)代電電信企業(yè)業(yè)集團五個集中管理五項機制創(chuàng)新47中國電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的整整體進進程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地試試點（第一一批））2.擴擴大試試點（第二二批））3.第第三批批推廣廣4.第第四批批推廣廣1.3決決策1.4實實施01.101.5驗驗收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.121.2設(shè)設(shè)計“幸福福曲線線”48實施過過程““幸福福曲線線”示示意士氣時間放棄點點士氣上上升項目失失敗示意49中國電電信本本地網(wǎng)網(wǎng)流程程重組組的整整體進進程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地試試點（第一一批））2.擴擴大試試點（第二二批））3.第第三批批推廣廣4.第第四批批推廣廣1.3決決策01.101.5驗驗收01.1101.1202.102.602.71.1診診斷2004.121.2設(shè)設(shè)計1.4實實施面臨的的背景景：拆拆分、、集團團總部部架構(gòu)構(gòu)調(diào)整整、首首次上上市驗收“擴大大試點點”！！50總體評評價———目目標實實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的運營模式以客戶為中心的服務(wù)意識以效益為目標的經(jīng)營觀念目標總體評價基本體現(xiàn)1、前前后端端型組組織架架構(gòu)2、客客戶響響應(yīng)中中心3、加加快市市場響響應(yīng)速速度的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源源調(diào)配配流程程4、滾滾動性性投資資直接接由市市場需需求來來驅(qū)動動1、分分客戶戶群開開展有有針對對性的的營銷銷服務(wù)務(wù)2、大大客戶戶流程程：客客戶經(jīng)經(jīng)理和和行業(yè)業(yè)經(jīng)理理，““六步步法””3、內(nèi)內(nèi)部客客戶制制：SLA，后端以以前端端為客客戶1、準準利潤潤中心心：收收入和和凈營營運資資產(chǎn)貢貢獻率率2、KPI：分解到到崗位位，與與企業(yè)業(yè)效益益和薪薪酬分分配掛掛鉤3、投投資優(yōu)優(yōu)化流流程：：ABC方法和和節(jié)資資方法法，資資本支支出得得到有有效控控制，，投資資效益益提高高按市場場需要要調(diào)整整架構(gòu)構(gòu)和配配置資資源，，建立立了整整個企企業(yè)對對市場場聯(lián)動動配合合、快快速反反應(yīng)的的運作作機制制實施了了對市市場和和客戶戶群的的細分分，并并開展展有針針對性性的營營銷；；建立立了以以客戶戶為出出發(fā)點點的閉閉環(huán)的的流程程模式式；““用戶戶至上上、用用心服服務(wù)””的服務(wù)務(wù)理念念真正正落實實到企業(yè)的的每個個部門門和崗崗位推進增增長模模式從從投入入驅(qū)動動型向向效益益導(dǎo)向向型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；；強化化了成成本意意識和和效益益觀念念51總體評評價———問問題解解決1、市市場反反應(yīng)慢慢，對對競爭爭反應(yīng)應(yīng)不敏敏感，，有業(yè)業(yè)務(wù)流流失現(xiàn)現(xiàn)象。。2、部部門之之間牽牽制扯扯皮多多，流流程不不暢。。3、做做好做做壞、、做多多做少少差別別不大大。4、本本地網(wǎng)網(wǎng)定位位與整整體職職責不不明確確。5、信信息透透明度度差，，決策策人不不能及及時拿拿到準準確的的信息息，信信息零零散，，不一一致。。6、投投資回回報低低于世世界領(lǐng)領(lǐng)先水水平。。客戶細細分，，有針針對性性營銷銷響應(yīng)時時間加加快組織架架構(gòu)扁扁平化化，流流程順順暢責、權(quán)權(quán)、利利明確確KPI細化分解到到崗位位并與與薪酬酬掛鉤鉤形成向效效益傾斜斜的有效效激勵機機制準利潤中中心定位位，明確確本地網(wǎng)網(wǎng)在收入、、成本、、投資、、服務(wù)等等各方面的責責任和權(quán)權(quán)限提出IT整合的要要求，IT系統(tǒng)的逐逐步優(yōu)化成成為流程程運行的的保障收入穩(wěn)步步上升，，成本有有效控制制投資收入入比下降降，回報報率提高高變職能管管理為流程管管理變開口型型運作為閉合型型運作變直線型型運營為環(huán)路增增強型運營52…達到了了項目的的評估標標準(昆昆明)16.3天8.86天本地網(wǎng)調(diào)調(diào)度開通通時間加加快34天12.3天DDN業(yè)務(wù)最長長開通時時間DDN業(yè)務(wù)平均均開通時時間本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開通通時間94.46天裝移機平平均歷時時下降5.02天裝移機平平均開通通時間裝移機開開通時間間81.57小時平均障礙礙歷時下下降1.81小時DDN專線故障障平均歷歷時時間間DDN故障歷時時6126分分鐘百門電話話障礙歷歷時保持持穩(wěn)定130分分鐘百門電話話故障平平均歷時時時間電話故障障歷時資源調(diào)配配517.3%大客戶收收入比例例提高，，收入達達到半年年目標13%2001、2002年年度同期期的大客客戶收入入占業(yè)務(wù)務(wù)總收入入的比例例(不含含互聯(lián)互互通)大客戶電電信消費費結(jié)構(gòu)大客戶流流程460:4052:4850:50薪酬分配配在部門門間和部部門內(nèi)呈呈正態(tài)分分布20:8027:7322:78前端、后后端、控控制支撐撐人員的的考核辦辦法，以以及各類類人員工工資浮動動和固定定部分的的比例獎懲機制制343:46.3:10.7前端薪酬酬比例超超過人員員比例26:52:22前端、后后端、控控制支撐撐人員薪薪酬占薪薪酬總額額的比例例薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績考核核和薪酬酬激勵機機制2人員結(jié)構(gòu)構(gòu)向前端端傾斜，，人員比比例逐步步達4：：4：2期望值基準值37.5:50.5:12T1實測值（02.06.30））25:53:22T0T1前端、后后端、控控制支撐撐人員的的數(shù)量比比例評估內(nèi)容容人員結(jié)構(gòu)構(gòu)指標項目目組織架構(gòu)構(gòu)相關(guān)流程程1序號。。。。。。。53收入增長長，成本本和投資資下降，，資源利利用率提提高（昆昆明）7.00億7.64億2002年1至至6月2001年1至至6月9.14％2002年1-6月收收入累計計比2001年年同期增增9.14%2002年1-6月成本費費用比2001年同期期下降13.76%折舊費修理費業(yè)務(wù)費管理費工資福利利財務(wù)費單位：萬萬元-13.76％固定資產(chǎn)產(chǎn)投資比比去年下下降35.16%-35.16%網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率提高54中國電信信BPR的核心特特征中國電信信的BPR是體現(xiàn)以以市場為為導(dǎo)向、、以客戶戶為中心心、以效效益為目目標的企企業(yè)價值值觀念，，建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度的的一項重重要舉措措，它將將五項集集中管理理、五個個機制創(chuàng)創(chuàng)新等企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)實踐活活動有機機結(jié)合起起來，發(fā)發(fā)揮出綜綜合效益益。55資本市場場因為流流程試點點的成功功給于了了中國電電信非常常正面的的評價提高了網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和運運營效率率“中國電信信集團公公司也正正在試圖圖大大提提高其營營運成本本的效率率。我們們認為，，通過財財務(wù)管理理、預(yù)算算程序、、設(shè)備購購置、出出單流程程、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源分分配和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)維護護的集中中化，以以及執(zhí)行行業(yè)務(wù)流流程再造造(BPR)，該公司已已經(jīng)走上上了實現(xiàn)現(xiàn)這些效效率的正正途。應(yīng)該指出出的是，，蘇州試試點地區(qū)區(qū)2002年上上半年的的BPR試點將該該地區(qū)的的利潤率率提高了了23.5%。我們認為為，隨著著越來越越多的業(yè)業(yè)務(wù)單元元加入，，這樣的的計劃會會幫助公公司全面面提高其其經(jīng)營業(yè)業(yè)績”。。”———SolomanSmithBarney中國國電電信信集集團團公公司司上上市市后后的的股股票票分分析析報報告告56中國國電電信信本本地地網(wǎng)網(wǎng)流流程程重重組組的的整整體體進進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩兩地地試試點點（第第一一批批））2.擴擴大大試試點點（第第二二批批））3.第第三三批批推推廣廣4.第第四四批批推推廣廣2004.12十個個本本地地網(wǎng)網(wǎng)的的擴擴大大試試點點及及江江蘇蘇、、云云南南的的省省內(nèi)內(nèi)推推廣廣內(nèi)容容的的不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新及及與與實實際際工工作作的的結(jié)結(jié)合合BPR主流流文文化化的的提提出出57總經(jīng)理營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心大客戶部市場拓展部商業(yè)客戶部公眾客戶部綜合管理部人力資源部計劃財務(wù)部發(fā)展規(guī)劃部……客戶響應(yīng)中心……競爭壓力的分解績效溝通管控目標的分解－－－－循環(huán)往復(fù)行業(yè)分析個性化需求分析定制化方案分析服務(wù)支持能力分析客戶規(guī)劃分析競爭分析公客商客大客帳務(wù)系統(tǒng)劃分扁平平的的前前后后端端型型組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，前前端端按按客客戶戶群群設(shè)設(shè)立立，，后后端端成成立立客客響響中中心心成立立大大客客戶戶部部，，行行業(yè)業(yè)細細分分，，六六步步分分析析法法計費費支支撐撐客客戶戶細細分分、、經(jīng)經(jīng)營營分分析析、、個個性性化化方方案案等等簽訂訂業(yè)業(yè)績績合合同同，，指指標標層層層層分分解解、、落落實實到到人人簽署署了了SLA協(xié)議議，，市市場場預(yù)預(yù)測測機機制制初初步步建建立立服務(wù)務(wù)水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA））總則則第一一部部份份一一般般條條款款………第二二部部份份附附件件………第三三部部份份補補充充協(xié)協(xié)議議………第二二批批本本地地網(wǎng)網(wǎng)BPR自畫畫像像————繼繼承承篇篇BC..........A......投資回報率收入增長率戰(zhàn)略略投投資資、、滾滾動動投投資資的的理理念念得得到到一一定定程程度度的的認認同同；；縮縮短短滾滾投投審審批批時時限限58效益益降降低低實踐踐了了超超大大、、大大、、中中、、小小不不同同規(guī)規(guī)模模本本地地網(wǎng)網(wǎng)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)模模式式撤銷銷區(qū)區(qū)局局，，探探索索大大縣縣局局的的改改革革模模式式探索索專專業(yè)業(yè)條條線線與與屬屬地地相相結(jié)結(jié)合合的的方方法法，，提提出出影影子子管管理理模模式式（（上上海海））創(chuàng)新新點點1：：組組織織架架構(gòu)構(gòu)創(chuàng)新新點點2：：區(qū)區(qū)縣縣局局調(diào)調(diào)整整創(chuàng)新新點點3：：條條塊塊管管理理結(jié)結(jié)合合增加加商商客客、、公公客客、、公公話話、、流流動動客客戶戶流流程程，，進進一一步步完完善善營營銷銷流流程程體體系系商客流程公客流程公話流程流動客戶流程創(chuàng)新新點點4：：客客戶戶獲獲取取與與保保留留流流程程創(chuàng)新新點點6：：SLA進一步深化了了SLA成本與收入分分攤，維護費費用納入SLA機制（上海））創(chuàng)新點7：BPR文化初步構(gòu)建起B(yǎng)PR的文化氛圍，，形成不懈追追求成效、無無邊際合作、、學(xué)習型組織織的企業(yè)文化化創(chuàng)新點5：政政策整合理清BPR與四個渠道的的關(guān)系；落實實了后端集中中維護創(chuàng)新點8：人人才培養(yǎng)培養(yǎng)了一大批批掌握先進理理念和方法的的優(yōu)秀員工項目小組人員員充實到中層層領(lǐng)導(dǎo)崗位，，確保項目推推進有力第二批本地網(wǎng)網(wǎng)BPR自畫像——創(chuàng)創(chuàng)新篇59樹立BPR文文化也正是BPR長期有有效改進的最最重要保證流程重組是一一項復(fù)雜的系系統(tǒng)工程，要要做到流程鏈鏈接為紐帶，，績效考核為為關(guān)鍵，企業(yè)業(yè)信息化為保保障，資源動動態(tài)管理為基基礎(chǔ)，形成企企業(yè)的綜合優(yōu)優(yōu)勢因此流程重組組是一個長期期持續(xù)的變革革工作，而非非一次性的簡簡單改善只有正確的BPR文化支撐，才才能保證流程程重組的持續(xù)續(xù)改進，對企企業(yè)發(fā)揮根本本性的作用非本位主義的的思考方式考慮問題的全全局性換位思考不斷提出問題題，解決問題題，并吸取經(jīng)經(jīng)驗提出問題而非非回避問題勇于承擔解決決問題的責任任不斷學(xué)習改進進注重對問題的的實際改善抓住關(guān)鍵問題題提出切實可行行的方案，而而非一味追求求完美最終達到實際際效果無邊際學(xué)習型效果BPR文化的三要素素60形成高效的BPR文化需需要四個因素素的推動本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)的的認可和大力力推動本地網(wǎng)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認可BPR理念，重視BPR工作，大力推推進適合BPR文化的工作氛氛圍敢于放手發(fā)揮揮中層干部的的主觀能動性性，同時保持持與員工的溝溝通“哪一天我的的手機不響了了，而部門間間的協(xié)調(diào)問題題仍能順暢解解決，我們的的BPR就做到家了””–某本地網(wǎng)網(wǎng)老總建立思想開放放的干部隊伍伍調(diào)整人員結(jié)構(gòu)構(gòu)，樹立干部部隊伍的開放放心態(tài)加強憂患意識識的教育“腦子不換就就換位子”–某本地網(wǎng)網(wǎng)老總本地網(wǎng)外部環(huán)環(huán)境集團和省公司司對樹立BPR觀念的大力關(guān)關(guān)注，對成功功的期許以及及驗收的壓力力兄弟本地網(wǎng)間間互相交流和和追趕的良好好氛圍短期成效短期內(nèi)在管理理上取得具體體成果體現(xiàn)到到經(jīng)營運作的的改善和效益益的提高從而不斷堅定定員工對BPR的信念樹立強勢的BPR文化61周總對BPR的試點成果果充分肯定,為全國加加速推廣明確確了要求BPR工程取得了很很大的成功，，效果是明顯顯的“最主要的是是反映了干部部職工的市場場意識、服務(wù)務(wù)意識、經(jīng)營營意識、效益益意識明顯增增強。其次是是BPR工作已超載了了原有的內(nèi)涵涵，我認為BPR是中國電信管管理上的一個個綜合，一個個集成，甚至至是一次革命命。通過BPR，我們建立了““以市場為導(dǎo)導(dǎo)向、客戶為為中心、效益益為目標”的的企業(yè)運作模模式。簡單地地說，企業(yè)的的各個部門、、每一位職工工都講市場、、講客戶、講講效益?！?2中國電信本地地網(wǎng)流程重組組的整體進程程2001.102002.72002.102003.72003.82004.21.兩地試點點（第一批）2.擴大試點點（第二批）3.第三批推推廣4.第四批推推廣2004.12BPR內(nèi)容的與時俱俱進（前端專專題的研究））推廣BPR的本地網(wǎng)達88個63臺灣云南江蘇浙江安徽江西福建廣東上海甘肅湖南湖北四川廣西新疆貴州海南陜西寧夏重慶青海西藏集團重點支持持未做過BPR的省市的第一一個重要試點點本地網(wǎng)，共共17個江蘇等4省全全省推廣，共共32個本地地網(wǎng)福建等3省擴擴大試點，共共9個本地網(wǎng)網(wǎng)到今年年底實實施BPR試點的本地網(wǎng)網(wǎng)將達到88個，收入占占集團總收入入達到50%64BPR在中國電信應(yīng)應(yīng)用概述本地網(wǎng)業(yè)務(wù)流流程重組的背背景及其必要要性（為什什么要做B