《企業文化》第五章企業制度文化CorporateCulture《企業文化》第五章CorporateCulture第五章企業制度文化第一節現代企業制度的比較研究第二節企業領導體制第三節企業組織和組織文化

第五章企業制度文化第一節現代企業制度的比較研究第五章企業制度文化

教學目的：

了解企業領導體制演進的歷史；掌握企業制度文化的含義、現代企業制度的特征和內容。第五章企業制度文化教學目的：第五章企業制度文化教學內容：

企業制度文化的含義、企業領導體制的演進、企業制度文化體系、現代企業制度的特征和內容、企業組織結構、組織思維、組織學習和組織革新等。第五章企業制度文化教學內容：第五章企業制度文化教學提示：重點：企業制度文化的含義、現代企業制度的特征和內容；

難點：企業制度文化體系、組織思維、組織學習和組織革新。第五章企業制度文化教學提示：第一節現代企業制度的比較研究

現代企業制度是以產權關系為基礎和核心的，可以分為獨資企業形態、合伙企業形態和公司企業形態，主要指公司企業形態。公司制企業管理機構是由股東大會、董事會和經理層組成。但是，由于資本結構以及文化傳統等不同，歐美模式和日本模式是有較大區別的。第一節現代企業制度的比較研究現代企業制度是以產權關系為基第一節現代企業制度的比較研究從股東大會來看:歐美國家，由于股東分散性，所以，股東大會的作用十分強大，特別是對公司經營權影響極大。由于公司決策機構和經營機構的分離，所以，一方面公司所有者與經營權的制約關系會得到加強，另一方面往往會帶來決策程序過多、效率下降。日本公司，法人大股東所持的股份比重很高，其意見往往就是股東大會的意見。由于他們持股的目的是為了企業的聯合和發展，所以，他們對公司的決策意見一般不投反對票。法人股東之間建立了一種相互信任關系。在日本，決策與經營的相對統一，使公司的運作效率得到了大大的提高。第一節現代企業制度的比較研究從股東大會來看:第一節現代企業制度的比較研究從董事會來看，歐美模式和日本模式的區別表現在：①在董事會成員構成中，美國公司外部董事多，董事會成員少。而日本公司董事主要來自公司內部，董事會成員多，高級管理人員都是專務董事、常務董事和董事。②在董事會權利結構中，美國公司的董事會研究和制定政策，由經理層組織實施，兩者的權責是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一種地位、權力和身份的象征。所以，公司的領導權掌握在經營者手中。此外，董事和經理往往又是合一的。③在董事會成員的等級中，美國公司董事會只有董事長和董事兩級。而日本公司的董事順序是：會長——社長——副社長——專務董事——常務董事——董事。這更是反映了日本的董事是一種地位、權力和身份的象征。第一節現代企業制度的比較研究從董事會來看，歐美模式和日本模第一節現代企業制度的比較研究

在現代企業制度的運作中，如果經營者聽命于股東，代表股東利益，則勢必形成股東利益與公司利益的矛盾，妨礙公司的長期發展；如果經營者受制于職工，以滿足利益最大化為目標，則也會形成職工利益與公司長期利益的矛盾；如果經營者代表公司利益，以公司發展為宗旨，則就能夠把公司、股東、職工三者利益統一起來。公司發展了，股東和職工的利益也就得到了相應的滿足。在日本公司制模式中，經營者代表公司利益，為公司的發展而努力工作，促進了日本經濟的高度發展。第一節現代企業制度的比較研究在現代企業制度的運作第一節現代企業制度的比較研究

此外，在歐洲發達國家的公司制度模式中，還存在著股東大會下的監事會和董事會的“雙重董事會”。這以德國最為典型。在這一模式中，監事會主要制定公司政策，決定公司重要業務活動，監督董事會，行使對公司的管理權。這實際上是行使美、日公司制中董事會的職能。而董事會則作為一個專門委員會執行監事會的決議，具體地管理公司業務，類似于執行機構。而日本公司中的監事會權利和功能較弱，其監督功能在很大程度上由法人股東來行使。第一節現代企業制度的比較研究此外，在歐洲發達國家的公第一節現代企業制度的比較研究

所以，股份公司運行的最大特點是股東大會、董事會和經理層之間形成相互獨立又相互制約的關系。制衡關系如果設置不科學，則容易形成權利制衡中的阻滯效應，最終會貽誤公司的發展。在日本模式中，由于法人持股，進而決定了董事會、監事會和經理層趨于一體化，所以，此模式較好地解決了公司權利制衡中所存在的問題，有著較高的運作效率。實際上，這一模式是日本政治體制的一種反映。在日本政權制度中議員和政府官員是合二為一的。所以，日本的這一模式在運行中如果缺乏高超的技巧和協調手段，往往會造成危險。第一節現代企業制度的比較研究所以，股份公司運行的最大第一節現代企業制度的比較研究

伴隨著企業改革的深化和制度創新，我國依據《公司法》建立了有限責任公司和股份有限公司。其治理機構由股東會（國有獨資公司除外）、董事會（或執行董事）、監事會和總經理組成，實行董事會領導下的總經理負責制。股東會是會議性的權力機構；監事會是監督機構；董事會作為常設的權力機構和決策機構，實行集體領導；總經理在董事會的領導下主持公司的日常事務。在新的企業治理機構中，企業黨組織除了繼續搞好自身的建設外，依照法定程序，通過擔任行政工作發揮政治核心作用；公司員工或通過參加董事會、監事會，或通過參加職工代表大會（國有公司）的形式，參與企業管理。這種新的企業治理結構，是適應市場經濟發展的需要。第一節現代企業制度的比較研究伴隨著企業改革的深化第二節企業領導體制

企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。第二節企業領導體制企業領導體制是企業領導方式第二節企業領導體制西方企業領導體制經歷了三個階段1、家長式企業領導體制2、經理企業領導體制3、企業家集團企業領導體制

是指企業家憑個人經驗進行管理決策。是指社會化大生產時期的企業管理階段。

是現代企業發展的必然趨勢。企業家集團領導體制，不僅包括企業最高級領導人組成的集團領導，而且包括吸收各類專家參與領導決策。第二節企業領導體制西方企業領導體制經歷了三個階段第三節企業組織和組織文化一、組織的含義

作為動詞的“組織”，是指人類的一種行為，對企業來說，就是為了完成某項任務，而把人、財、物等各種要素進行有效的組合。顯然，這里的“組織”是管理的一個基本職能。作為名詞的“組織”，是指一種實體或機構，即是為了達到組織的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。第三節企業組織和組織文化一、組織的含義第三節企業組織和組織文化

特別一提的是，企業也要十分重視非正式組織的建設。企業的非正式組織也是一種有效的文化網絡，它不僅能加強人際交流，傳遞文化信息，而且能彌補企業正式組織的不足，為各層次的員工發揮聰明才智提供廣闊的天地。非正式組織的重要特點是員工在其中直接表現自己的價值觀。這種價值觀雖然是一種自發的企業文化，但也往往是一些企業員工共同的價值觀，在企業中占有重要地位的意識。第三節企業組織和組織文化特別一提的是，企業也要十分第三節企業組織和組織文化

相比較而言，正式組織偏重規章制度和管理程序，非正式組織偏重感情邏輯。正式組織的規章制度和管理程序與非正式組織的感情邏輯縱橫交錯，形成了企業內部龐大的溝通網絡，使企業內部不同價值觀的溝通與協調成為可能，這就為企業文化建設提供了更為廣闊的基礎。所以，企業也重視利用和引導非正式組織，抓好具有積極文化傾向的非正式組織的建設，重視人的因素，重視人的價值，調動人的積極性。例如，企業可以支持員工自發組織各種研究會、書法、演講、體育協會等“小組織”，開展各種各樣的“小活動”。第三節企業組織和組織文化相比較而言，正式組織第三節企業組織和組織文化二、組織理論的發展

自馬克斯·韋伯創立組織理論以來，組織理論的發展經歷了以下三個階段：（一）韋伯的古典組織理論（二）以斯科特為代表的新古典組織理論（三）現代組織理論第三節企業組織和組織文化二、組織理論的發展第三節企業組織和組織文化（一）韋伯的古典組織理論韋伯主張的官僚組織是有如下特點：①進行專業化和勞動分工。②確定職權等級。③建立十分明確的規章制度，有章可循。④人際關系非人格化。這就是說，組織不受個人情感因素的影響。⑤工作程度系統化。⑥雇傭、提升能力化。第三節企業組織和組織文化（一）韋伯的古典組織理論第三節企業組織和組織文化（二）以斯科特為代表的新古典組織理論①傾向于扁平的組織結構，不主張科層制度。傳統的科層模式分為尖三角形和扁三角形結構，前者是一種金字塔式的集權制度，后者是一種分權制度。而現代組織論者公認“集權控制、分權管理”這種扁平的組織結構。②在集權與分權問題上，主張更多的是分權，認為分權可使更多的人參與決策，有利于調動員工的積極性和提高效率。③部門化程度的建立。所謂部門化實質上是部門的分工化和專業化。第三節企業組織和組織文化（二）以斯科特為代表的新古典組織理第三節企業組織和組織文化（三）現代組織理論

它以行為科學理論為指導，建立在以下三種組織模式的基礎上，即：①計劃個案組織模式。這適用于組織需要大量人力開采某種資源、推銷或試銷某種新產品上。②團體組織模式。這是以各單位的功能為主，再作細節地劃分作業。其關鍵在于領導者要發揮其協調和溝通聯系的能力。③自由型體的模式。第三節企業組織和組織文化（三）現代組織理論第三節企業組織和組織文化三、企業組織文化（一）組織文化的概念

在國外，組織文化是整個組織相當一致的認知狀態。其主要內容有：①員工的自治權。②結構。③支持。④認同感。⑤績效獎酬。⑥沖突容忍度。⑦風險容忍度。第三節企業組織和組織文化三、企業組織文化第三節企業組織和組織文化（二）企業組織文化的內涵與種類

企業組織文化是指企業組織機構為了實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關系。根據權責關系不同形式，企業組織機構可以分為直線式、直線職能式、事業部式和矩陣式等。第三節企業組織和組織文化（二）企業組織文化的內涵與種類1、直線式機構

直線式機構是指上下級只存在直線的關系，沒有橫向并列的組織機構。上級主管人員執行各種管理職能，統一指揮，下級只服從一個上級，并只對它負責。直線式機構簡單明了，指揮系統單一，職權明確，橫向磨擦少，因而，效率高。但是，它沒有專業化的管理分工，只適用于小規模的企業，或者是經營管理活動內容比較單純的企業。1、直線式機構直線式機構是指上下級只存在直線的關系，2、直線職能式機構

直線職能式機構是以直線式機構為基礎，按專業分工設置的管理職能部門作為補充的綜合性機構，既保留了直線式集中統一指揮的優點，又吸取了職能式專業分工的長處，因而是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但是，其職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生矛盾。職能部門和直線指揮部門之間目標不一致，職能部門無指揮權，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。圖5-1是一張制造公司簡化的組織機構圖。2、直線職能式機構直線職能式機構是以直線式機構為基礎，總裁財務副總裁研究部主任生產副總裁公關部主任銷售副總裁會計經理現金管理經理國內銷售經理廣告經理國外銷售經理采購經理廠長人事經理生產控制主任零部件車間主任裝配車間主任維修車間主任圖5-1直線職能式機構示意圖總裁財務副總裁研究部主任生產副總裁公關部主任銷售副總裁會計經3、事業部式機構

由于各事業部自成系統，獨立經營核算，能充分發揮管理的主動性、靈活性和適應性；同時，權力下放可使領導層擺脫日常繁雜事務,成為強有力的決策部門,所以,事業部式機構適用于經營范圍廣、產品品種多的大規模企業。圖5-2是一張事業部式機構示意圖。3、事業部式機構由于各事業部自成系統，獨立經營核算，廠長廠長助理工廠管理委員會廠長顧問審計部新產品管理部生產計劃協調部經營管理協調部咨詢管理部廠辦處企管處信息處檔案處宣傳處生產技術部

技術處質檢處設備出計量能源處環保處

經濟核算部財會處供應處倉儲處生活服務部

教育部

勞資處安全環衛處醫療保健科總務處

圖5—2事業部式機構示意圖

廠長廠長助理工廠管理委員會廠長顧問審新生經咨詢管理部廠辦處4、矩陣式機構

矩陣式機構，是由縱橫兩種管理系列組成的方型結構。具體地說,一種是職能部門,另一種是為完成某一任務而組成的項目小組,進而縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣。矩陣式機構的最大優點是,可在產品之間靈活使用人力。其最大的缺點是,職能經理與產品經理的權力、責任容易產生矛盾和重疊,常常會消耗過多的時間和精力。4、矩陣式機構矩陣式機構，是由縱橫兩種管理系列組成的方第三節企業組織和組織文化（三）企業組織文化的發展過程彼得斯和沃特曼在《尋找優勢》一書中，指出了企業組織文化的發展經歷了四個階段。（圖5-3）

第一階段的組織文化是“封閉系統——理性行為”。第二階段的組織文化的特征是“封閉系統——社會行為”。第三階段的組織文化的特征是“開放系統——理性行為”。第四階段的企業組織文化的特征是“開放體系——社會行為”。第三節企業組織和組織文化（三）企業組織文化的發展過程（三）企業組織文化發展的四個階段第一階段1900—1930年代表人物韋伯泰勒第三階段1960—1970年代表人物錢德勒勞倫斯洛斯奇第二階段1930—1960年代表人物梅奧巴納德麥格雷戈第四階段1971—至今代表人物維克馬奇封閉系統

開放系統理性行為社會行為圖5—3是組織文化發展兩維網絡圖（三）企業組織文化發展的四個階段第一階段第三階段第二階段第四（三）企業組織文化發展的四個階段

通常認為，組織文化理論方面的一場“革命”是權變學派的組織文化觀。

權變學派認為，根據組織內外部條件的變化，在組織管理中應采取相應的組織機構和領導方式，根本就不存在一成不變的普遍適用的管理理論和方法。總的說來，分權制未必優于集權制；官僚制并不完全是一種壞的制度；民主——參與領導方式并不是何時何地都行得通；有時嚴格的控制是完全必要的；一種適合傳統工業的結構一般來說不能適應朝氣澎湃不斷變化的技術工業。（三）企業組織文化發展的四個階段通常認為，組織文第三節企業組織和組織文化四、組織思維、組織學習與組織革新（一）組織思維（二）組織學習（三）組織革新第三節企業組織和組織文化四、組織思維、組織學習與組織革新（一）組織思維現代企業組織真正缺乏的不是資金、技術、人員和市場，而是缺乏點子和思路，即：缺乏創造性思維、超前性思維、逆向思維、思維方式的轉換等。縱觀現代國際市場，大凡堪稱世界一流的企業，無不在于他們發揮自己的“創新”思維。例如，20世紀60年代初，柯達公司在開發膠卷市場之前，先開發出大眾化的相機，并宣布其他廠家可以模仿，于是掀起了自動相機熱。進而，帶來了巨大的膠卷市場。柯達公司乘機推出膠卷，“柯達”從名聲鵲起。（一）組織思維現代企業組織真正缺乏的不是資金、技術、人（二）組織學習組織學習，通常又被稱為團體現象的學習理論。組織學習的是認知和感情，而不是明確的行為模式。組織學習的方法有兩種：一種方法是積極地解決問題。比如說，一個組織在致力于發展某種新產品時，就會發現有某種因素在起作用，然后，這些因素得到強化，就會在以后出現相同的問題時，得到處理的辦法。另一種方法是回避學習法，主要是能夠成功地減少痛苦和焦慮。這就是說，人們通過避免再次發生以前的痛苦和焦慮的方法，來認識環境、思考問題、采取行動。（二）組織學習組織學習，通常又被稱為團體現象的學習理論（三）組織革新

組織革新往往表現為“企業重組”。“企業重組”是對公司及其經營過程進行根本性和創造性的重新設計，以達到對成本、質量、效率和生產作業方式等的巨大改進。同時，強調發揮組織、過程和作業者個人三個層次的作用，以此來重新制定企業的發展戰略，設計有效的激勵機制，使企業內部運行系統更加符合實際，從而最大限度地提高經營管理績效。（三）組織革新組織革新往往表現為“企業重組”。“企業重思考討論題1、什么是企業制度文化？什么是企業制度文化體系？2、什么是現代企業制度？現代企業制度的特征有哪些？4、常見的企業組織結構形式有哪些？5、如何理解組織學習與組織革新？思考討論題1、什么是企業制度文化？什么是企業制度文化體系？《企業文化》第五章企業制度文化CorporateCulture《企業文化》第五章CorporateCulture第五章企業制度文化第一節現代企業制度的比較研究第二節企業領導體制第三節企業組織和組織文化

第五章企業制度文化第一節現代企業制度的比較研究第五章企業制度文化

教學目的：

了解企業領導體制演進的歷史；掌握企業制度文化的含義、現代企業制度的特征和內容。第五章企業制度文化教學目的：第五章企業制度文化教學內容：

企業制度文化的含義、企業領導體制的演進、企業制度文化體系、現代企業制度的特征和內容、企業組織結構、組織思維、組織學習和組織革新等。第五章企業制度文化教學內容：第五章企業制度文化教學提示：重點：企業制度文化的含義、現代企業制度的特征和內容；

難點：企業制度文化體系、組織思維、組織學習和組織革新。第五章企業制度文化教學提示：第一節現代企業制度的比較研究

現代企業制度是以產權關系為基礎和核心的，可以分為獨資企業形態、合伙企業形態和公司企業形態，主要指公司企業形態。公司制企業管理機構是由股東大會、董事會和經理層組成。但是，由于資本結構以及文化傳統等不同，歐美模式和日本模式是有較大區別的。第一節現代企業制度的比較研究現代企業制度是以產權關系為基第一節現代企業制度的比較研究從股東大會來看:歐美國家，由于股東分散性，所以，股東大會的作用十分強大，特別是對公司經營權影響極大。由于公司決策機構和經營機構的分離，所以，一方面公司所有者與經營權的制約關系會得到加強，另一方面往往會帶來決策程序過多、效率下降。日本公司，法人大股東所持的股份比重很高，其意見往往就是股東大會的意見。由于他們持股的目的是為了企業的聯合和發展，所以，他們對公司的決策意見一般不投反對票。法人股東之間建立了一種相互信任關系。在日本，決策與經營的相對統一，使公司的運作效率得到了大大的提高。第一節現代企業制度的比較研究從股東大會來看:第一節現代企業制度的比較研究從董事會來看，歐美模式和日本模式的區別表現在：①在董事會成員構成中，美國公司外部董事多，董事會成員少。而日本公司董事主要來自公司內部，董事會成員多，高級管理人員都是專務董事、常務董事和董事。②在董事會權利結構中，美國公司的董事會研究和制定政策，由經理層組織實施，兩者的權責是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一種地位、權力和身份的象征。所以，公司的領導權掌握在經營者手中。此外，董事和經理往往又是合一的。③在董事會成員的等級中，美國公司董事會只有董事長和董事兩級。而日本公司的董事順序是：會長——社長——副社長——專務董事——常務董事——董事。這更是反映了日本的董事是一種地位、權力和身份的象征。第一節現代企業制度的比較研究從董事會來看，歐美模式和日本模第一節現代企業制度的比較研究

在現代企業制度的運作中，如果經營者聽命于股東，代表股東利益，則勢必形成股東利益與公司利益的矛盾，妨礙公司的長期發展；如果經營者受制于職工，以滿足利益最大化為目標，則也會形成職工利益與公司長期利益的矛盾；如果經營者代表公司利益，以公司發展為宗旨，則就能夠把公司、股東、職工三者利益統一起來。公司發展了，股東和職工的利益也就得到了相應的滿足。在日本公司制模式中，經營者代表公司利益，為公司的發展而努力工作，促進了日本經濟的高度發展。第一節現代企業制度的比較研究在現代企業制度的運作第一節現代企業制度的比較研究

此外，在歐洲發達國家的公司制度模式中，還存在著股東大會下的監事會和董事會的“雙重董事會”。這以德國最為典型。在這一模式中，監事會主要制定公司政策，決定公司重要業務活動，監督董事會，行使對公司的管理權。這實際上是行使美、日公司制中董事會的職能。而董事會則作為一個專門委員會執行監事會的決議，具體地管理公司業務，類似于執行機構。而日本公司中的監事會權利和功能較弱，其監督功能在很大程度上由法人股東來行使。第一節現代企業制度的比較研究此外，在歐洲發達國家的公第一節現代企業制度的比較研究

所以，股份公司運行的最大特點是股東大會、董事會和經理層之間形成相互獨立又相互制約的關系。制衡關系如果設置不科學，則容易形成權利制衡中的阻滯效應，最終會貽誤公司的發展。在日本模式中，由于法人持股，進而決定了董事會、監事會和經理層趨于一體化，所以，此模式較好地解決了公司權利制衡中所存在的問題，有著較高的運作效率。實際上，這一模式是日本政治體制的一種反映。在日本政權制度中議員和政府官員是合二為一的。所以，日本的這一模式在運行中如果缺乏高超的技巧和協調手段，往往會造成危險。第一節現代企業制度的比較研究所以，股份公司運行的最大第一節現代企業制度的比較研究

伴隨著企業改革的深化和制度創新，我國依據《公司法》建立了有限責任公司和股份有限公司。其治理機構由股東會（國有獨資公司除外）、董事會（或執行董事）、監事會和總經理組成，實行董事會領導下的總經理負責制。股東會是會議性的權力機構；監事會是監督機構；董事會作為常設的權力機構和決策機構，實行集體領導；總經理在董事會的領導下主持公司的日常事務。在新的企業治理機構中，企業黨組織除了繼續搞好自身的建設外，依照法定程序，通過擔任行政工作發揮政治核心作用；公司員工或通過參加董事會、監事會，或通過參加職工代表大會（國有公司）的形式，參與企業管理。這種新的企業治理結構，是適應市場經濟發展的需要。第一節現代企業制度的比較研究伴隨著企業改革的深化第二節企業領導體制

企業領導體制是企業領導方式、領導結構、領導制度的總稱，其中主要是領導制度。第二節企業領導體制企業領導體制是企業領導方式第二節企業領導體制西方企業領導體制經歷了三個階段1、家長式企業領導體制2、經理企業領導體制3、企業家集團企業領導體制

是指企業家憑個人經驗進行管理決策。是指社會化大生產時期的企業管理階段。

是現代企業發展的必然趨勢。企業家集團領導體制，不僅包括企業最高級領導人組成的集團領導，而且包括吸收各類專家參與領導決策。第二節企業領導體制西方企業領導體制經歷了三個階段第三節企業組織和組織文化一、組織的含義

作為動詞的“組織”，是指人類的一種行為，對企業來說，就是為了完成某項任務，而把人、財、物等各種要素進行有效的組合。顯然，這里的“組織”是管理的一個基本職能。作為名詞的“組織”，是指一種實體或機構，即是為了達到組織的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。第三節企業組織和組織文化一、組織的含義第三節企業組織和組織文化

特別一提的是，企業也要十分重視非正式組織的建設。企業的非正式組織也是一種有效的文化網絡，它不僅能加強人際交流，傳遞文化信息，而且能彌補企業正式組織的不足，為各層次的員工發揮聰明才智提供廣闊的天地。非正式組織的重要特點是員工在其中直接表現自己的價值觀。這種價值觀雖然是一種自發的企業文化，但也往往是一些企業員工共同的價值觀，在企業中占有重要地位的意識。第三節企業組織和組織文化特別一提的是，企業也要十分第三節企業組織和組織文化

相比較而言，正式組織偏重規章制度和管理程序，非正式組織偏重感情邏輯。正式組織的規章制度和管理程序與非正式組織的感情邏輯縱橫交錯，形成了企業內部龐大的溝通網絡，使企業內部不同價值觀的溝通與協調成為可能，這就為企業文化建設提供了更為廣闊的基礎。所以，企業也重視利用和引導非正式組織，抓好具有積極文化傾向的非正式組織的建設，重視人的因素，重視人的價值，調動人的積極性。例如，企業可以支持員工自發組織各種研究會、書法、演講、體育協會等“小組織”，開展各種各樣的“小活動”。第三節企業組織和組織文化相比較而言，正式組織第三節企業組織和組織文化二、組織理論的發展

自馬克斯·韋伯創立組織理論以來，組織理論的發展經歷了以下三個階段：（一）韋伯的古典組織理論（二）以斯科特為代表的新古典組織理論（三）現代組織理論第三節企業組織和組織文化二、組織理論的發展第三節企業組織和組織文化（一）韋伯的古典組織理論韋伯主張的官僚組織是有如下特點：①進行專業化和勞動分工。②確定職權等級。③建立十分明確的規章制度，有章可循。④人際關系非人格化。這就是說，組織不受個人情感因素的影響。⑤工作程度系統化。⑥雇傭、提升能力化。第三節企業組織和組織文化（一）韋伯的古典組織理論第三節企業組織和組織文化（二）以斯科特為代表的新古典組織理論①傾向于扁平的組織結構，不主張科層制度。傳統的科層模式分為尖三角形和扁三角形結構，前者是一種金字塔式的集權制度，后者是一種分權制度。而現代組織論者公認“集權控制、分權管理”這種扁平的組織結構。②在集權與分權問題上，主張更多的是分權，認為分權可使更多的人參與決策，有利于調動員工的積極性和提高效率。③部門化程度的建立。所謂部門化實質上是部門的分工化和專業化。第三節企業組織和組織文化（二）以斯科特為代表的新古典組織理第三節企業組織和組織文化（三）現代組織理論

它以行為科學理論為指導，建立在以下三種組織模式的基礎上，即：①計劃個案組織模式。這適用于組織需要大量人力開采某種資源、推銷或試銷某種新產品上。②團體組織模式。這是以各單位的功能為主，再作細節地劃分作業。其關鍵在于領導者要發揮其協調和溝通聯系的能力。③自由型體的模式。第三節企業組織和組織文化（三）現代組織理論第三節企業組織和組織文化三、企業組織文化（一）組織文化的概念

在國外，組織文化是整個組織相當一致的認知狀態。其主要內容有：①員工的自治權。②結構。③支持。④認同感。⑤績效獎酬。⑥沖突容忍度。⑦風險容忍度。第三節企業組織和組織文化三、企業組織文化第三節企業組織和組織文化（二）企業組織文化的內涵與種類

企業組織文化是指企業組織機構為了實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關系。根據權責關系不同形式，企業組織機構可以分為直線式、直線職能式、事業部式和矩陣式等。第三節企業組織和組織文化（二）企業組織文化的內涵與種類1、直線式機構

直線式機構是指上下級只存在直線的關系，沒有橫向并列的組織機構。上級主管人員執行各種管理職能，統一指揮，下級只服從一個上級，并只對它負責。直線式機構簡單明了，指揮系統單一，職權明確，橫向磨擦少，因而，效率高。但是，它沒有專業化的管理分工，只適用于小規模的企業，或者是經營管理活動內容比較單純的企業。1、直線式機構直線式機構是指上下級只存在直線的關系，2、直線職能式機構

直線職能式機構是以直線式機構為基礎，按專業分工設置的管理職能部門作為補充的綜合性機構，既保留了直線式集中統一指揮的優點，又吸取了職能式專業分工的長處，因而是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。但是，其職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生矛盾。職能部門和直線指揮部門之間目標不一致，職能部門無指揮權，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。圖5-1是一張制造公司簡化的組織機構圖。2、直線職能式機構直線職能式機構是以直線式機構為基礎，總裁財務副總裁研究部主任生產副總裁公關部主任銷售副總裁會計經理現金管理經理國內銷售經理廣告經理國外銷售經理采購經理廠長人事經理生產控制主任零部件車間主任裝配車間主任維修車間主任圖5-1直線職能式機構示意圖總裁財務副總裁研究部主任生產副總裁公關部主任銷售副總裁會計經3、事業部式機構

由于各事業部自成系統，獨立經營核算，能充分發揮管理的主動性、靈活性和適應性；同時，權力下放可使領導層擺脫日常繁雜事務,成為強有力的決策部門,所以,事業部式機構適用于經營范圍廣、產品品種多的大規模企業。圖5-2是一張事業部式機構示意圖。3、事業部式機構由于各事業部自成系統，獨立經營核算，廠長廠長助理工廠管理委員會廠長顧問審計部新產品管理部生產計劃協調部經營管理協調部咨詢管理部廠辦處企管處信息處檔案處宣傳處生產技術部

技術處質檢處設備出計量能源處環保處

經濟核算部財會處供應處倉儲處生活服務部

教育部

勞資處安全環衛處醫療保健科總務處

圖5—2事業部式機構示意圖

廠長廠長助理工廠管理委員會廠長顧問審新生經咨詢管理部廠辦處4、矩陣式機構

矩陣式機構，是由縱橫兩種管理系列組成的方型結構。具體地說,一種是職能部門,另一種是為完成某一任務而組成的項目小組,進而縱橫系列交叉起來就組成了一個矩陣。矩陣式機構的最大優點是,可在產品之間靈活使用人力。其最大的缺點是,職能經理與產品經理的權力、責任容易產生矛盾和重疊,常常會消耗過多的時間和精力。4、矩陣式機構矩陣式機構，是由縱橫兩種管理系列組成的方第三節企業組織和組織文化（三）企業組織文化的發展過程彼得斯和沃特曼在《尋找優勢》一書中，指出了企業組織文化的發展經歷了四個階段。（圖5-3）

第一階段的組織文化是“封閉系統——理性行為”。第二階段的組織文化的特征是“封閉系統——社會行為”。第三階段的組織文化的特征是“開放系統——理性行為”。