計角度看整個項目管理控制天之際大學學的是造型—油泥模型制作，畢業后干了車身結構，一直到現在快6年了，干過不少車，對車身這塊算是有和大家聊聊整車開發的話題，說的不對之處，請多包涵，歡迎批評指點！現在不管是設計公司還是大的主機廠研發部門，都開始推行汽車開發項目管理模式，我在主機廠干過幾年，后來計公司，也算是參與過幾種模式的項目吧，說說一點感受。應用10-9項目管理的目的我是很支持的，最大的原因就是因為參加一個項目，能拿到項目獎金，呵呵，大家不要笑我，打家糊口，拼命干活就是為了多賺點錢嗎。參與一個項目開發，工作內容比較集中，在主機廠時感覺尤為明顯，很可以不用去干了，在車廠研發部門工作的朋友們一定都有相似的經歷吧，很想干好新車設計的活，但總有一些很作纏身，跟工程部門配套部門質量部門扯皮，甚至什么團委了工會了安排個什么任務，配合試裝就更痛苦了，呵扯回來繼續說正題。我覺得參加項目組的工作，干活思路比較清晰，知道自己今天干什么，這周干什么，這個月步跟誰銜接協調，雖然經常會插進別的事情，但總的來說，我比較習慣這樣有計劃的干活，不用整天請示匯報，務，再按評審整改就行。以前車身底盤電氣部門間涇渭分明，相互之間協調個東西都得主任出面聯系，不然根本項目組把各部門的人聯系到一塊，直接通過項目負責人來協調下面，方便了不少。一句話，干活省心了。在設計公司，干項目和國企不一樣，最大的感覺就是國企的項目負責人是領導，設計公司的項目經理是牽頭人，意見他更往心里去，呵呵，活干到了，獎金給的也多。團隊的氣氛也不一樣，在國企還是兩個部門科室的關系，家都泡在一起出差好幾個月（給主機廠干項目），相互之間更愿意配合，人際關系好了效率也更高。說點對項目管理人員的意見和建議吧。我覺得現在國內的整車開發，無論主機廠自己的研發還是設計公司，項目地方在于管理，在于對過程的控制，而不是當裁判下命令，說白了就是酒桌上的桌長，啥時吃菜啥時舉杯啥時出怎么對付來拼酒的，都應該桌長帶頭，怎么帶好這個頭，發揮整個團隊的最大能量，安排好方方面面的人和事，最煩那種自以為高人一等的項目管理者，你想提點更多的想法，他一堆“不行”等著你，必須按他要求的辦，好們是苦力在那給鬼子蓋炮樓呢，非常不喜歡和這樣沒有心胸和親和力的人合作。還有就是項目組內部的問題，干一個轎車或者卡車，各部分的協調是經常性的，我接觸的很多干項目管理的人以置和底盤出身，對車身工作不太了解，卻不能虛心去研究車身設計的很多問題，一遇到車身和底盤、電氣之間要候，總想著讓車身改，覺得車身件沒什么大不了，我知道他們有時從整個成本考慮，車身件占整車價值沒有底盤身件過于遷就其他，后期造成結構剛性不佳、碰撞不理想的案例，難道全怪車身沒設計好嗎？我沒干過底盤和電氣，但總算干過不少相互協調的活，看也看出一點門道了。國內新車設計，大部分是車身的活是定一些條件，讓廠家往下開發，電氣也基本如此，廠家不開發完，他們連準確的數模甚至斷面都沒有，車身只定條件下開發，中后期底盤電氣件廠家干出的尺寸位置太多與最初設計不符，不找廠家改，直接改車身結構件，3、5遍不算完，車身件被改的面目全非，跑路試開裂開焊，結構上已經無法彌補，最后只能重新設計，底盤也模具也廢了夾具也沒用了，周期也耽誤了，主機廠家大業大能禍活，設計公司就是砸牌子以后別想再給這家干了重視的另外兩個關鍵環節易風第一，加強研發人員的團隊協作精神和責任心，建立完善的獎懲體制。一款全新車型的開發需要很多研發人員的參與，正是他們構成了整個研發團隊。試想，如果大家缺乏團隊協作精市件2-13強，那么整個團隊就會形同一盤散沙，工作效率低下，這必然影響到整個研發的進程。從某種意義上說，這個研場戰役，戰場上講究的是爭分奪秒，搶占先機，一秒鐘的延誤就會導致整個戰役的失敗。如果因為上述原因而延終導致整個研發方案的破產，那是一件多么令人痛心的事情啊！第一，加強研發人員的團隊協作精神和責任心，建立完善的獎懲體制。易風一款全新車型的開發需要很多研發人員的參與，正是他們構成了整個研發團隊。試想，如果大家缺乏團隊協作精市件2-13強，那么整個團隊就會形同一盤散沙，工作效率低下，這必然影響到整個研發的進程。從某種意義上說，這個研場戰役，戰場上講究的是爭分奪秒，搶占先機，一秒鐘的延誤就會導致整個戰役的失敗。如果因為上述原因而延終導致整個研發方案的破產，那是一件多么令人痛心的事情啊！我衷心建議各汽車企業能選擇合適的時間組織研發人員參與加強團隊協作精神的各種拓展活動和講座。另外，還要建立完善的獎懲機制。之所以把這個環節放在首位是因為只有團隊協作精神增強了，責任心提高了，環節的正常進行，進而保證整個研發項目的成功。第二，保證研發人員與一線試制人員的良好的必要的溝通。我去年剛來公司時曾經在9月份為研究院選派的五名參加9月底陜汽杯全國載貨汽車裝配工調試技能大賽的一位講授汽車構造理論知識。課余時間曾經了解到一線試制工人與研發人員之間存在一些溝通問題。試制人員經常抱計的零部件結構不合理，導致無法正常裝配，影響試制樣車的整車裝配進度；研發人員則抱怨試制人員隨意改動部件，最終影響試制樣車的裝配質量。我想產生這種現象的原因可能有很多，但最重要的一點就是研發人員與一線試制人員間缺乏良好的必要的溝通。要緊，重要的是及時通知對方，及時協調解決問題。回復|引用發表時間：2009-2-2011:54:16標題：Re：汽車研發必須重視的另外兩個關鍵環節標題1樓thisisagoodtopic,andiaggreewithonthetwopointsyoureferredabove.i'dliketosharesomeadditionalideasonPMtoVehicleDevelopmet.1st,ProgramManagershallgetinvolvedinthephaseofprojectinitiationandofferholisticprofessionalinputtoCompanyLeadership,thiscouldprotectandensureDOINGTHERIGHTTHINGfirst,whichmayincludebutnotlimitedtostriveforarealisticmilestoneonschdule.andhaveaclearmindonWHATAREYOUREALLYGONNADO.2nd.PMshalltakesomeadministrativejobstohisorherteam,suchasanauthoritytostaffevaluationorratings,otherwiseit'shardforyoutobetreatedasaLEADERtoaprogram.ael3626與零部件2-213rd.Tosupplier,PMshallbearinmindthatSupplierisaKEYteammember,youneedtomakethemrealizandrespectsofworkingforyou.我也做項目管理，到這個論壇來學習充電，大家的經驗教訓我很多都感同身受。我做為一個小公司的技術部的經理，同時兼管幾個項目。我的項目既有四個輪的汽車（整車改型）、柴油發電機設計，又有兩個輪的摩托車設計（公司業務主要方向）。我認為項目管理中協調與溝通很重要，在管理者權利較小時（你沒權利給他加獎金，出去吃個飯都要想著能不能報銷），人性化的管理在團隊中尤為突出。你要教你的隊員怎么做，怎么相互協調各自相關的工作，在隊員犯錯時你要給他檫屁股，要以情動人，以義感人。對團隊中的隊員要給予了更多的關注。不同的人有不同的性格，喜歡被對待的方式也不同，管理者要“投其所好”，與感性的人多交流，給自尊型的人更多展示自己的機會，讓穩妥的人感到信任有加，無論是誰，都讓其感到備受關懷，在團對里不可或缺。與領導和客戶的協調與溝通更不容忽視。要獲得上級的支持，相關各方的積極配合，客戶的理解與支持必須要有通暢及時的協調與溝通。“做工不隨東，累死也不中”，客戶與上層的想法，要及時貫徹到工作中去，否則事倍功半。其它部門有了困難，要及時給予幫助和指導，工藝部門、生產部門與銷售部門的意見也要仔細傾聽與反饋。好的協調與溝通，項目能有一個好的開端，對產品的先期策劃和前饋控制，對項目的具體措施和進度、質量、成本控制管理，都有不同尋常的意義。怎樣降低汽車開發成本成本是汽車開發計劃中優先考慮的因素。本文就世界各大汽車公司在降低汽車成本方面的策略，加以探討及分析。汽車開發計劃優先考慮的順序：成本、品質及可靠性、生產效力、新技術、安全性、省油性、環境保護及回收性、減低重量、其它。其中成本是汽車開發工作中首先要考慮的問題。目前，世界各大汽車公司在降低汽車成本方面主要采取以下策略。延長折舊率的時效。首先要詳細考慮開發車型基本設計的耐久性，例如選擇一個很平穩的和中和的車型設計，以延長產品的生命周期；以后每年只要修改少數外型附件：如車燈、水箱架、車輪、內裝、顏色等。目的是將費用攤銷在較長的生命周期內。比較成功的例子有：美洲虎XJ車型上市后34年沒有主要造型的改變；福特野馬Mustang車型自1978年來無重大改變；JeepCherokee20年來無重大改變；雪佛萊Cavalier也10年未曾改型。減少整個平臺（Platform）的數量。自1997年開始，汽車工業界開始逐年減少30%的平臺數量。如表1。此主題相關圖片如下：通過增加設計外包以提高生產效率（Productivity）。盡可能利用零部件廠商提供模塊化的部件，提高整車裝配廠的總生產能力。2001年世界幾大汽車制造商由此而提高了生產效率。提高裝配廠的產量。有效的方法之一是將近似的車型及平臺合并生產，即減少品種，提升每一個裝配廠的總生產量。每個裝配廠的最佳生產量為10～30萬輛/年。外包產品開發項目。許多汽車制造商都將較次要或小批量的產品請其它公司設計，例如：福特GIA、SCTaurus就是外包產品，而大眾與保時捷也有類似的合作關系。在外包的過程中，汽車廠商主要負責產品的制造、市場、銷售及發貨、以及與政府等有關部門的公關；設計公司主要負責產品的研究及設計、產品開發、工程、車型設計。外包設計的優點包括：降低整車公司的管理成本、可以選擇最專業的設計公司、便于技術轉移及人員培訓、便于控制預算、便于汽車性能及時間的控制；但是外包設計也有其缺點：失去專門技術、減少人員、資金外流。使用模塊化（Modularization）技術以減少生產和管理的復雜性。美國汽車每個平臺僅有5個主要零部件供應商，其中包括車門、頂飾、地板、儀表板、座椅等。有關模塊范圍內的一切計劃管理、設計、工程及外包商的管理和控制均由主要供應商負責，其目的就是降低成本，提高效率。福特汽車公司早在1990年就已開發了V8、V6等系列的模塊式發動機。通用汽車公司采用模塊化技術將汽油發動機數量由27種減為13種，柴油發動機由7種減為4種，變速器從19種減為6種。另外，通用公司全球中級車輛計劃Epsilon將提供一個包含了2個不同的前部塊和4個后部塊的中心地板，該方法導成了在8個制造廠生產十幾種完全不同的模型。由供應商設計及生產零部件。這樣可以將設計費用分攤在零部件的單位成本中，節省了整車制造商的加工和工裝成本；由雙方共同分擔品質保證（Warranty）責任，大大減少可靠性風險。盡量采用現有的零件。使用已存在的零部件是大大降低開發費用和時間的重要手段。在這方面，克萊斯勒的跑車Viper及轎車Neon均以采用現有零件降低成本及縮短開發期著稱。合并現有零部件以減少裝配的復雜性。豐田汽車公司曾大量減并零部件種類，結果是從中獲益5百億美元。福特將15種喇叭減為2種。此主題相關圖片如下：建立品牌產品（品牌管理）。良好的品牌管理可以帶來積極的公眾形象、牢固的客戶忠誠度及極高的利潤。例如：寶馬（BMW）325與福特Contour兩款轎車的車型及尺寸大小相同，都配備2500CC六缸發動機，內裝設備相同，甚至性能都極為相似；BMW325的價格為35,000美元/輛，而福特ContourV6的價格為18,000美元/輛。市場銷售的結果卻大相徑庭：BMW每年增銷10%，Contour將遭停產命運。結論：汽車工業的競爭十分激烈，但是2002年調查結果顯示，53%的整車制造商員工認為尚有降低成本的余地。國內企業開發項目的大概模式國內所謂的自主產業，基本上全是在模仿國內外比較時尚的車型，一般國內企業開發周期最快的可以是一年稍長一點時間，從確定樣車到修改造型（外飾和內飾）至少需1-2個月，拆解并建數字模型至少3-5個月，招標并試制零部件至少6-8個月，之后便是試制樣車到小批量下線了，一般是3-5個月；當然涉及到的改動較大時就要視具體情況了，這其中還不能有什么大方案上的反復，否則時間就更不能保證了，有的時候反復一個大的方案都會花上好幾個月時間。我是做總體工作的，包括總布置、項目管理和協調等工作，我把我經歷的造車流程簡單分享一下：1、根據公司指定的開發車型——做前期市場分析——選定設計參考樣車——編制整車設計任務書2、繪制簡易總布置圖（1：1），確定總體尺寸——提交給造型部，造型部根據繪制的二維效果圖和總布置圖來制作1：1的油泥模型——經過造型評審后即開始采集造型點云數據，經過逆向做出3維外表面模型——再用五軸銑床根據3維外表面模型銑出1：1的實體模型，經過表面處理做成接近于真實的實體模型——再對此近似真實模型進行評審——通過評審即可基本確定整車外形效果和3D外表面數模了。3、在第二步開始的同時，設計部門（車身、底盤、電器、附件等）會同步拆解參考樣車，分別對各部分進行功能分析，狀態確認，并逆向建模，在外部造型確定后及時更改涉及到部分（一般涉及到的是發動機艙、后行李箱和側圍部分的車身鈑金更改，當然也會涉及到其他局部更改）。4、在外部造型確定后造型部就會及時根據繪制的內飾效果圖來制作1：1內飾油泥模型，經過造型評審后逆向建模細化內部結構，再經過內部結構的方案討論評審后即可確定基本的內飾造型和結構。5、在建模的過程中，總布置人員就會根據采集到的數據針對新的內外飾造型進行相關的人機工程校核（主要是：駕駛員坐姿校核、上下車方便性校核、踏板位置校核、外后視鏡和內后視鏡的校核、前后方視野校核，通過性校核、駕駛員操縱界面方便性校核、雨刮刮掃面積校核及視野盲區校核等等），發現問題及時通知相關部門更改設計方案。這一環節一般問題較少，說是校核其實大部分都是驗證，驗證他人的產品（樣車）。當然有時候人機校核，會對部分設計更改起到一定的指導作用。6、先盡量按樣車逆向出各系統的3D數模，完成第一版整車數模后，再由總體人員根據設計任務書全局考慮相關布置工作（基本上都是在數模里完成），包括更換動力總成及其他相關的進氣、排氣、冷卻、供油、懸置、制動，換檔、變速等等。相關部門再根據總布置結果在第一版數模的基礎上更改相關內容。7、在所有設計開始后一般會在第一版數模完成前后，就開始對各零部件總成進行招標，尋找開發商對各零部件總成進行前期開發研究和準備工作，各系統在確認所有設計都完成后就會通知各供應商對各零部件總成進行手板或模具樣件試制。8、在設計更改完成后我們的主要工作就是跟蹤供應商的開發情況，這個過程包括技術上的支持，根據開發商反饋得結果更改設計方案等等。9、根據整車供應商的開發情況和整體進度，我們再根據計劃進行第一次樣車的試制（一般5到10臺），這些樣車主要是用來驗證車身模具、驗證和調整車身焊接夾具、各系統的相互裝配關系及相關零部件的性能等等，也會從這批車中抽出3臺狀態較好的樣車用于跑國家公告和8萬里整車性能試驗。10、根據第一次試制結果，反饋問題更改和完善車身模具、焊接夾具及相關零部件性能等。11、根據情況安排第二次試制、第三次試制、第一次小批量試制、第二次小批量試制、第三次小批量試制，這些過程是個反復完善的過程，直到問題基本上都解決后即可正式批產直到新車上市。以上僅是我個人對整車開發的一個了解，希望大家討論指正。17條二十年的職場感悟(轉)風風雨雨二十年職場人生路，感悟不少，有得有失，總結起來，與大家分享！分享漫漫人生路中的經驗！1、良好的心態很重要，找到好的單位不要得意忘形，一下子不得志也不要郁悶。無任何時何，不要讓心靈都扭曲了。2、遇到挫折一定要找人傾訴，就算你不喝酒不抽煙，也要打破這個戒律。放松比壓抑更好，健康的人格是迎接下一步挑戰的強力武器。3、不要過分埋怨別人爾虞我詐、陰奉陽違。你能與狼共舞，適應社會，才能實現你的理想。一些事業有成之人士忍受事事非非、評頭論足、指指點點，真是忍辱負重。沒有代價，確實很難實現自己的目標。千萬不要吃不了葡萄就說葡萄是酸的。4、不隨便用成功定義自己，成功是無止境的。打工再成功也難以超越老板，小老板又難以與大老板相比。山外有山，天外有天，給自己合理定位，既不要滿足現狀，也不要苛求自己。要腳踏實地，一步一步不斷抬升自己。自己跟自己比，今天與昨天比。5、做好自己的職業規劃，相信科學，測試自己的心理和其它特性，準確定位，然后通過自己的努力滿足實現自己規劃目標所需的條件，過程當中也要及時糾正與調整。登上一百米的高峰再暢談如何征服二百米吧。打工就暫時不要妄想搞上市公司，等你有了你自己的企業再作打算吧。深圳健力寶俱樂部教練組組長郭瑞龍說的幸福定律是：不要老想著幸福如何來臨，到時幸福自然就會來臨。當你到達某種高度所要想的問題不是你今天能想到的。6、如果自己不想做大事情或不適合做，在一個單位里呆著就不要這山望那山高。但理財和投資的理念應貫穿你的生活始終。時間一長，你就會發現，平平凡凡打工，精耕細作理財，也能有一番天地。無論你的處境如何，記住，今日有酒今日醉使不得。7、無論應聘什么崗位，覺得自己與競爭者毫無優勢可言，一位要費點心機，盡量表現與眾不同的地方。自尊和尊嚴是兩碼事，舍棄自尊可以贏得尊嚴。如何你覺得有信心，那么表現自我吧。記住，無論你放在哪個環境，都有勝人一籌的地方。8、不管你的老板或上司向你吹噓或承諾很多，也要保持清醒的頭腦，即自重。不要把過多的希望寄托在別人身上，做好自已的事，才能給自己希望，也時也贏得別人的尊重和賦予你更多的發展空間。瓜熟蒂落，水到渠成。不要寄托某個政黨會給你共產主義社會，《國際歌》唱得好：世界上從來就沒有救世主，只有靠自己。9、天下打工是一家，不管你身處何位，不要自卑，不要自大，不管別人怎么待你，不要看不起別人。每個人都有自己的生活方式，一個普通的生產女工，掙幾百元一個，她所帶給鄉下家人的富足和快樂，不見得會少于幾千、上萬月薪的人士。10、不要另眼看待一些職業（包括***、擺地攤的、真乞丐），有生存才有人權，而且有的還要養家糊口，供人讀書。國家大環境造成的現象，請你給予足夠的寬容。要鄙視就鄙視政府官員的腐敗及官僚作風，還有殺人、放火、綁架者吧。11、經營人際關系，包括與客戶的關系，誠信第一，切切不可為了某種目的而去“收賣”別人，也不要一昧地認為別人靠近你是為了揩你的油。只有永遠的利益，沒有永遠的朋友，這是一句好話，但為利益所驅而交朋友確實不受歡迎。有時君子之交談如水，體現做人的境界，何樂而不為呢？在深圳這個環境里，這樣做更顯彌貴。12、推銷，永遠都是推銷你自己，有如談戀愛。所以要經營好自己，才能經營好產品。所以推銷法則，第一、自己，第二、產品，第三、口才。13、善待自己，不要為了事業而忽略了親人、朋友和人生百味。此外，學會保護自己，打工賺錢，不能忽視勞動保護和職業安全。還有一個職業風險，比如拿回扣，也要企業環境里的潛規則，安全第一。如果是私人企業老板辛苦創業，這時候你做企業的偷手既不安全也不仁義。14、文明從自我做起，如公車上讓位，排隊辦事等等。心靈的舒坦雖然不能換取物質，但可以贏得明天。15、如果覺得一段時候毫無進展，就想辦法突破自己。跳槽、輪崗、換崗、學習，抽煙、喝酒、跳舞、游泳等等，做自己以前沒做過或很久不做了的事情。不作死水，活水才有生命。16、富士康有句話：成功者找方法，失敗者找理由。另外再加多兩句，天生我材必有用，車到山前必有路，有路就有豐田車。未來國家發展，社會進步，必將人手一部車，所以現在每車的千萬不要發愁，小車會有的，更不用說面包了，關鍵是方法，方法對頭，只是時間快點而已。17、用人不疑，疑人不用-------不對。應該：信任人很好，但監控人更好。這是從管理體制、管理學上來說的，不要誤解。不要自已認為自己是個良民，老板信任你是對的，老板不信任你是錯的。信任需要長期的磨合。要想成為老板的戰友，需要時間，需要耐心，需要誠心。奇瑞整車項目開發主要節點人說，以后奇瑞每個車型都有10萬公里強化路試了，很高興，大可不必，因為奇瑞早就每個車型都有10萬公里強化路試了，還有人說，這個發動機不錯，要是某某車型用這個發動機肯定火，看到了很想笑，所以，很有必要在這里對奇瑞的全新車型的開發流程做一下簡介，讓奇瑞迷更了解奇瑞，讓不了解奇瑞還說奇瑞壞話的人閉嘴。在奇瑞，一個全新的車型的開發，一般有10個節點，P0到P9，一般要45個月。P0階段：立項建議書。這個階段較為簡單，只是給公司高層寫個立項的報告，論述一下這個車型的定位，外形、風格、預銷售的地區、市場前景等等內容，看老板是否同意。但是這個階段卻是很重要的一步，是整個項目的奠基之筆，這一步不能有大的差錯，像A18定位就有問題，就是敗筆。P1階段：立項批準。這個階段也較為簡單，只有老板同意就可以了，就可以過這個節點了。這個階段需要銷售公司在4S店搞市場調研（這也是4S店功能之一），了解這個車型的預銷售人群的需求信息，比如這個車型長寬高、軸距、動力、配置、外形風格等，了解顧客的需求是很重要的一步，這樣在設計時才能滿足消費者的要求阿，但是，很遺憾，國內還沒有這個做的，因為合資的不需要，自主的都是老板定，老板的眼光好還行，要是眼光不好就慘了。P0和P1階段都是沒有工程師參加的，P1結束后工程師才開始進入。P2階段：項目立項。這個階段的主要任務是：油泥模型凍結，確定外部造型和內部造型效果。這個階段只有領導和少數工程師參加，因為新車都是機密阿。這個階段直接決定著設計的好壞，造型師要有很深的功底，既要車好看，又要滿足市場定位、風格等，還要為后來的工程設計考慮，要風阻低、人機工程好，滿足各國的法規等等，需要相當的經驗才可以勝任。這個階段也很遺憾，奇瑞大部分的車型都是從國外買的，因為奇瑞的造型根本做不了，A21是奇瑞自己做的造型，那個屁股真的不協調阿，S21、S22是國內設計公司做的造型，也不好看，唉。。。。。P3階段：數字樣車。這個階段的主要任務是：完成3維數據制作，這個階段就把這個車型基本定型了。這個階段剛開始的時候，要根據定位確定以后的競爭車型，就是市場上別的公司的同檔次的車，像A3的競爭車型就是高爾夫5，確定后就要買幾輛回來測試、研究（合資公司也一樣的）。首先，要進行各種試驗，動力性、通過性、舒適性、空間、操穩、NVH（噪聲）等等，一是了解競爭車型的水平，二是確定自己車型的目標。最后，這行車型免不了要拆幾輛，因為奇瑞的工程師都比較年輕，需要看看別人的車的結構，然后把零件帶回去作參考。高爾夫5買了3輛，被拆了2輛，現在拆得最好的是奧迪A6L，正在買奔馳S600，同樣也免不了要被。。。。。。這個階段工程師才會全面介入，首先要確定配置表，看要開發那些件，需要哪些功能，在前面確定的造型基礎上完成3維數據制作。這個階段就是考驗一個公司的研發能力的時候了，因為要考慮的太多了：外觀、功能、配置、法規、材料、空間、人機工程、安裝（包括生產和售后的）、模具等等方方面面，只要有一個沒有考慮到，以后就會出問題。在這里我要說一下，奇瑞的工程師雖然很年輕，但是有這么多車型的鍛煉，成長很快，只有由于人員流動太大，有經驗的都走了，采購成本太低，零部件的質量太不穩定，造成奇瑞車的質量進展不大，這個話題太大，有機會再詳說。P4階段：驗證樣車。這個階段的主要任務是：裝幾臺車，確認數據，是否有大的問題，因為實車和造型、數據是完全不同的，這個階段一般都要領導試駕，提一些意見，好改進，這個階段還有一個任務就是確定下一步的試驗計劃。這個階段開始后，魚雷的偵探工作也開始了。P5階段：確認樣車。這個階段的主要任務是：完成工程定義和各種試驗、認證等，這是整個開發工作的重點階段，車型將基本定型。這個階段一般要裝150輛車左右，前50輛在普泰車間（魚雷偵探工作的主要工作地點）裝，后面在總裝車間裝。這個階段之所以要裝這么多車，主要是試驗：3萬公里磨合試驗，一般進行3輪，一次2-3輛車，3萬公里OTS道路試驗，一般進行3輪，一次2-3輛車，還有10萬公里強化試驗，3萬公里的高原、寒帶、熱帶、強化等試驗，還有安全氣囊匹配試驗、ABS匹配試驗、底盤調教、發動機和變速箱的匹配和標定試驗，用車最多的是碰撞試驗，這些都是必不可少的，目的只有一個，充分驗證車的性能。有的車型還會增加一些特別的試驗來驗證車的性能，不合格的還要增加一些試驗，所以說，有時候試驗太多也不好啊。除了整車的試驗，零部件還要進行材料、尺寸和性能試驗，只有這些都合格了才能進行OTS認可（不懂？簡單點，認可后才能供貨）。這個階段還有一個很重要的任務就是認證：涉及法規要求的零部件和整車都要做，全部合格后才能拿到發改委的許可證，有了許可證后才能賣車。認證的周期也很長，一般要4-6個月，所以說，不要隨便就能換發動機的，不可能，國家的法規要求在這里。P6階段：PVS車。這個階段的主要任務是：驗證裝配工藝，生產可行性，車是可以了，能不能大批量生產呢？物流、生產節拍等就是這個階段來驗證的。P7階段：OS車。這個階段的主要任務是：小批量試裝。這屆階段一般要生產100-200臺，作為大批量生產的演練，車也還有一些小的改動，但是無關大局了，這個時候的車要拿一些出來到4S店來展示，看看顧客和市場的反應。P8階段：SOP。這個階段的主要任務是：設計結束，就看銷售的了。P9階段：ME車。這個階段的主要任務是：市場導入，即打廣告了，上市了。汽車新品開發中的項目管理項目管理的思路由于汽車是由幾千個零部件組成的復雜產品，每種產品從設計開發到投放市場都是一項艱辛而復雜的系統工程；又由于汽車產品開發的目的旨在用最少的投入，提供用戶滿意的產品，并使企業獲得最佳的經濟效益。那么，汽車企業如何通過有效的項目管理來實現這個目的，將是汽車企業產品開發成敗的關鍵。因此，汽車企業項目管理的思路應從以下幾方面進行考慮：*以市場需求和用戶滿意為方向：凡是汽車新品開發失敗的，其主要原因就是以下幾點：未能按用戶需求或潛在需求來進行產品開發；開發的產品未能達到國際和國家法律法規要求；沒有總結以往產品開發的經驗與教訓，以及新開發產品的項目管理思路或方法不正確。美國通用公司明確規定汽車企業新品開發的項目管理必須滿足用戶要求，其所指的用戶要求就是指新品的開發周期、開發效率、開發價格、產品綜合質量和可靠性，以及維護生態環境和保障人類健康的法律法規要求，并這些用戶要求還將隨市場競爭形式的變化而提高；*運用有效的信息儲備和技術積累：汽車企業必須建立各類開發產品的數據庫，通過充分儲備各類開發產品的技術數據和競爭對手產品的信息資料，并經過對這些數據的不斷分析和信息提煉，形成各種系列開發產品的設計模型和典型工藝，才能達到提高開發產品的綜合質量，縮短開發周期、降低開發成本的目的；*借鑒和創新并舉：無論是日本要求的《設計任務書的目標控制》，還是德國要求的《項目管理概論》，或者是美國要求的《產品質量先期策劃和控制計劃》，即使各國整車企業對產品開發項目管理要求的內容不同，但是其項目管理的思路和方法卻是基本一致的。中國汽車企業應不斷研究國外先進企業汽車產品開發項目管理的思路和各種具體的做法，總結以往產品開發項目管理的成功經驗和失敗教訓，通過認真分析，創出企業獨特的先進項目管理方法。項目的開發策劃所謂項目開發策劃，就是指組建新品開發項目小組、確立項目小組成員的職責、制定動態的項目實施計劃、明確各階段的項目工作目標、規定各分類項目的工作內容、計劃進度和評價要求。*組建以項目經理為全面負責的新品開發項目管理小組：當一個要求高的新品開發項目出現時，汽車企業為確保按用戶要求順利地完成項目開發任務，應從現有的組織機構中選擇有關人員組建項目管理小組。組建時應注意三項：第一、確定有一定技術素質和管理經驗的人員為項目經理。項目經理的職責是負責對所承擔項目的調研、設計、研制進行組織，協調和指揮的決策，是項目實施的最高權力者。第二、組建新品開發的項目管理小組。企業應選定有一定技術專長的產品設計、產品工藝、質量管理、現場施工、生產管理等有關人員組成項目管理小組。第三、確定新品開發項目管理的有關規定。項目管理小組應根據客戶的項目合同要求，找出項目開發過程中內部和外部的技術接口，同時制定項目管理的有關規定；*建立汽車新品開發的目標管理體系：目標管理體系就是應用系統理論和控制理論的思想，針對用戶關注的要求，對產品開發項目實行定量的綜合性目標管理方法。在實施目標體系管理時應注意以下幾點：根據市場需求、用戶合同要求、國家法律法規要求和企業內部客觀條件，并在充分收集競爭對手有關資料基礎上進行一系列的調查、分析、研究和目標選優確定總目標；汽車企業在產品開發項目的總目標確定之后，要采用既合理又簡便的方法，將總目標分解為若干個分類目標，再將分類目標分解為若干個子目標，形成以項目經理為首的，包括項目管理小組全體成員的目標管理體系；找出目標體系中的關鍵目標，并對關鍵目標的完成要求制定評價標準；*采用并行工程技術制訂項目實施計劃：以項目經理為首的項目管理小組和運用并行工程技術，是國外汽車企業新品開發項目管理中常用的管理方法。并行工程技術就是對產品開發及其過程開發和輔助過程開發實行并行、一體化的項目實施計劃，促使項目管理小組始終考慮從概念形成到項目完成的整個開發周期的所有因素（包括質量、成本、進度和用戶要求）的系統方法。汽車企業應建立并行工程技術應用的工作基礎，即項目管理小組所有成員必須準確、明了地使用統一的數據標準語言；采用設計標準化或工藝模塊化；要建立產品生命周期數據庫，包括企業產品制造過程的五大要素（人、機、料、法、環）的數據和產品性能數據。最后確定并行工程技術的工作步驟，即對項目小組成員進行培訓；按照用戶滿意、企業獲利的原則分析應用并行工程技術的價值和可行性；對策劃的多種方案要針對項目開發周期、開發效率進行比較；研究實施并行工程技術所需的過程活動內容；對制訂的項目實施計劃的關鍵節點按照用戶要求的開發周期、開發成本和產品綜合質量進行定期的檢查、評價和考核。項目的實施控制一般來講，汽車產品開發項目管理全過程應有五個階段和16個步驟。策劃階段：組建項目管理小組、★開發產品的市場預測、★開發產品的可行性分析；設計階段：★開發產品的方案設計、★開發產品的技術設計、★開發產品的工作圖設計；樣品試制：開發產品的樣品試制、開發產品的樣品試驗、★開發產品的樣品鑒定、★開發產品的改進設計；小批試制：開發產品的小批試制、★開發產品的小批鑒定、★開發產品的二日試生產、★開發產品的試銷、★開發產品的定型鑒定；批量生產：★用戶服務。凡是有★標記的為汽車產品開發項目管理的關鍵節點，汽車企業應對這些關鍵節點形成針對性的檢查評審要求并進行評審。項目管理實施各階段控制要點如下：*項目策劃階段重點應適應市場需要；*項目設計階段重點應滿足用戶需要。主要工作：項目實施計劃及總體方案是否得到用戶認可；項目總體方案是否進行技術和經濟分析；項目的設計輸入評審是否得到用戶認可；項目的設計輸出評審是否滿足用戶要求；項目裝配結構的工藝性和產品技術性能指標的符合性是否進行分析；項目采用那些關鍵技術及生產能力是否進行分析；開發產品故障模式及其影響分析是否進行分析；項目所進行何種試驗和選用何種試驗設備是否進行分析；關鍵外協件是否能符合產品要求；*樣品試制階段重點是滿足用戶的性能需求。主要工作：開發產品圖樣及工藝文件是否達到完整、正確、統一和清晰；試制設備機械能力是否滿足要求，試驗設備精度是否滿足要求；開發產品關鍵工序能力是否滿足規定的精度要求；開發產品的裝配工藝性、操作方便性、產品安全性和包裝條件及運輸要求是否滿足要求；是否進行過程故障模式及其影響分析；開發產品的標準化是否滿足要求；提供的全性能試驗報告和全尺寸檢測報告是否滿足用戶要求；是否按用戶要求對樣品試制鑒定報告進行整理；是否組織多方論證小組對試制樣品進行鑒定；是否對樣品鑒定的有關整改意見采取必要的措施進行落實；*小批試制階段重點是滿足用戶需要的生產能力。主要工作：對批量生產能力是否進行分析；對工藝流程、工藝規范和檢驗規范的合理性和經濟性是否進行分析；對企業檢測能力和試驗能力是否進行分析；對外協企業質量能力是否進行分析；對設備機械能力和工藝裝備有效性是否進行分析；是否對工序成本進行分析；企業是否按用戶規定要求進行二日試生產驗證并落實整改要求；企業是否按用戶要求進行開發產品的定型鑒定并落實整改要求；*批量生產階段主要重點是圍繞長期質量穩定和企業成本下降。主要工作：批量生產有關工藝紀律是否按確定的要求執行；生產現場的質量記錄和質量信息是否按要求定期進行分析和處理；批量生產有關工藝文件和記錄格式是否確定并符合生產要求；汽車企業是否建立持續改進機制；汽車企業是否建立用戶檔案并定期對用戶進行訪問；汽車企業是否定期評定用戶意見和進行抱怨分析；汽車企業是否定期進行產品成本分析和制定持續改進效果；汽車企業是否定期進行產品審核、過程審核和內部質量體系審核并對整改的有效性進行跟蹤。人生十“不”（轉）原文在這里：/bbs/article.asp?titleid=69896&ntypeid=50191．不要拿自己去跟別人比較以貶低自己，我們每個人因為不同而特別。2．不要將別人認為重要的東西當作自己的人生目標，只有你自己知道什么最適合你。3．不要對最熟悉的東西熟視無睹。珍惜它們，就像珍惜你的生命一樣，因為缺少了它們人生將沒有意義。4．不要沉迷于過去或未來而讓生命從你的指縫間溜走。珍惜每一天，這樣你便擁有了生命中的每個日子。5．不要在自己還可以付出的時候選擇放棄，凡事都不會在決定放棄努力之前真正結束。6．不要害怕承認自己的不完美，正是這根脆弱的繩索將我們維系。7．不要害怕遭遇危險，只有冒險才會讓我們學會勇敢。8．不要借口說真愛無處可覓而將愛拒之門外。擁有愛最快的方法是給予愛，失去愛最快的方法是將愛牢牢禁錮，維系愛的最好辦法是給它插上翅膀。9．不要放棄夢想。沒有夢想就沒有希望，沒有希望就沒有了意義。10．不要讓你的生活過得太匆忙，以至于忘了自己到過哪里、去往何方。人生不是賽跑，而是旅行，每一步都有值得駐足欣賞的風景汽車研發必須重視的十個失敗陷阱中國汽車研發目前狀況是，后起之秀的汽車企業更加傾向于向外部尋求汽車設計資源，他們可能與國內外的汽車設計公司合作，也有與模具廠合作的情況。由于他們剛剛開始認識汽車設計，或者說即使搞過一兩個車型的設計合作，在汽車研發方面對外合作的經驗仍然不足，因此，在研發過程中難免要發生這樣那樣的問題。由于中國汽車企業在搞研發的時候，本來就信心不足或者說魄力不夠，我常常也是極其小心地不愿詳細說明太多的困難。然而，以下幾個方面的問題還是應該特別引起搞研發的汽車企業的注意。我的目的不是打擊熱情，恰恰相反，我是想讓更多的研發能夠獲得真正的成功。第一，要重視市場前期調查工作。就算沒有正式的機構來做這樣的事情，也要有類似組織或者規劃，而不能完全憑一時的感覺。中國汽車市場可能眾說紛紜，但是有一些基本認識還是應該統一的。比如，中國人好大喜功，喜歡排場，但是不是真的能夠消費得起大排量的汽車？近年SUV火爆，真正原因又是什么？是不是長城把SUV平民化的結果？老三樣是不是真的不能賣7萬？如果他們賣7萬怎么辦？甚至眾所周知的世界名車，如果真的與國際價格接軌怎么辦？是否在這些可以預期的情形下，我們還有相當的競爭力？人們往往不花太多時間的原因在于，他們沒有太多的時間。這是現實，不能一廂情愿地非要在市場調查上花太多的時間和精力，筆者也不贊成這樣做，但是，我們不能犯一些性質上的錯誤。比如，我看不到中國近幾年造豪華車的出路在哪，我也看不出大排量車的出路在哪。本質是什么？品牌和石油。能告訴我嗎？為什么花一百萬不買奔馳或者寶馬？我也看不出美俄憑什么大量供應我們石油。表面上看市場調查工作花費了很多金錢和時間，實際上是省錢的，想想吧，一個車型的開發在中國也要投入上億元的。快是好的，但我們要的是快而好，絕不是快而錯。不過，從哲學角度講，有時錯也比不做要好。第二，要重視概念設計。所謂概念設計，不僅包括效果圖，還應包括它的目標客戶的確定，車型主要功能和參數的確定。概念設計階段的投入一般只是設計總投入的10-20%，但它卻決定著以后的70-80%的投入。一旦概念設計確定，以后的投入就成為順理成章的事，除非項目夭折，你就必須按照開發的周期投入下去，不管快與慢，你必須投入下去。這是非常明確的事情。而概念設計階段，往往也決定著項目本身的成功。也就是說，假設你投入1億元搞一個新的開發，可能最初投入的1000萬元決定著成敗，這個階段應該說是最重要的。那么，如果我們只給予1/10的關注，顯然是不正確的，我們應該給予70-80%的關注才對。事實上，這個最初的投入可能更低，因為概念階段往往只是單純汽車設計費用投入的20%左右，而不是一個車型全部的投入。因為有人叫做這是杠桿最大省力點。非常簡單的道理是，一款成功的車型投入與一款失敗車型的投入，相差并不大，而它們最大的差別可能在概念設計階段。至于詳細設計階段，也是存在風險的，這本應是按部就班的工作，但由于設計公司或設計人員水平的差異，背離了概念設計階段的內容。能否較為完整地保持概念設計的內容，是評定設計的基本原則，而不是最高原則。最高原則是設計公司或人員應該發展概念設計。第三，要重視項目管理能力特別是計劃能力。重技術輕管理，這可能也是目前中國最大的問題。而究竟要怎樣識別項目管理能力呢？除了汽車公司自己的管理能力外，還要看汽車設計公司的管理能力如何。由于中國汽車設計正處于初級階段，最簡單的辦法莫過于看他們是不是有詳細的計劃，也就是說，他們對于每一步的工作，是不是能夠做到心中有數。而這樣的計劃，必定是一個網絡計劃，絕對不是在紙上可以看明白的計劃，必須使用計算機進行管理。這一點大的汽車企業以及合資企業已經做得很好，有著非常好的經驗。本質差別就是有沒有使用項目管理軟件，最普遍的一個軟件就是微軟公司的PROJECT，如果連這個軟件都沒有用的話，一定是不行的。如果用了的話，也未必行。制定計劃的時候與執行計劃的時候，會有非常大的差異，這種差異是可以理解的，不能理解的是差異過大，差異越小說明項目管理的能力越強。這不是紙上談兵能夠解決的，為什么有的公司差異小有的差異大呢？差異小的原因在于他們已經積累了大量的經驗，沒有幾年的項目管理經驗積累是萬萬不行的。項目管理水平較低最大的特征是讓客戶心里沒數，按著進度走，走到哪算到哪，而不是按著計劃走，那個所謂的計劃是做樣子給人看的。也就是說，如果真正實施起項目管理來，現在的開發可能是完全另外一副模樣。第四，要重視人力資源管理和溝通。實際上在項目管理中，應該也涉及這兩個內容，只不過限于篇幅的緣故，也為了強調重要性，筆者單獨把它列為一點。所謂人力資源管理，就是要全面了解參與項目的人員狀況。參與項目的人員是不是具備應有的技術能力？參與項目的人力是不是足夠？他們的態度如何？特別是項目經理的協調能力如何？在溝通上是否存在障礙？雙方達成共識的效率與效果如何？怎樣來確定技術能力呢？可以從設計人才的知識基礎和工作背景來了解，還要評價他們的態度和參與該項目的積極性。如果確認技術能力沒有問題，最重要的莫過于協調與溝通了。項目經理協調與溝通的基本點應該是一切為了客戶著想而不是自己。這種態度是極容易被識別的，一旦發現有偏差，其實也有著某種預示。第五，要重視過程管理而不是結果確認。新的汽車企業在結果確認方面，往往難免有某種障礙，如果最終看到的是產品，用直觀產品來確認設計水平，這是很容易理解的，但如果通過設計成果來確認設計水平，往往是特別專業化的工作。而如果汽車企業有非常強的這方面能力，其實他們自己也就能夠搞設計了。這也是我為什么堅持認為，即使汽車企業外包設計任務給設計公司，他們本身也必須掌握汽車設計技術的原因所在。如果自己不懂或者說自己不會干，想要進行成功的項目管理有時真的很難。第六，要重視設計成果的完整性。此話怎講？設計成果一般有三種形式：說明解釋型設計成果（如零件明細表、標準和規范等），數據型成果（如數模等），產品型成果（如試制樣車試制零部件等）。這三種缺一不可，國外可能把前兩種統一叫做所謂的SOR，既包括文字材料、數字表格和各種數學模型。一定要重視完整性，不但要重視結果的完整性，還要重視過程的完整性。比如現在有些模具公司也在汽車設計市場想要分一杯羹，他們最大的優勢可能在于，最后我提供給客戶一輛樣車，甚至有可能是用模具做出來的樣車。這是所謂的結果完整性，有些人就會誤以為是真正的完整，其實還不夠，有了模具還不夠，還要有數模，沒有數模和SOR就不能算是完整的，而且要根據數模能夠制造出生產合格產品的模具或零部件來才行。反之，僅提供數模，這樣的數模最終是否能夠生產出模具和最終產品，也是一個問題。因此，一定要重視設計成果的完整性。第七，要重視與零