武漢天澄環(huán)保科技股份公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

二零零四年十月武漢天澄環(huán)保科技股份公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

二零零四年十月說明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人說明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略從研發(fā)/產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)/客戶導(dǎo)向支持工程帶動(dòng)產(chǎn)品的經(jīng)營模式分業(yè)管理與公司控制相結(jié)合1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)精簡(jiǎn)高效原則在保證完成公司任務(wù)的前提下，應(yīng)力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實(shí)現(xiàn)管理明確原則避免多頭指揮、無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則客戶導(dǎo)向原則有效管理幅度相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素資質(zhì)、技術(shù)骨干隊(duì)伍及科研設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)力豐富成熟的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)雄厚的資金和融資能力跨地區(qū)經(jīng)營的能力在快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，拓展市場(chǎng)份額－擴(kuò)大市場(chǎng)占有，收益最大化－相關(guān)多元化，共享外部交易成本－經(jīng)驗(yàn)移植與積累對(duì)天澄環(huán)保的啟示提高運(yùn)作能力應(yīng)從內(nèi)外兩方面著手：－培育外部資源整合能力：市場(chǎng)開拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力－提高內(nèi)部運(yùn)作效率：強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，研發(fā)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)優(yōu)化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，項(xiàng)目管理能力天澄環(huán)保工程總承包實(shí)力不足：－總分包業(yè)務(wù)是天澄環(huán)保二次創(chuàng)業(yè)核心能力的關(guān)鍵－完善工程管理、生產(chǎn)管理模式公司戰(zhàn)略：技術(shù)先導(dǎo)，以工程帶動(dòng)設(shè)備制造，通過差異化競(jìng)爭(zhēng)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市場(chǎng)/客戶定位轉(zhuǎn)化生產(chǎn)財(cái)務(wù)銷售人事生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)營銷客戶高級(jí)管理人員中層管理人員前線人員客戶高級(jí)管理人員中層管理人員客戶前線人員客戶客戶傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)由于環(huán)保行業(yè)受政策發(fā)展較快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求公司從科研院所研發(fā)/產(chǎn)品為主的定位向市場(chǎng)/客戶為主的定位轉(zhuǎn)化，特別是突出客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)營銷功能，公司的研發(fā)設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、采購、營銷等部門都要為提供客戶價(jià)值服務(wù)，形成公司的整體營銷功能；

整合營銷策略決定組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角向倒三角轉(zhuǎn)變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業(yè)部）與客戶直接打交道，并對(duì)最前線人員形成服務(wù)和支持關(guān)系；公司內(nèi)部應(yīng)建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系，可參照市場(chǎng)價(jià)格來明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格，使內(nèi)部部門盡可能地貼近市場(chǎng)。高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市國際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示國際科技公司現(xiàn)狀大客戶在做購買決定時(shí)需要進(jìn)行更復(fù)雜、專業(yè)性更強(qiáng)的分析市場(chǎng)上出現(xiàn)一些提供專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的公司設(shè)備制造、控制軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)有很大差異，具體反映在其關(guān)鍵成功因素、人員薪酬體系及企業(yè)文化上不同客戶群對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的需求差異性增大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整國際科技公司開始注重建立針對(duì)某產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和渠道傳統(tǒng)設(shè)備制造企業(yè)在進(jìn)入新的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，往往通過建立相對(duì)獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元，來保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結(jié)構(gòu)，運(yùn)用特殊的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上有選擇地分享公司的其它現(xiàn)有資源針對(duì)不同的客戶群建立不同的銷售隊(duì)伍和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力注重營銷人員的專業(yè)性，以準(zhǔn)備迎接加入新行業(yè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立未來建立針對(duì)不同行業(yè)客戶、不同規(guī)模客戶的設(shè)計(jì)與服務(wù)對(duì)公司的啟示國際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示國際科技公司現(xiàn)狀大客決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力

事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)具體客戶的特點(diǎn)來快速?zèng)Q策和運(yùn)作，抓住業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神

事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)事業(yè)部之間的合理競(jìng)爭(zhēng)，通過業(yè)績(jī)衡量，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)其憂患意識(shí)和責(zé)任心減少總部管理幅度，提高管理水平

根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度，公司對(duì)部分事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，部分事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源支持為主降低管理風(fēng)險(xiǎn)

與授權(quán)匹配，實(shí)行差異化管理，授權(quán)范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過程中，逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)通過分業(yè)管理，提高權(quán)責(zé)匹配，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性特點(diǎn)：根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不同，建立不同模式的事業(yè)部，授予相應(yīng)的自主權(quán)，部分職能通過公司總部協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)共享，總部對(duì)事業(yè)部加強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃為核心的監(jiān)控。職能共享平臺(tái)總裁事業(yè)部決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力

事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場(chǎng)/客戶為導(dǎo)向，規(guī)范、專業(yè)、高效運(yùn)作的原則，進(jìn)一步調(diào)整天澄環(huán)保項(xiàng)目組A產(chǎn)業(yè)部市場(chǎng)經(jīng)營部脫硫事業(yè)部固廢事業(yè)部項(xiàng)目組B電氣事業(yè)部脫硫事業(yè)部項(xiàng)目組C商務(wù)計(jì)劃部工程管理部財(cái)務(wù)部企劃管理部研發(fā)中心技術(shù)品質(zhì)部職能部門分工相對(duì)明確；在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，必須彌補(bǔ)內(nèi)部橫向聯(lián)系，如：建立跨部門的信息系統(tǒng)、部門之間員工的直接聯(lián)系、專職整合人員產(chǎn)品事業(yè)部加強(qiáng)了事業(yè)部?jī)?nèi)部跨職能協(xié)調(diào)；決策分權(quán)化，有利于對(duì)市場(chǎng)的及時(shí)反應(yīng)；失去了職能式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；事業(yè)部協(xié)調(diào)不力，產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓(xùn)；雙重領(lǐng)導(dǎo)；會(huì)議及沖突頻繁，時(shí)間成本高公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場(chǎng)/職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題，改進(jìn)管理系統(tǒng)，提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理管理職能不健全制度化建設(shè)不足客戶需求管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理激勵(lì)不足、導(dǎo)向不明確人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩成本居高不下進(jìn)度拖期整體運(yùn)作效率低根源運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果原因現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和公司持續(xù)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向責(zé)任推諉扯皮接口管理信息管理職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

變環(huán)市場(chǎng)化境業(yè)行組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程……2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式優(yōu)點(diǎn)：保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn)；缺點(diǎn)：部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾適用：業(yè)務(wù)單一，專業(yè)化業(yè)務(wù)職能制(U型結(jié)構(gòu)）圖示特點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用名稱總裁職能部門生產(chǎn)部門職能部門車間總裁對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系業(yè)務(wù)單位作為獨(dú)立的公司，自行運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了職能分工；缺點(diǎn)：不能對(duì)子公司日常經(jīng)營進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制適用：非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化控股公司結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）總裁職能部門職能部門子公司子公司按產(chǎn)品、地域和顧客等組織半自主的利潤(rùn)中心;利潤(rùn)中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織;利潤(rùn)中心之上有一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部?jī)?yōu)點(diǎn)：高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵(lì)事業(yè)部缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握適用：相關(guān)多元化業(yè)務(wù)多分部結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）總裁綜合部門綜合部門事業(yè)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營銷人事事業(yè)部與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部采購研發(fā)生產(chǎn)銷售服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四分割的價(jià)值鏈覆蓋事業(yè)部完整的價(jià)值鏈覆蓋采購研發(fā)生產(chǎn)銷售服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事業(yè)部模擬事業(yè)部獨(dú)立核算，具有經(jīng)營功能按市場(chǎng)價(jià)內(nèi)部交易自行承擔(dān)費(fèi)用利潤(rùn)在事業(yè)部帳戶，可以由事業(yè)部自由支配模擬獨(dú)立核算內(nèi)部結(jié)算按內(nèi)部定價(jià)計(jì)算對(duì)自身的成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為事業(yè)部的費(fèi)用和利潤(rùn)，由事業(yè)部按規(guī)定支配業(yè)務(wù)成熟度擁有獨(dú)立市場(chǎng)和獨(dú)立業(yè)務(wù)有發(fā)展前景，公司鼓勵(lì)發(fā)展市場(chǎng)或業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期，部分面向市場(chǎng)，尚未成熟自主權(quán)靈活性、快速反應(yīng)可控性、核算要求如監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，易導(dǎo)致失控，對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高弱強(qiáng)兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施、市場(chǎng)與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要不斷進(jìn)行調(diào)整目前目標(biāo)過渡階段集團(tuán)總裁職能部門職能部門事業(yè)部子公司總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部事業(yè)部總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部產(chǎn)業(yè)部采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢銷售設(shè)計(jì)采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢與其它采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施、市場(chǎng)與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要目標(biāo)模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)事業(yè)部事業(yè)部組織設(shè)計(jì)舉例工程/生產(chǎn)采購市場(chǎng)技術(shù)開發(fā)銷售招標(biāo)采購物流管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)設(shè)備引進(jìn)和改造倉儲(chǔ)管理銷售渠道銷售計(jì)劃物流管理售后服務(wù)市場(chǎng)研究產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)推廣客戶開發(fā)客戶關(guān)系管理財(cái)務(wù)人事信息綜合事務(wù)事業(yè)部定位于具體業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，承擔(dān)完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任。利潤(rùn)中心對(duì)外經(jīng)營：在公司限定的權(quán)責(zé)下對(duì)外承接合同項(xiàng)目，積極開拓外部市場(chǎng)，不斷發(fā)展壯大；配合公司經(jīng)營：完成公司承接的合同項(xiàng)目；對(duì)公司的經(jīng)營合同，協(xié)助市場(chǎng)部做好技術(shù)談判和編寫相關(guān)文件。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部按照市場(chǎng)/客戶劃分，打通設(shè)計(jì)、制造（工程）、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。以提升競(jìng)爭(zhēng)力、應(yīng)變力。銷售設(shè)計(jì)采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣除塵設(shè)備脫硫固廢目標(biāo)模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體目標(biāo)模式下，總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運(yùn)行監(jiān)控中心、文化管理中心集團(tuán)決策層行政管理部戰(zhàn)略管理部市場(chǎng)部采購部人力資源部總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的直接責(zé)任。總部職能部門輔助決策層履行職責(zé)，在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營成果的責(zé)任。戰(zhàn)略決策中心：－負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；－對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策；資源調(diào)度中心：－負(fù)責(zé)公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；運(yùn)行監(jiān)控中心：－通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保公司運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序；文化管理中心：－負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)和規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，營造開拓創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的組織氛圍。支持保障中心：對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。技術(shù)中心財(cái)務(wù)中心企業(yè)文化信息管理行政后勤保障財(cái)務(wù)預(yù)算、核算審計(jì)資金管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分解新產(chǎn)品新投資規(guī)劃事業(yè)部考核集團(tuán)人力資源管理總部人力資源管理供應(yīng)商管理大宗采購品牌運(yùn)作與管理大型市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)大客戶管理海外市場(chǎng)拓展新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持技術(shù)管理、質(zhì)量管理目標(biāo)模式下，總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運(yùn)行各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部制定，總部批準(zhǔn)，與集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一市場(chǎng)開拓大客戶由集團(tuán)市場(chǎng)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對(duì)外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報(bào)集團(tuán)備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同供應(yīng)商管理集團(tuán)統(tǒng)一分包商的認(rèn)證資格要求，事業(yè)部可發(fā)展分包商項(xiàng)目運(yùn)作事業(yè)部管理，報(bào)集團(tuán)備案項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目后評(píng)價(jià)事業(yè)部完成，報(bào)集團(tuán)備案財(cái)權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免集團(tuán)總部年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂事業(yè)部制訂，集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)融投資集團(tuán)統(tǒng)一，事業(yè)部分權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對(duì)事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高層管理人員任免集團(tuán)任免中層以下員工集團(tuán)定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部?jī)?nèi)人員薪酬事業(yè)部確定事業(yè)部?jī)?nèi)人員考核事業(yè)部確定各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作權(quán)事業(yè)部天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司總裁※公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨詢參謀機(jī)構(gòu)除外除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心各自發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場(chǎng)/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業(yè)務(wù)事業(yè)部…職能部門的設(shè)置體現(xiàn)對(duì)公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的支持公司副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略管理部行政管理部人力資源部市場(chǎng)部采購部技術(shù)中心當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)，各業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，總部對(duì)其按照利潤(rùn)中心模式的事業(yè)部管理尚未成熟的新業(yè)務(wù)，按照模擬利潤(rùn)中心管理總部事 業(yè) 部天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司總裁※公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突2、影響企業(yè)內(nèi)部資源共享，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng)，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。3、對(duì)總部管理控制要求較高，如果處置不當(dāng)，可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向。1、各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2、打通設(shè)計(jì)、制造、施工、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。3、使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，使公司高層專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時(shí)激發(fā)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部活力，有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢(shì)不足完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突1、各天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提1、業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，脫硫、固廢成長(zhǎng)起來，成為公司的支柱性或發(fā)展性業(yè)務(wù)2、人才資源充足，各業(yè)務(wù)具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力3、各事業(yè)部對(duì)公司層面的市場(chǎng)營銷平臺(tái)、采購平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)依賴性減小前提天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提1、業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，脫硫、固廢當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對(duì)統(tǒng)一的營銷、工程管理的平臺(tái)依賴較大1、天澄公司的戰(zhàn)略定位為，在維持除塵的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開拓電廠脫硫業(yè)務(wù)、努力開發(fā)固廢處理業(yè)務(wù)。但當(dāng)前的除塵業(yè)務(wù)還是公司收入與利潤(rùn)的主要來源。2、除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，各業(yè)務(wù)對(duì)公司層面的市場(chǎng)營銷平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)有很強(qiáng)的依賴性各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對(duì)統(tǒng)一的營銷當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營銷更切合實(shí)際除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造，客戶結(jié)構(gòu)趨同，有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，目前共享同一客戶平臺(tái)優(yōu)勢(shì)在于，客戶資源能夠共享，銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的不需要重復(fù)設(shè)置，成本費(fèi)用節(jié)約不足在于，客戶需求與施工生產(chǎn)隔離，業(yè)務(wù)單元責(zé)任不完全，施工生產(chǎn)與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營當(dāng)前內(nèi)部資源情況來看，高級(jí)管理人員、營銷、工程管理人員不足，對(duì)實(shí)行完全的事業(yè)部有一定的制約采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢除塵、電氣、設(shè)備三大業(yè)務(wù)占用了公司大部分營銷、設(shè)計(jì)與工程人員，約占員工總數(shù)的61%。脫硫、固廢僅占員工總數(shù)的5%。脫硫業(yè)務(wù)，營銷、設(shè)計(jì)、工程管理人才都比較缺乏。未來業(yè)務(wù)啟動(dòng)后，設(shè)計(jì)與施工可以通過分包加強(qiáng)與外部隊(duì)伍的合作，但工程管理人才還要在引進(jìn)核心人才的基礎(chǔ)上，共享除塵業(yè)務(wù)的工程管理隊(duì)伍。弱強(qiáng)當(dāng)前內(nèi)部資源情況來看，高級(jí)管理人員、營銷、工程管理人員不足，在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，基于現(xiàn)實(shí)的考慮，天澄公司的組織架構(gòu)應(yīng)采用過渡性模式采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢對(duì)傳統(tǒng)的三大業(yè)務(wù)總部保留統(tǒng)一的市場(chǎng)銷售平臺(tái)與售后服務(wù)平臺(tái)，以利于統(tǒng)一面對(duì)客戶市場(chǎng)銷售更有效率，但給予電氣與設(shè)備業(yè)務(wù)單元自主銷售權(quán)，以調(diào)動(dòng)其積極性與逐步建立營銷隊(duì)伍、培養(yǎng)營銷能力。公司保留統(tǒng)一供應(yīng)商、分包商管理平臺(tái)，負(fù)責(zé)采購計(jì)劃管理公司建立統(tǒng)一客戶售后服務(wù)平臺(tái)，具體操作由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)脫硫、固廢逐步建立自己的設(shè)計(jì)、工程管理隊(duì)伍。要點(diǎn)在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，基于現(xiàn)實(shí)的考慮，天澄公司的組織架構(gòu)應(yīng)采用營銷管理方面，公司也試驗(yàn)過多種模式，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也存在一定的問題區(qū)分大小客戶大客戶公司層面統(tǒng)一運(yùn)作小客戶各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作模式一區(qū)域市場(chǎng)\客戶成熟后，由經(jīng)營交給工程部門，建立營銷運(yùn)作一體化平臺(tái)如，鞍鋼、寶鋼模式二根據(jù)與客戶溝通、客戶認(rèn)同情況，營銷經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理角色可以轉(zhuǎn)換模式三優(yōu)勢(shì)問題發(fā)揮公司與各業(yè)務(wù)單元兩個(gè)積極性增加市場(chǎng)開拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發(fā)展深入合作關(guān)系，把握與引導(dǎo)客戶需求便于及時(shí)服務(wù)營銷與施工環(huán)節(jié)結(jié)合緊密滿足特定客戶需求公司市場(chǎng)比較分散，難以區(qū)分大小客戶如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟(jì)源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9月為舞陽、柳鋼重鋼、太鋼、焦作其中柳鋼03年合同額僅為150萬，04年9月為1568萬成為第二大客戶，影響營銷、工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分、業(yè)績(jī)的界定影響公司的客戶關(guān)系管理，信息掌握在個(gè)人手中，容易出現(xiàn)信任個(gè)人，不信任公司情況影響營銷、工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分，業(yè)績(jī)的界定，破壞了規(guī)則不利于建立專業(yè)化的營銷與運(yùn)作隊(duì)伍，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)營銷管理方面，公司也試驗(yàn)過多種模式，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也存在公司建立統(tǒng)一的營銷平臺(tái)，基于企業(yè)實(shí)際情況建立營銷技術(shù)支持體系統(tǒng)一營銷平臺(tái)商務(wù)＋技術(shù)獨(dú)立簽定合同工程事業(yè)部/工程中心單純項(xiàng)目執(zhí)行電氣設(shè)備內(nèi)部分包內(nèi)部分包外部合同外部合同市場(chǎng)營銷部門工程部門業(yè)務(wù)流程示意公司建立統(tǒng)一的營銷平臺(tái)，基于企業(yè)實(shí)際情況建立營銷技術(shù)支持體系營銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)簽定合同市場(chǎng)信息客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)工藝方案施工概預(yù)算部門營銷部工程部計(jì)劃部營銷部工程部工程部電氣設(shè)備方案一關(guān)鍵控制點(diǎn)準(zhǔn)確滿足需求設(shè)計(jì)優(yōu)化標(biāo)價(jià)分離報(bào)價(jià)參考報(bào)價(jià)合理有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化成本部門營銷部營銷部計(jì)劃部營銷部工程部方案二考核要點(diǎn)收入收入成本收入利潤(rùn)成本成本成本控制重要性弱強(qiáng)分包工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量收入控制重要性工程部電氣設(shè)備營銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段招投標(biāo)市場(chǎng)信息結(jié)構(gòu)工藝施工概各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場(chǎng)核算定位各部門利益驅(qū)動(dòng)下的理性選擇建議現(xiàn)狀模擬市場(chǎng)市場(chǎng)工程事業(yè)部成本中心√在工程做為內(nèi)部甲方的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)整體經(jīng)營規(guī)劃，適當(dāng)協(xié)調(diào)其與電氣、設(shè)備間關(guān)系電氣事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心√公司層面加快出臺(tái)電氣設(shè)備的概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)電氣事業(yè)部加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)設(shè)備事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心√加快樹立設(shè)備事業(yè)部的市場(chǎng)意識(shí)，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，改進(jìn)工藝、降低制造成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公司利潤(rùn)中心√明確各業(yè)務(wù)單元定位，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核通過概預(yù)算，切分工程、電氣、設(shè)備合同額，制定內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場(chǎng)核算定位各部門利益驅(qū)公司計(jì)劃部門建立內(nèi)部核算定額體系，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離是公司各業(yè)務(wù)部門責(zé)任劃分的基礎(chǔ)，是確定各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)目標(biāo)的基礎(chǔ)是指導(dǎo)工程部門與電氣、設(shè)備部門內(nèi)部分包的標(biāo)準(zhǔn)是真正落實(shí)兩制——項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的基礎(chǔ)，對(duì)全面提升公司管理水平，有很大的推動(dòng)作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎(chǔ)，是制訂目標(biāo)成本、考核企業(yè)經(jīng)營實(shí)績(jī)的依據(jù)。對(duì)項(xiàng)目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據(jù)實(shí)踐結(jié)果，不斷修訂，使其保持先進(jìn)性和合理性，達(dá)到平均先進(jìn)水平。進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離：根據(jù)內(nèi)部定額，在合同簽訂后對(duì)工程所需人工、材料、機(jī)械的實(shí)際投入量和需要量以及間接發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行重新計(jì)算，便于對(duì)內(nèi)部管理使用指導(dǎo)工程部門進(jìn)行項(xiàng)目核算管理：進(jìn)行各階段費(fèi)用估算，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行定期檢查，編制費(fèi)控報(bào)告要點(diǎn)作用公司計(jì)劃部門建立內(nèi)部核算定額體系，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離是公司各業(yè)務(wù)部研發(fā)與技術(shù)部整合為技術(shù)中心，定位為公司技術(shù)管理部門整合科研技術(shù)管理平臺(tái)共享科研技術(shù)專家資源基于企業(yè)發(fā)展階段，確定公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)、技術(shù)革新定位要點(diǎn)職能分工職能公司技術(shù)中心各事業(yè)部貫標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方案評(píng)審科研管理、學(xué)術(shù)交流體系內(nèi)審制定規(guī)則牽頭組織標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審公司戰(zhàn)略性研發(fā)國家工程技術(shù)中心申報(bào)管理具體執(zhí)行制定各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具體承擔(dān)課題項(xiàng)目市場(chǎng)部組織研發(fā)與技術(shù)部整合為技術(shù)中心，定位為公司技術(shù)管理部門整合科研技招標(biāo)采購模式分析招標(biāo)采購控制要點(diǎn)供應(yīng)商管理、分包商管理對(duì)標(biāo)的物特點(diǎn)的分析大綜采購物資：慮料、鋼材、閥門、風(fēng)機(jī)、電控儀分包商：合同額大小、地域分布、甲方要求不同判斷集中與分散采購的標(biāo)準(zhǔn)1、集中是否有利于成本節(jié)省2、分散是否提高采購效率3、分散采購的可能漏洞有多大采購模式建議1、不單獨(dú)設(shè)立采購管理部門，職責(zé)并入計(jì)劃經(jīng)營部門2、公司統(tǒng)一嚴(yán)格供應(yīng)商、分包商名錄管理3、加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制，物資采購與分包設(shè)定不同自營額度，超額度走公司統(tǒng)一招標(biāo)流程招標(biāo)采購模式分析招標(biāo)采購控制要點(diǎn)市場(chǎng)營銷部定位為收入中心，為公司創(chuàng)造銷售收入負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，參與制訂市場(chǎng)營銷計(jì)劃建立健全市場(chǎng)營銷管理體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司的市場(chǎng)開拓，指導(dǎo)和支持事業(yè)部的市場(chǎng)開發(fā)負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)品牌管理完成公司下達(dá)的年度合同額、銷售收入及利潤(rùn)目標(biāo)責(zé)任代表公司對(duì)外合同的簽訂權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)營銷基金的使用權(quán)高階段設(shè)計(jì)的組織決策權(quán)部門內(nèi)員工聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度新簽合同額年度主營銷售收入年度銷售利潤(rùn)合同回款率考核要點(diǎn)市場(chǎng)營銷部定位為收入中心，為公司創(chuàng)造銷售收入負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵除塵工程業(yè)務(wù)單元定位為成本中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計(jì)劃努力開拓除塵市場(chǎng)、努力改進(jìn)設(shè)計(jì)工藝、降低施工成本負(fù)責(zé)組織完成施工任務(wù)、保證施工質(zhì)量、提供售后服務(wù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的概預(yù)算管理，協(xié)助計(jì)劃經(jīng)營部進(jìn)行成本核算協(xié)助市場(chǎng)營銷部編寫技術(shù)投標(biāo)文件責(zé)任經(jīng)授權(quán)對(duì)外工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度工程目標(biāo)成本成本降低率工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點(diǎn)除塵工程業(yè)務(wù)單元定位為成本中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總除塵設(shè)備業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的除塵設(shè)備發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃努力開拓設(shè)備市場(chǎng)、努力改進(jìn)工藝、降低制造成本，完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成生產(chǎn)任務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換代、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)責(zé)任經(jīng)授權(quán)對(duì)外設(shè)備供貨合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)臨時(shí)用工的決定權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度利潤(rùn)目標(biāo)年度自營合同額成本降低率考核要點(diǎn)除塵設(shè)備業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的除塵電氣業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的電氣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃努力開拓電氣市場(chǎng)、努力改進(jìn)工藝、降低制造成本，完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成施工、生產(chǎn)任務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換代、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)責(zé)任經(jīng)授權(quán)對(duì)外電控儀表合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)臨時(shí)用工的決定權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度利潤(rùn)目標(biāo)成本降低率年度自營合同額、銷售收入及利潤(rùn)考核要點(diǎn)電氣業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的電氣脫硫業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司脫硫業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計(jì)劃努力開拓脫硫工程市場(chǎng)加快技術(shù)培訓(xùn)、提高設(shè)計(jì)、施工實(shí)力整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計(jì)、組織施工，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責(zé)任經(jīng)授權(quán)對(duì)外脫硫工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度目標(biāo)合同額銷售收入工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點(diǎn)脫硫業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司脫硫業(yè)務(wù)發(fā)固廢業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司固廢業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營計(jì)劃及時(shí)掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)，深入開展市場(chǎng)研究，客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，定期提交市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告；努力開拓固廢設(shè)計(jì)、工程市場(chǎng)，積極進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，跟蹤項(xiàng)目信息，進(jìn)行專題項(xiàng)目分析，提供公司決策支持；建立和維護(hù)潛在客戶數(shù)據(jù)庫整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計(jì)、組織施工，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責(zé)任經(jīng)授權(quán)對(duì)外固廢工程合同的簽訂權(quán)對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán)預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán)事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力技術(shù)引進(jìn)、開發(fā)與推廣潛在目標(biāo)客戶培育年度目標(biāo)合同額銷售收入考核要點(diǎn)固廢業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司固廢業(yè)務(wù)發(fā)公司總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、經(jīng)營管理中心、支持服務(wù)中心總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營業(yè)績(jī)承擔(dān)最終責(zé)任。總部職能部門輔助決策層履行職責(zé)，在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營成果的責(zé)任。戰(zhàn)略決策中心：－負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；－對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策；資源調(diào)度中心：－負(fù)責(zé)公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；經(jīng)營管理中心：－通過經(jīng)營計(jì)劃、工程成本管理、統(tǒng)一采購管理等保證公司統(tǒng)一經(jīng)營運(yùn)作。通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系等方式和手段，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保公司運(yùn)行規(guī)范有序；支持保障中心：對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。公司總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、經(jīng)營管理中心、支持各業(yè)務(wù)單元與公司總部權(quán)限的劃分權(quán)限設(shè)備事業(yè)部電氣事業(yè)部除塵事業(yè)部脫硫事業(yè)部固廢事業(yè)部經(jīng)營運(yùn)作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與，與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一市場(chǎng)開拓事業(yè)部事業(yè)部公司公司公司大客戶由公司市場(chǎng)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對(duì)外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報(bào)公司備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同公司供應(yīng)商管理公司統(tǒng)一管理分包商，事業(yè)部可發(fā)展分包商、評(píng)價(jià)項(xiàng)目運(yùn)作事業(yè)部管理，報(bào)公司備案公司公司項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部?jī)?nèi)部管理、公司監(jiān)控公司財(cái)權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免公司總部年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂公司統(tǒng)一制訂，事業(yè)部參與融投資公司統(tǒng)一，事業(yè)部無權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對(duì)事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高管人員任免公司任免中層以下員工公司定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部?jī)?nèi)人員薪酬公司定工資總額，定獎(jiǎng)金分配辦法，定員工固定工資級(jí)別，事業(yè)部?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配事業(yè)部?jī)?nèi)人員考核公司確定考核制度，事業(yè)部細(xì)化執(zhí)行各業(yè)務(wù)單元與公司總部權(quán)限的劃分權(quán)限設(shè)備事業(yè)部電氣事業(yè)部除塵事公司職能部門職責(zé)劃分現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整后部門說明企劃管理部戰(zhàn)略管理計(jì)劃經(jīng)營部增加事業(yè)部考核經(jīng)營計(jì)劃績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、人事綜合管理部行政、后勤管理信息管理企業(yè)文化財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)部增加審計(jì)職能市場(chǎng)經(jīng)營部市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)營銷部客戶關(guān)系招投標(biāo)合同管理計(jì)劃經(jīng)營部商務(wù)部集中采購計(jì)劃經(jīng)營部項(xiàng)目成本核算研發(fā)中心課題、研發(fā)技術(shù)中心技術(shù)品質(zhì)部技術(shù)審查標(biāo)準(zhǔn)化貫標(biāo)公司職能部門職責(zé)劃分現(xiàn)有部門現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整后部門說明企劃過渡方案公司總裁除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部公司副總裁總工程師計(jì)劃經(jīng)營部市場(chǎng)營銷部綜合管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部成本中心模擬事業(yè)部技術(shù)中心總部職能部門設(shè)立，加強(qiáng)專業(yè)化管理，突出對(duì)事業(yè)部的服務(wù)支持和監(jiān)控兩大職能收入中心模擬事業(yè)部過渡方案公司總裁除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固新組織結(jié)構(gòu)要求對(duì)公司現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破觀念的突破要實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的“雙贏”，必須強(qiáng)化營銷人員多產(chǎn)品交叉銷售意識(shí)，營銷開拓意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)，并強(qiáng)化職能部門的支持和服務(wù)觀念要實(shí)現(xiàn)營銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮，必須突破原有課題組小團(tuán)體意識(shí)、缺乏溝通的管理文化，引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高新組織結(jié)構(gòu)要求對(duì)公司現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破成功運(yùn)行新組織結(jié)構(gòu)所需克服的挑戰(zhàn)及其對(duì)策潛在問題挑戰(zhàn)事業(yè)部沒有獨(dú)立負(fù)責(zé)其完整的損益表、完成其利潤(rùn)及回報(bào)指標(biāo)要求事業(yè)部與營銷部門更加緊密的配合及團(tuán)隊(duì)合作營銷人員銷售產(chǎn)品覆蓋跨度較大營銷人員的素質(zhì)要求較高，不僅要了解公司較多的技術(shù)和產(chǎn)品，更要求有較強(qiáng)的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力計(jì)劃經(jīng)營部將成為運(yùn)作管理的“中心”要求公司在管理風(fēng)格上及文化上轉(zhuǎn)變及適應(yīng)對(duì)策相關(guān)管理制度作出明確的服務(wù)與支持規(guī)定，并列入績(jī)效指標(biāo)考核加強(qiáng)營銷人員的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn)，提高營銷人員的任職要求進(jìn)一步明確相關(guān)流程，加強(qiáng)溝通管理成功運(yùn)行新組織結(jié)構(gòu)所需克服的挑戰(zhàn)及其對(duì)策潛在問題挑戰(zhàn)事業(yè)部沒3、過渡性的組織設(shè)計(jì)具體方案3、過渡性的組織設(shè)計(jì)具體方案總部職能經(jīng)過調(diào)整后，設(shè)立五大職能部門并入原企劃部的戰(zhàn)略策劃職能、原經(jīng)營部合同管理職能、原商務(wù)部計(jì)劃管理職能、項(xiàng)目概算職能，增加對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營考核職能，加強(qiáng)成本核算職能公司總裁總工程師公司副總裁企劃發(fā)展部市場(chǎng)經(jīng)營部商務(wù)計(jì)劃部技術(shù)品質(zhì)部財(cái)務(wù)部研究開發(fā)中心工程管理部產(chǎn)業(yè)部公司總裁總工程師公司副總裁計(jì)劃經(jīng)營部市場(chǎng)營銷部財(cái)務(wù)審計(jì)部綜合管理部技術(shù)中心并入原研發(fā)中心職能、技術(shù)部標(biāo)準(zhǔn)化管理職能明確營銷專業(yè)化管理職能明確人力資源、行政專業(yè)化管理職能增加內(nèi)審職能、融資管理職能事業(yè)部或者模擬事業(yè)部調(diào)整前調(diào)整后總部職能經(jīng)過調(diào)整后，設(shè)立五大職能部門并入原企劃部的戰(zhàn)略策劃職總部崗位結(jié)構(gòu)圖公司總裁公司副總裁總工程師計(jì)劃經(jīng)營部市場(chǎng)營銷部綜合管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部技術(shù)中心計(jì)劃管理概預(yù)算管理合同管理采購管理區(qū)域經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶服務(wù)技術(shù)專家會(huì)計(jì)主管審計(jì)稽核出納會(huì)計(jì)核算人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理文印出圖技術(shù)質(zhì)量管理科研實(shí)驗(yàn)管理環(huán)境安全管理技術(shù)資料管理共計(jì)36崗，其中高層5個(gè)，部門經(jīng)理5個(gè)，部門副經(jīng)理3個(gè)，一般崗位23個(gè)。總部崗位結(jié)構(gòu)圖公司總裁公司副總裁總工程師計(jì)劃經(jīng)營部市場(chǎng)營銷部建議設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營部，加強(qiáng)公司的計(jì)劃管理、日常經(jīng)營指導(dǎo)管理、成本核算與控制主要職責(zé)戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃管理負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略管理、進(jìn)行行業(yè)研究與市場(chǎng)分析，對(duì)重大項(xiàng)目的決策提供分析支持；負(fù)責(zé)公司計(jì)劃經(jīng)營各項(xiàng)管理規(guī)章制度的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行；制定有關(guān)經(jīng)營政策；負(fù)責(zé)公司經(jīng)營計(jì)劃的制定、監(jiān)督、檢查和考核，組織日常計(jì)劃經(jīng)營會(huì)議，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)分析、經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)計(jì)；負(fù)責(zé)確定事業(yè)部、及各部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，負(fù)責(zé)事業(yè)部年度經(jīng)營目標(biāo)的制定、執(zhí)行監(jiān)督和考核；概預(yù)算管理負(fù)責(zé)牽頭建立內(nèi)部定額體系協(xié)助公司招投標(biāo)，負(fù)責(zé)組織合同的成本概預(yù)算，核定公司內(nèi)部核算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；審核項(xiàng)目決算報(bào)告，協(xié)調(diào)公司資源配置；合同管理負(fù)責(zé)公司的合同條款、合同專用章管理與法律事務(wù)；負(fù)責(zé)公司資質(zhì)管理建立公司招標(biāo)和采購的制度和監(jiān)督實(shí)施；采購管理建立和維護(hù)合格公司的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，定期考核；匯兌審核物資采購與分包計(jì)劃；組織采購、分包招標(biāo)和評(píng)審；計(jì)劃經(jīng)營部經(jīng)理計(jì)劃管理合同管理概預(yù)算管理經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分解事業(yè)部考核概預(yù)算管理內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格決算審核合同管理資質(zhì)管理采購管理供應(yīng)商管理采購計(jì)劃管理建議設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營部，加強(qiáng)公司的計(jì)劃管理、日常經(jīng)營指導(dǎo)管理、成主要職責(zé)建議設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計(jì)建立公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計(jì)制度；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)決算工作，編制資金計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算；開展財(cái)務(wù)分析，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控；負(fù)責(zé)公司的資金平衡、統(tǒng)一調(diào)配；稅收籌劃與繳納管理；負(fù)責(zé)公司的資產(chǎn)管理工作；負(fù)責(zé)公司的融資工作；參與相關(guān)合同評(píng)審和投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)組織對(duì)各事業(yè)部、部門的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)：包括財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)、預(yù)決算審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理出納審計(jì)稽核會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管核算報(bào)銷應(yīng)收帳款審計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表成本固定資產(chǎn)主要職責(zé)建議設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計(jì)市場(chǎng)營銷部，負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)開拓的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強(qiáng)營銷專業(yè)化管理及客戶管理，為事業(yè)部提供營銷服務(wù)和支持的平臺(tái)主要職責(zé)市場(chǎng)研究分析－市場(chǎng)信息情報(bào)搜集，定期提供市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告；－負(fù)責(zé)公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的研究，提供決策支持；－專項(xiàng)市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)分析；－組織事業(yè)部搜集和共享客戶信息；市場(chǎng)開拓－負(fù)責(zé)各地區(qū)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展；投標(biāo)管理－負(fù)責(zé)總部管理項(xiàng)目的投標(biāo)組織工作；－負(fù)責(zé)組織高階段方案設(shè)計(jì)工作－負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部的投標(biāo)支持；客戶關(guān)系管理－負(fù)責(zé)大客戶管理，長(zhǎng)期追蹤、定期回訪和分析；－建立和維護(hù)客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫；－建立統(tǒng)一的售后服務(wù)窗口，接待和組織處理；組織協(xié)調(diào)公司整體營銷－負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營銷管理的制度建立及組織實(shí)施；－不同業(yè)務(wù)的統(tǒng)一市場(chǎng)營銷活動(dòng)的組織協(xié)調(diào)；－不同業(yè)務(wù)的營銷渠道的共享協(xié)調(diào)；－監(jiān)控并確保公司的資金和銷售回款安全市場(chǎng)營銷部經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶服務(wù)區(qū)域經(jīng)理技術(shù)專家區(qū)域市場(chǎng)營銷管理客戶數(shù)據(jù)庫管理組織定期回訪售后服務(wù)高階段設(shè)計(jì)營銷技術(shù)支持市場(chǎng)營銷部，負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)開拓的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強(qiáng)營銷專業(yè)化管理及技術(shù)中心，體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的戰(zhàn)略，加強(qiáng)產(chǎn)研一體的溝通，為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理以及貫標(biāo)管理主要職責(zé)研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新管理－制定公司技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃和計(jì)劃－組織公司戰(zhàn)略性共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)、前瞻性技術(shù)、新技術(shù)的研究開發(fā)；－與各事業(yè)部協(xié)調(diào)組織縱向課題申報(bào)－組織技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)論證、驗(yàn)收、鑒定、報(bào)獎(jiǎng)等管理；－技術(shù)資料的管理和歸檔，科技成果保密；－組織專利申請(qǐng)和成果轉(zhuǎn)化；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理－組織對(duì)成熟技術(shù)和工藝進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；技術(shù)管理－負(fù)責(zé)對(duì)公司設(shè)計(jì)生產(chǎn)工作的總體技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)支持；－負(fù)責(zé)參與技術(shù)評(píng)審－負(fù)責(zé)科技統(tǒng)計(jì)貫標(biāo)管理－負(fù)責(zé)組織貫標(biāo)文件管理工作－負(fù)責(zé)組織貫標(biāo)內(nèi)審國家中心管理與外部技術(shù)交流－建設(shè)和管理國家工程中心；－組織學(xué)術(shù)交流，技術(shù)資質(zhì)管理、協(xié)會(huì)管理技術(shù)中心經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)資料管理科研實(shí)驗(yàn)管理環(huán)境安全管理課題申報(bào)管理技術(shù)資料管理國家中心管理技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)化管理質(zhì)量體系管理技術(shù)中心，體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的戰(zhàn)略，加強(qiáng)產(chǎn)研綜合管理部，為總部和事業(yè)部提供服務(wù)和支持，加強(qiáng)人力資源專業(yè)化管理、行政管理與企業(yè)文化建設(shè)主要職責(zé)人力資源管理－公司人力資源政策、制度的制定；－組織制定人力資源規(guī)劃，負(fù)責(zé)人員合理配置；－組織總部和事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、定崗定編定責(zé)；－負(fù)責(zé)組織員工任用和晉升的任職資格評(píng)審；－組織招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃及開發(fā)；－總部人事例常管理，包括人事檔案、勞動(dòng)合同和勞動(dòng)關(guān)系管理；行政管理與后勤保障－綜合管理公司各項(xiàng)行政辦公制度；－協(xié)助計(jì)劃經(jīng)營部建立各部門工作標(biāo)準(zhǔn)；－負(fù)責(zé)公司文秘、文書；－組織公司各項(xiàng)會(huì)務(wù)；－負(fù)責(zé)公共關(guān)系管理；－公司固定資產(chǎn)管理、后勤保障；企業(yè)文化建設(shè)與黨群管理綜合管理部經(jīng)理人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理內(nèi)部經(jīng)營辦公信息管理網(wǎng)絡(luò)管理考核、薪酬管理招聘、培訓(xùn)、合同檔案管理文秘、文書、會(huì)務(wù)文印出圖綜合管理部，為總部和事業(yè)部提供服務(wù)和支持，加強(qiáng)人力資源專業(yè)化除塵工程事業(yè)部定位于預(yù)算控制下的成本中心，加強(qiáng)

成本控制事業(yè)部經(jīng)理設(shè)計(jì)主管設(shè)計(jì)總師施工經(jīng)理計(jì)劃綜合主管高級(jí)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)師助理設(shè)計(jì)師計(jì)劃統(tǒng)計(jì)費(fèi)用控制質(zhì)量安全施工工程師行政后勤采購員項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理除塵工程事業(yè)部應(yīng)大力加強(qiáng)成本控制，增加工程預(yù)算、工程審計(jì)職能；完善和落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，加強(qiáng)質(zhì)量管理。共計(jì)15個(gè)崗位，經(jīng)理崗1個(gè)，副經(jīng)理崗1個(gè)，主管2個(gè)，一般崗位11個(gè)。除塵工程事業(yè)部定位于預(yù)算控制下的成本中心，加強(qiáng)

成本控制事業(yè)高級(jí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師助理設(shè)計(jì)師計(jì)劃統(tǒng)計(jì)行政后勤會(huì)計(jì)核算除塵設(shè)備事業(yè)部定位于模擬利潤(rùn)中心，加大市場(chǎng)營銷力度模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部利用公司研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在目前的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，對(duì)內(nèi)完成公司經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)外大力開拓市場(chǎng)事業(yè)部可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇設(shè)置部門和崗位，報(bào)公司審批后執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)理生產(chǎn)主管采購主管設(shè)計(jì)主管質(zhì)檢主管采購員倉儲(chǔ)保管車間主任班組長(zhǎng)操作工生活管理員計(jì)劃綜合主管共計(jì)22個(gè)崗位，經(jīng)理崗1個(gè)，副經(jīng)理崗1個(gè)，主管6個(gè)，一般崗位14個(gè)。營銷主管銷售質(zhì)檢員高級(jí)設(shè)計(jì)師除塵設(shè)備事業(yè)部定位于模擬利潤(rùn)中心，加大市場(chǎng)營銷力度電氣事業(yè)部定位于模擬利潤(rùn)中心，加大市場(chǎng)營銷力度模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部利用公司研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在目前的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展，對(duì)內(nèi)完成公司經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)外大力開拓市場(chǎng)事業(yè)部可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇設(shè)置部門和崗位，報(bào)公司審批后執(zhí)行根據(jù)未來事業(yè)部業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展的需要，可以設(shè)立采購部門、質(zhì)檢部門；目前相關(guān)崗位由其他崗位分別兼任共計(jì)19個(gè)崗位，經(jīng)理崗1個(gè)，副經(jīng)理崗1個(gè)，主管5個(gè)，一般崗位12個(gè)。高級(jí)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師助理設(shè)計(jì)師事業(yè)部經(jīng)理計(jì)劃生產(chǎn)主管采購主管設(shè)計(jì)主管質(zhì)檢主管采購員倉儲(chǔ)保管計(jì)劃統(tǒng)計(jì)行政后勤會(huì)計(jì)核算班組長(zhǎng)操作工營銷主管銷售質(zhì)檢員電氣事業(yè)部定位于模擬利潤(rùn)中心，加大市場(chǎng)營銷力度模擬利潤(rùn)中心的煙氣脫硫事業(yè)部定位于收入中心，前期集中力量加強(qiáng)

市場(chǎng)開拓事業(yè)部經(jīng)理技術(shù)主管營銷主管主設(shè)計(jì)師專業(yè)工程師項(xiàng)目經(jīng)理煙氣脫硫事業(yè)部目前由公司按照費(fèi)用核算事業(yè)部目前應(yīng)集中力量進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)事業(yè)部根據(jù)獲取項(xiàng)目的實(shí)際需要，可參照除塵工程事業(yè)部進(jìn)行崗位設(shè)置；時(shí)機(jī)成熟時(shí)也可按照模擬利潤(rùn)中心設(shè)置事業(yè)部商務(wù)服務(wù)煙氣脫硫事業(yè)部定位于收入中心，前期集中力量加強(qiáng)

市場(chǎng)開拓事業(yè)固廢處置事業(yè)部定位于收入中心，前期集中力量加強(qiáng)

市場(chǎng)開拓事業(yè)部經(jīng)理技術(shù)主管營銷主管設(shè)計(jì)師助理設(shè)計(jì)師項(xiàng)目經(jīng)理固廢事業(yè)部目前由公司按照費(fèi)用核算事業(yè)部目前應(yīng)集中力量進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)事業(yè)部根據(jù)獲取項(xiàng)目的實(shí)際需要，可參照除塵工程事業(yè)部進(jìn)行崗位設(shè)置；時(shí)機(jī)成熟時(shí)也可按照模擬利潤(rùn)中心設(shè)置事業(yè)部固廢處置事業(yè)部定位于收入中心，前期集中力量加強(qiáng)

市場(chǎng)開拓事業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施中的注意事項(xiàng)系統(tǒng)性考慮從理性角度出發(fā)有一定的超前性業(yè)務(wù)管理模式組織結(jié)構(gòu)管理流程人力匹配管理制度公司戰(zhàn)略企業(yè)文化組織變革的成功要素咨詢方案實(shí)施方案要充分結(jié)合公司的資源情況充分考慮人員安排公司文化氛圍體現(xiàn)管理中藝術(shù)性操作的一面組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)施中的注意事項(xiàng)系統(tǒng)性考慮業(yè)務(wù)管理模式組織結(jié)構(gòu)管謝謝！公司管北理大縱橫詢諮謝謝！公司管北理大縱橫詢諮武漢天澄環(huán)保科技股份公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

二零零四年十月武漢天澄環(huán)保科技股份公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

二零零四年十月說明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人說明本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見均非最終結(jié)論組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略從研發(fā)/產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)/客戶導(dǎo)向支持工程帶動(dòng)產(chǎn)品的經(jīng)營模式分業(yè)管理與公司控制相結(jié)合1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)精簡(jiǎn)高效原則在保證完成公司任務(wù)的前提下，應(yīng)力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實(shí)現(xiàn)管理明確原則避免多頭指揮、無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則客戶導(dǎo)向原則有效管理幅度相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素資質(zhì)、技術(shù)骨干隊(duì)伍及科研設(shè)計(jì)開發(fā)實(shí)力豐富成熟的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)雄厚的資金和融資能力跨地區(qū)經(jīng)營的能力在快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，拓展市場(chǎng)份額－擴(kuò)大市場(chǎng)占有，收益最大化－相關(guān)多元化，共享外部交易成本－經(jīng)驗(yàn)移植與積累對(duì)天澄環(huán)保的啟示提高運(yùn)作能力應(yīng)從內(nèi)外兩方面著手：－培育外部資源整合能力：市場(chǎng)開拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力－提高內(nèi)部運(yùn)作效率：強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，研發(fā)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)優(yōu)化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，項(xiàng)目管理能力天澄環(huán)保工程總承包實(shí)力不足：－總分包業(yè)務(wù)是天澄環(huán)保二次創(chuàng)業(yè)核心能力的關(guān)鍵－完善工程管理、生產(chǎn)管理模式公司戰(zhàn)略：技術(shù)先導(dǎo)，以工程帶動(dòng)設(shè)備制造，通過差異化競(jìng)爭(zhēng)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市場(chǎng)/客戶定位轉(zhuǎn)化生產(chǎn)財(cái)務(wù)銷售人事生產(chǎn)人力資源財(cái)務(wù)營銷客戶高級(jí)管理人員中層管理人員前線人員客戶高級(jí)管理人員中層管理人員客戶前線人員客戶客戶傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)由于環(huán)保行業(yè)受政策發(fā)展較快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求公司從科研院所研發(fā)/產(chǎn)品為主的定位向市場(chǎng)/客戶為主的定位轉(zhuǎn)化，特別是突出客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)營銷功能，公司的研發(fā)設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、采購、營銷等部門都要為提供客戶價(jià)值服務(wù)，形成公司的整體營銷功能；

整合營銷策略決定組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角向倒三角轉(zhuǎn)變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業(yè)部）與客戶直接打交道，并對(duì)最前線人員形成服務(wù)和支持關(guān)系；公司內(nèi)部應(yīng)建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系，可參照市場(chǎng)價(jià)格來明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格，使內(nèi)部部門盡可能地貼近市場(chǎng)。高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市國際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示國際科技公司現(xiàn)狀大客戶在做購買決定時(shí)需要進(jìn)行更復(fù)雜、專業(yè)性更強(qiáng)的分析市場(chǎng)上出現(xiàn)一些提供專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的公司設(shè)備制造、控制軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)有很大差異，具體反映在其關(guān)鍵成功因素、人員薪酬體系及企業(yè)文化上不同客戶群對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的需求差異性增大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整國際科技公司開始注重建立針對(duì)某產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和渠道傳統(tǒng)設(shè)備制造企業(yè)在進(jìn)入新的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，往往通過建立相對(duì)獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元，來保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結(jié)構(gòu)，運(yùn)用特殊的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上有選擇地分享公司的其它現(xiàn)有資源針對(duì)不同的客戶群建立不同的銷售隊(duì)伍和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力注重營銷人員的專業(yè)性，以準(zhǔn)備迎接加入新行業(yè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立未來建立針對(duì)不同行業(yè)客戶、不同規(guī)模客戶的設(shè)計(jì)與服務(wù)對(duì)公司的啟示國際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示國際科技公司現(xiàn)狀大客決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力

事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)具體客戶的特點(diǎn)來快速?zèng)Q策和運(yùn)作，抓住業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神

事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)事業(yè)部之間的合理競(jìng)爭(zhēng)，通過業(yè)績(jī)衡量，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)其憂患意識(shí)和責(zé)任心減少總部管理幅度，提高管理水平

根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度，公司對(duì)部分事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，部分事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源支持為主降低管理風(fēng)險(xiǎn)

與授權(quán)匹配，實(shí)行差異化管理，授權(quán)范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過程中，逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)通過分業(yè)管理，提高權(quán)責(zé)匹配，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性特點(diǎn)：根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不同，建立不同模式的事業(yè)部，授予相應(yīng)的自主權(quán)，部分職能通過公司總部協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)共享，總部對(duì)事業(yè)部加強(qiáng)經(jīng)營計(jì)劃為核心的監(jiān)控。職能共享平臺(tái)總裁事業(yè)部決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力

事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可以根據(jù)公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場(chǎng)/客戶為導(dǎo)向，規(guī)范、專業(yè)、高效運(yùn)作的原則，進(jìn)一步調(diào)整天澄環(huán)保項(xiàng)目組A產(chǎn)業(yè)部市場(chǎng)經(jīng)營部脫硫事業(yè)部固廢事業(yè)部項(xiàng)目組B電氣事業(yè)部脫硫事業(yè)部項(xiàng)目組C商務(wù)計(jì)劃部工程管理部財(cái)務(wù)部企劃管理部研發(fā)中心技術(shù)品質(zhì)部職能部門分工相對(duì)明確；在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，必須彌補(bǔ)內(nèi)部橫向聯(lián)系，如：建立跨部門的信息系統(tǒng)、部門之間員工的直接聯(lián)系、專職整合人員產(chǎn)品事業(yè)部加強(qiáng)了事業(yè)部?jī)?nèi)部跨職能協(xié)調(diào)；決策分權(quán)化，有利于對(duì)市場(chǎng)的及時(shí)反應(yīng)；失去了職能式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；事業(yè)部協(xié)調(diào)不力，產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓(xùn)；雙重領(lǐng)導(dǎo)；會(huì)議及沖突頻繁，時(shí)間成本高公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場(chǎng)/職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題，改進(jìn)管理系統(tǒng)，提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理管理職能不健全制度化建設(shè)不足客戶需求管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理激勵(lì)不足、導(dǎo)向不明確人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩成本居高不下進(jìn)度拖期整體運(yùn)作效率低根源運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果原因現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和公司持續(xù)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向責(zé)任推諉扯皮接口管理信息管理職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

變環(huán)市場(chǎng)化境業(yè)行組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程……2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式優(yōu)點(diǎn)：保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn)；缺點(diǎn)：部門間橫向聯(lián)系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產(chǎn)生矛盾適用：業(yè)務(wù)單一，專業(yè)化業(yè)務(wù)職能制(U型結(jié)構(gòu)）圖示特點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用名稱總裁職能部門生產(chǎn)部門職能部門車間總裁對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系業(yè)務(wù)單位作為獨(dú)立的公司，自行運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了職能分工；缺點(diǎn)：不能對(duì)子公司日常經(jīng)營進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制適用：非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化控股公司結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）總裁職能部門職能部門子公司子公司按產(chǎn)品、地域和顧客等組織半自主的利潤(rùn)中心;利潤(rùn)中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織;利潤(rùn)中心之上有一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部?jī)?yōu)點(diǎn)：高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵(lì)事業(yè)部缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握適用：相關(guān)多元化業(yè)務(wù)多分部結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）總裁綜合部門綜合部門事業(yè)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營銷人事事業(yè)部與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部采購研發(fā)生產(chǎn)銷售服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四分割的價(jià)值鏈覆蓋事業(yè)部完整的價(jià)值鏈覆蓋采購研發(fā)生產(chǎn)銷售服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事業(yè)部模擬事業(yè)部獨(dú)立核算，具有經(jīng)營功能按市場(chǎng)價(jià)內(nèi)部交易自行承擔(dān)費(fèi)用利潤(rùn)在事業(yè)部帳戶，可以由事業(yè)部自由支配模擬獨(dú)立核算內(nèi)部結(jié)算按內(nèi)部定價(jià)計(jì)算對(duì)自身的成本、費(fèi)用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為事業(yè)部的費(fèi)用和利潤(rùn)，由事業(yè)部按規(guī)定支配業(yè)務(wù)成熟度擁有獨(dú)立市場(chǎng)和獨(dú)立業(yè)務(wù)有發(fā)展前景，公司鼓勵(lì)發(fā)展市場(chǎng)或業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期，部分面向市場(chǎng)，尚未成熟自主權(quán)靈活性、快速反應(yīng)可控性、核算要求如監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，易導(dǎo)致失控，對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高弱強(qiáng)兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施、市場(chǎng)與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要不斷進(jìn)行調(diào)整目前目標(biāo)過渡階段集團(tuán)總裁職能部門職能部門事業(yè)部子公司總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部事業(yè)部總裁職能部門職能部門模擬事業(yè)部產(chǎn)業(yè)部采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢銷售設(shè)計(jì)采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢與其它采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施、市場(chǎng)與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要目標(biāo)模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)事業(yè)部事業(yè)部組織設(shè)計(jì)舉例工程/生產(chǎn)采購市場(chǎng)技術(shù)開發(fā)銷售招標(biāo)采購物流管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)設(shè)備引進(jìn)和改造倉儲(chǔ)管理銷售渠道銷售計(jì)劃物流管理售后服務(wù)市場(chǎng)研究產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)推廣客戶開發(fā)客戶關(guān)系管理財(cái)務(wù)人事信息綜合事務(wù)事業(yè)部定位于具體業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，承擔(dān)完成公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任。利潤(rùn)中心對(duì)外經(jīng)營：在公司限定的權(quán)責(zé)下對(duì)外承接合同項(xiàng)目，積極開拓外部市場(chǎng)，不斷發(fā)展壯大；配合公司經(jīng)營：完成公司承接的合同項(xiàng)目；對(duì)公司的經(jīng)營合同，協(xié)助市場(chǎng)部做好技術(shù)談判和編寫相關(guān)文件。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部按照市場(chǎng)/客戶劃分，打通設(shè)計(jì)、制造（工程）、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。以提升競(jìng)爭(zhēng)力、應(yīng)變力。銷售設(shè)計(jì)采購施工生產(chǎn)服務(wù)電氣除塵設(shè)備脫硫固廢目標(biāo)模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體目標(biāo)模式下，總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運(yùn)行監(jiān)控中心、文化管理中心集團(tuán)決策層行政管理部戰(zhàn)略管理部市場(chǎng)部采購部人力資源部總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的直接責(zé)任。總部職能部門輔助決策層履行職責(zé)，在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營成果的責(zé)任。戰(zhàn)略決策中心：－負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；－對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策；資源調(diào)度中心：－負(fù)責(zé)公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；運(yùn)行監(jiān)控中心：－通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保公司運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序；文化管理中心：－負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)和規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，營造開拓創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的組織氛圍。支持保障中心：對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。技術(shù)中心財(cái)務(wù)中心企業(yè)文化信息管理行政后勤保障財(cái)務(wù)預(yù)算、核算審計(jì)資金管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)分解新產(chǎn)品新投資規(guī)劃事業(yè)部考核集團(tuán)人力資源管理總部人力資源管理供應(yīng)商管理大宗采購品牌運(yùn)作與管理大型市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)大客戶管理海外市場(chǎng)拓展新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持技術(shù)管理、質(zhì)量管理目標(biāo)模式下，總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運(yùn)行各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部制定，總部批準(zhǔn)，與集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一市場(chǎng)開拓大客戶由集團(tuán)市場(chǎng)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對(duì)外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報(bào)集團(tuán)備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同供應(yīng)商管理集團(tuán)統(tǒng)一分包商的認(rèn)證資格要求，事業(yè)部可發(fā)展分包商項(xiàng)目運(yùn)作事業(yè)部管理，報(bào)集團(tuán)備案項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目后評(píng)價(jià)事業(yè)部完成，報(bào)集團(tuán)備案財(cái)權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免集團(tuán)總部年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂事業(yè)部制訂，集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)融投資集團(tuán)統(tǒng)一，事業(yè)部分權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對(duì)事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高層管理人員任免集團(tuán)任免中層以下員工集團(tuán)定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部?jī)?nèi)人員薪酬事業(yè)部確定事業(yè)部?jī)?nèi)人員考核事業(yè)部確定各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)作權(quán)事業(yè)部天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司總裁※公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨詢參謀機(jī)構(gòu)除外除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心各自發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場(chǎng)/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業(yè)務(wù)事業(yè)部…職能部門的設(shè)置體現(xiàn)對(duì)公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的支持公司副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略管理部行政管理部人力資源部市場(chǎng)部采購部技術(shù)中心當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)，各業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，總部對(duì)其按照利潤(rùn)中心模式的事業(yè)部管理尚未成熟的新業(yè)務(wù)，按照模擬利潤(rùn)中心管理總部事 業(yè) 部天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司總裁※公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突2、影響企業(yè)內(nèi)部資源共享，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng)，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。3、對(duì)總部管理控制要求較高，如果處置不當(dāng)，可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向。1、各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2、打通設(shè)計(jì)、制造、施工、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。3、使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，使公司高層專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時(shí)激發(fā)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部活力，有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢(shì)不足完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突1、各天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提1、業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，脫硫、固廢成長(zhǎng)起來，成為公司的支柱性或發(fā)展性業(yè)務(wù)2、人才資源充足，各業(yè)務(wù)具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力3、各事業(yè)部對(duì)公司層面的市場(chǎng)營銷平臺(tái)、采購平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)依賴性減小前提天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提1、業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，脫硫、固廢當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對(duì)統(tǒng)一的營銷、工程管理的平臺(tái)依賴較大1、天澄公司的戰(zhàn)略定位為，在維持除塵的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開拓電廠脫硫業(yè)務(wù)、努力開發(fā)固廢處理業(yè)務(wù)。但當(dāng)前的除塵業(yè)務(wù)還是公司收入與利潤(rùn)的主要來源。2、除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，各業(yè)務(wù)對(duì)公司層面的市場(chǎng)營銷平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)有很強(qiáng)的依賴性各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對(duì)統(tǒng)一的營銷當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營銷更切合實(shí)際除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造，客戶結(jié)構(gòu)趨同，有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，目前共享同一客戶平臺(tái)優(yōu)勢(shì)在于，客戶資源能夠共享，銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的不需要重復(fù)設(shè)置，成本費(fèi)用節(jié)約不足在于，客戶需求與施工生產(chǎn)隔離，業(yè)務(wù)單元責(zé)任不完全，施工生產(chǎn)與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營當(dāng)前內(nèi)部資源情況來看，高級(jí)管理人員、營銷、工程管理人員不足，對(duì)實(shí)行完全的事業(yè)部有一定的制約采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢除塵、電氣、設(shè)備三大業(yè)務(wù)占用了公司大部分營銷、設(shè)計(jì)與工程人員，約占員工總數(shù)的61%。脫硫、固廢僅占員工總數(shù)的5%。脫硫業(yè)務(wù)，營銷、設(shè)計(jì)、工程管理人才都比較缺乏。未來業(yè)務(wù)啟動(dòng)后，設(shè)計(jì)與施工可以通過分包加強(qiáng)與外部隊(duì)伍的合作，但工程管理人才還要在引進(jìn)核心人才的基礎(chǔ)上，共享除塵業(yè)務(wù)的工程管理隊(duì)伍。弱強(qiáng)當(dāng)前內(nèi)部資源情況來看，高級(jí)管理人員、營銷、工程管理人員不足，在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，基于現(xiàn)實(shí)的考慮，天澄公司的組織架構(gòu)應(yīng)采用過渡性模式采購設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢對(duì)傳統(tǒng)的三大業(yè)務(wù)總部保留統(tǒng)一的市場(chǎng)銷售平臺(tái)與售后服務(wù)平臺(tái)，以利于統(tǒng)一面對(duì)客戶市場(chǎng)銷售更有效率，但給予電氣與設(shè)備業(yè)務(wù)單元自主銷售權(quán)，以調(diào)動(dòng)其積極性與逐步建立營銷隊(duì)伍、培養(yǎng)營銷能力。公司保留統(tǒng)一供應(yīng)商、分包商管理平臺(tái)，負(fù)責(zé)采購計(jì)劃管理公司建立統(tǒng)一客戶售后服務(wù)平臺(tái)，具體操作由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)脫硫、固廢逐步建立自己的設(shè)計(jì)、工程管理隊(duì)伍。要點(diǎn)在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，基于現(xiàn)實(shí)的考慮，天澄公司的組織架構(gòu)應(yīng)采用營銷管理方面，公司也試驗(yàn)過多種模式，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也存在一定的問題區(qū)分大小客戶大客戶公司層面統(tǒng)一運(yùn)作小客戶各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作模式一區(qū)域市場(chǎng)\客戶成熟后，由經(jīng)營交給工程部門，建立營銷運(yùn)作一體化平臺(tái)如，鞍鋼、寶鋼模式二根據(jù)與客戶溝通、客戶認(rèn)同情況，營銷經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理角色可以轉(zhuǎn)換模式三優(yōu)勢(shì)問題發(fā)揮公司與各業(yè)務(wù)單元兩個(gè)積極性增加市場(chǎng)開拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發(fā)展深入合作關(guān)系，把握與引導(dǎo)客戶需求便于及時(shí)服務(wù)營銷與施工環(huán)節(jié)結(jié)合緊密滿足特定客戶需求公司市場(chǎng)比較分散，難以區(qū)分大小客戶如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟(jì)源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9月為舞陽、柳鋼重鋼、太鋼、焦作其中柳鋼03年合同額僅為150萬，04年9月為1568萬成為第二大客戶，影響營銷、工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分、業(yè)績(jī)的界定影響公司的客戶關(guān)系管理，信息掌握在個(gè)人手中，容易出現(xiàn)信任個(gè)人，不信任公司情況影響營銷、工程兩個(gè)部門責(zé)任劃分，業(yè)績(jī)的界定，破壞了規(guī)則不利于建立專業(yè)化的營銷與運(yùn)作隊(duì)伍，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)營銷管理方面，公司也試驗(yàn)過多種模式，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也存在公司建立統(tǒng)一的營銷平臺(tái)，基于企業(yè)實(shí)際情況建立營銷技術(shù)支持體系統(tǒng)一營銷平臺(tái)商務(wù)＋技術(shù)獨(dú)立簽定合同工程事業(yè)部/工程中心單純項(xiàng)目執(zhí)行電氣設(shè)備內(nèi)部分包內(nèi)部分包外部合同外部合同市場(chǎng)營銷部門工程部門業(yè)務(wù)流程示意公司建立統(tǒng)一的營銷平臺(tái)，基于企業(yè)實(shí)際情況建立營銷技術(shù)支持體系營銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)簽定合同市場(chǎng)信息客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)工藝方案施工概預(yù)算部門營銷部工程部計(jì)劃部營銷部工程部工程部電氣設(shè)備方案一關(guān)鍵控制點(diǎn)準(zhǔn)確滿足需求設(shè)計(jì)優(yōu)化標(biāo)價(jià)分離報(bào)價(jià)參考報(bào)價(jià)合理有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化成本部門營銷部營銷部計(jì)劃部營銷部工程部方案二考核要點(diǎn)收入收入成本收入利潤(rùn)成本成本成本控制重要性弱強(qiáng)分包工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量收入控制重要性工程部電氣設(shè)備營銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段招投標(biāo)市場(chǎng)信息結(jié)構(gòu)工藝施工概各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場(chǎng)核算定位各部門利益驅(qū)動(dòng)下的理性選擇建議現(xiàn)狀模擬市場(chǎng)市場(chǎng)工程事業(yè)部成本中心√在工程做為內(nèi)部甲方的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)整體經(jīng)營規(guī)劃，適當(dāng)協(xié)調(diào)其與電氣、設(shè)備間關(guān)系電氣事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心√公司層面加快出臺(tái)電氣設(shè)備的概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)電氣事業(yè)部加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)設(shè)備事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心√加快樹立設(shè)備事業(yè)部的市場(chǎng)意識(shí)，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，改進(jìn)工藝、降低制造成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公司利潤(rùn)中心√明確各業(yè)務(wù)單元定位，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核通過概預(yù)算，切分工程、電氣、設(shè)備合同額，制定內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場(chǎng)核算定位各部門利益驅(qū)公司計(jì)劃部門建立內(nèi)部核算定額體系，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離是公司各業(yè)務(wù)部門責(zé)任劃分的基礎(chǔ)，是確定各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)目標(biāo)的基礎(chǔ)是指導(dǎo)工程部門與電氣、設(shè)備部門內(nèi)部分包的標(biāo)準(zhǔn)是真正落實(shí)兩制——項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的基礎(chǔ)，對(duì)全面提升公司管理水平，有很大的推動(dòng)作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎(chǔ)，是制訂目標(biāo)成本、考核企業(yè)經(jīng)營實(shí)績(jī)的依據(jù)。對(duì)項(xiàng)目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據(jù)實(shí)踐結(jié)果，不斷修訂，使其保持先進(jìn)性和合理性，達(dá)到平均先進(jìn)水平。進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離：根據(jù)內(nèi)部定額，在合同簽訂后對(duì)工程所需人工、材料、機(jī)械的實(shí)際投入量和需要量以及間接發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行重新計(jì)算，便于對(duì)內(nèi)部管理使用