對于我國經濟而言，電子商務企業所做出的貢獻越來越明顯，其地位也有了顯著的上升。據中國電子商務研究中心監測數據顯示，在2016年，我國的電子商務的交易規模規模突破了20萬億元，比上年增長了23.6%。而在其中，線上購物增長23.9%，本地生活O2O增長28.2%。同時，由于網絡環境的復雜性和變化性，電商行業在快速的成長過程中如何正確地選擇有利的戰略，并依據網絡環境的變化而相應地做出調整便成了一個十分棘手的問題。基于此，在新興電商企業的發展及其對應的各階段戰略問題方面多加關注，無論是對當下電子商務的立足，還是對其未來的發展變化都有著至關重要的效果。戰略，對于一個公司而言，它在企業管理的各個環節的作用毋庸置疑，然而不難發現的是，就業績評價體系而言，我國的電子商務企業在此方面的努力有效性依然不夠，仍然處于摸著石頭過河的階段。與此同時，由于大量電商企業的內部管理依然采用傳統線下企業的模式，所以該企業總會投入大量的時間和精力但其所收獲的經濟效益卻往往不盡人意。在以往，績效管理的評價都僅僅于財務數據掛鉤，但在如今的信息時代，可量化的資產已經不再像過去那樣對公司的評估起著唯一的作用，它們依然重要卻只是必要因素，而其他如知識產權、人力資本等無形資產的作用越來越凸顯，并且成為了充分條件。今天，電商企業們是在全新的平臺上面對全新的充滿變化的市場環境。無論是從產業鏈上下游的新型關系到不斷變化的客戶需求，還是從國內外的市場競爭到應對全球化的過程中，企業本身的創新都不能停下腳步，而人才和知識等無形資產對于創新則起著決定性的作用。因此，從這一角度出發，傳統所采用的方法已經不再適用。一種新的評估方式亟待產生，而在此時，平衡計分卡的方法誕生了。在經過二十多年的發展之后，平衡計分卡以其突出的優越性得到了不少可，但同時人們在使用時因為對該方法的研究認識不夠透徹，使得該方法僅在傳統企業得到了應用，而在新型電商企業中的使用卻十分少見。本文力求在對電商企業的戰略研究基礎上，通過對某一電商企業的戰略實施和調整的情況采用平衡計分卡進行分析，對平衡計分卡在互聯網時期的新發展作出闡述，同時對我國電商企業在戰略選擇和調整的過程中提出對策建議，以期電商企業能夠借助平衡計分卡對自身的戰略進行客觀的評估并及時做出調整來應對變幻莫測的網絡市場環境，從而有利于我國電子商務的進一步發展。通過查閱國內外研究學者近幾年的關于平衡計分卡的各類研究，可以清晰地發現，有很大部分的文獻，研究的是平衡計分卡在各行各業內部工作的具體運用問題。如以整個企業為研究對象，鄧德強、溫皓然，依據寶鋼股份的實際情況，借鑒平衡計分卡本身的四維角度，設計出了添加了資源和環境后五個維度的模型。通過該方法的績效評價得出的結果是，資源環境方面和財務方面在國有鋼鐵企業內部均發揮著關鍵性的作用。而范婷、朱美玲兩位學者則是在對農業節水技術公司的實地調研之后，結合實際情況，運用平衡計分卡分維度的思想，形成了一套最契合該類型公司的業績評價體系，從而有了更加明確和具體的參考意義。陶毅將平衡計分卡的使用拓展到醫院，針對醫院中存在的諸如內部機制不當、資源使用效率低下以及服務性不足等特有問題提出了建設性的意見。此外，還有大量的研究成果是各位學者提取平衡計分卡的獨特優勢將其與其他方法進行綜合運用，取長補短，各盡所能，從而應對不同的情況，處理更復雜的問題。在這一點上，衛雅琦、陳平澤，將平衡計分卡和層次分析法兩者相結合，形成了一個擬在為高效預算管理服務的完整評估體系。同時，蔣宏成、劉昱、馬晶，在平衡計分卡的基礎上，擯棄傳統信用方法的不足之處，再加上多級模糊綜合評價法構建了一個適用于信用評價的新型指標體系，從而為大量企業尤其是中小企業在其融資方面給予了極大的幫助。張麗琨、盧浩、肖夢云，同樣也設計出了一套評估體系，不過他們的創新在于將平衡計分卡和EVA工具相結合，并且是針對的是雅戈爾這個集團的情況。與此同時，還有一些學者通過實證的方法來對平衡計分卡的應用有效性進行了分析。首先，在對于BSC指標分類這一方面的有效性上，Sigalas在進行了實際調查之后，將其得到的結果作為證據印證了BSC一直以來的主張，即將評估的維度設置為財務、客戶、業務流程和學習成長這四個方面是合理的。當然，還有部分學者也對BSC的內部維度之間的邏輯合理性進行了研究，經過實證檢驗，該因果邏輯關系是有效的。在平衡計分卡的績效評估理論基礎上，部分學者就選擇企業內部某一特定的評估指標與其他的影響因素之間的關系進行了研究。比如，Abdel-Maksoudetal.研究發現，非財務指標和經營效率指標，與用于執行戰略計劃和決策的一些績效信息在使用的過程中存在著明顯的關系，而且呈正向相關。在Valmohammadi和Ahmadi的研究中，可以看出知識的管理雖然本身所顯示出的作用不夠強大，但是卻能以正面的形式對整體的績效成功產生有意義的作用。不過該影響僅在學習與成長的維度作用顯著，其他維度仍不夠明顯。而且，我們還可以將財務和客戶這一方面的指標來架構利益相關者。對此Raoetal在其研究文獻中提到，一個企業的信息系統越成熟，那么該企業的績效則越好，其中，知識分享也會間接地影響信息系統的成熟度。當然，各種研究中，對于平衡計分卡中的不足，學者們除了大膽指出之外，也在試圖通過結合其他理論的成果，來對其進行發展和完善，從而形成更加適合當下環境的績效評價體系。比如Khakbaz和Hajiheydari將平衡計分卡原理與系統動力學原理相結合，在此基礎上對平衡計分卡之前的不足進行完善，由此形成了動態平衡計分卡的理論成果。還有Abdallah和Alnamri對多文化交織的新型市場中各類跨國企業的非財務指標在財務指標中的應用進行研究，從而為當地的生產效率和員工的積極性提供了有效的指導。綜上所述，無論是國內還是國外的學者都對平衡計分卡本身進行了透徹地研究，對于該評估方式的優勢和缺陷都直截了當地指出，這對于當下的我們研究傳統的績效評估以及對企業未來的戰略決策謀劃都有著無可置疑的借鑒和參考意義。創立于1992年的平衡計分卡，是近年來管理理論和實務界的熱門話題，被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具之一。平衡計分卡的獨特優勢就是將各個指標與企業戰略相聯系，分析存在的問題，采取對應的行動從而實現目標。因此，從這一點出發，平衡計分卡的存在對于評估企業的戰略有著舉足輕重的作用。在如今信息經濟相互競爭的時代，企業們試圖只借助將飛速發展的新型技術及時轉化為可量化的實物資本同時做到對資產、負債的有效管理，這對于一個企業要想獲得長遠的競爭優勢是完全不夠的；對制造業和服務業，這種情況都普遍存在，即新的競爭力在信息時代是迫切需要的。新的競爭能力的獲取，除了來自于企業的價格、質量、產品和服務，而且還來自于企業對于其無形資產的開發和利用。在美國的《財富》雜志中，它在每年對各大企業的追蹤統計數據中，我們可以看到各類企業正在淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企業己經完全消失；1980~1990年47%的五百大企業己經完全消失；1990~1998年54%的五百大企業則已消失。在如此嚴峻的情況之下，一套不僅能協調組織進行溝通同時又能落實與衡量企業戰略的制度對于企業而言，顯得至關重要。它能夠對企業進行合理的改造，從而避免企業在未來的時代潮流中慘遭淘汰。此時，平衡計分卡的創立猶如雪中送炭，為企業的績效衡量帶來了巨大的幫助。最初，平衡計分卡目的在于將一些非財務性指標歸入績效考評的范圍，在經歷了二十多年的演變之后，它已經變成了較為全面的戰略評估方式。財務方面：它的目的是應對“我們如何回報股東”這類問題的。財務數據作為一項最為直觀的指標，它能夠時刻明顯地警醒管理者，產品的質量、客戶的滿意、生產效率的提升都一定要轉化成提升市場占有率，增加經濟收入，降低經營支出等直觀的財務成果，否則一個總是虧損的企業仍然是失敗的。就此來看，財務維度是其它三個維度的基礎和歸宿。一般而言，財務維度的因素有銷售額、資產利用率、利潤率等等?？蛻舴矫妫核哪康氖菓獙Α邦櫩驮鯓悠絻r我們？”這類問題的。平衡計分卡的目的就是試圖讓管理者將為客戶的服務聲明變成具體的可供測評的指標因素，而同時，這些被轉化之后的指標可以真正地反映客戶的意見。當管理者在明確了與客戶滿意相關的一些因素后，就能夠以此創建一系列的具體評價指標，其中比較重要的幾個指標是產品質量、服務效果、顧客的滿意度、新客戶的獲得、市場份額等等。內部過程：它目的是應對“我們應當有何優勢？”這類問題的。這一維度在企業提高經營業績上十分重要。股東獲益，顧客滿意都必須從內部獲得支持，而平衡計分卡就是通過對股東、客戶以及核心競爭力等關鍵因素的衡量，給企業進行內部過程的改善在信息上提供支持。學習和成長：它的目的是應對決“我們是否還有繼續增值的空間？”這類問題的。在此維度中，顧客和內部業務的評估指標是其最為重要的因素?？梢悦鞔_的是，企業的學習主要是來自信息系統、企業的程序和資源雇員這三個方面。不過要強調的一點是，在平衡計分卡的這四個不同的維度上，彼此之間并不是完全獨立的，而是有內在的因果邏輯聯系，借此也顯示出了業績與其動因間的關系。平衡計分卡它本身最大的特點就是：通過把企業的展望、使命和戰略與企業的績效體系相結合，將企業自身使命和對應的戰略轉化成具體的目標和評價指數，從而達到戰略和成效的完美契合。平衡計分卡它是以企業自身的戰略為出發點，把各種衡量措施綜合成一個有機體，它不僅包括財務維度，而且還包擴顧客維度、內部流程維度以及學習和成長維度。組織可以在追蹤財務數據的同時，也可以密切關注其他對企業未來發展有重大幫助的無形資產的情況，這使企業除了能夠反映直接的財務指數之外，還能觀測到可以在激烈競爭中獲得優勢的間接指標。它的核心思想十分直觀，也就是通過對財務、客戶、內部經營、學習與成長四個維度的指標之間內部的因果邏輯關系的分析，來展示出一個組織的戰略過程，從而能夠實現對組織的業績評價并同時能夠促進戰略目標的盡快實現。一個合適的平衡計分卡不僅能夠反映出該企業的戰略情況，而且能夠把企業的戰略轉變成一系列的相互關聯的指標因素。而這些指標一是由長期的決策目標來決定，二是由達到該目標的途徑來決定，同時通過對財務、客戶、內部運營以及學習與成長這四個維度來企業的戰略進行管理。自從平衡計分卡的方法創立以來，它全面地對各類企業進行考核以及關注企業可持續發展的理念，無論是在學界還是在業界都得到了充分地肯定，并且許多企業的管理者都嘗試應用平衡計分卡作為自己對企業進行管理的工具。據GartnerGroup的調查顯示，截止到2000年，在美國《財富》這本雜志上公布的世界前1000位公司中大約有40%的公司都采用了平衡計分卡這一方法。相應地，由于其自身有著不同于傳統的優越性，使得平衡計分卡在應用中所涉及到的領域十分廣泛，不僅包括了服務供應商，也包括了生產制造商；不僅有傳統的金融企業，也包括了一些高科技企業。比如SKTelecom公司，在韓國它是引入平衡計分卡進行企業管理的第一家企業。它所運用的平衡計分卡一共包括了35個子記分卡，并且含有超過450個的關鍵績效指標。該公司運用平衡計分卡的主要目的就是實現公司內部戰略的共享以及監控，同時能夠在該戰略的基礎上進行有效的績效評估。此外，與SK相比，LGTelecom晚了8年才開始運用平衡計分卡。該公司的平衡計分卡一共含有9個子記分卡，其中含有超過計劃的92個關鍵業務的績效指標。而在中國，由于企業的各項改革在不斷地深入，所以管理層對績效管理的重要性的認識也越來越透徹。平衡計分卡在其被提出之后，它的應用和推廣對國內也產生了不小的影響。國內不少專家、學者和業界人士都相繼探討過平衡計分卡的運用和推廣的問題。同時，研究平衡計分卡的人員也由起初的管理會計拓展到了人力資源管理的領域以及戰略管理的領域。大量企業將平衡計分卡的思想運用到績效考核之中，其中不少企業既采用平衡計分卡的方法，又以此為起點，還自行研發相關的軟件產品，例如山東的魯能科技集團，該公司的績效管理軟件就運用的是平衡計分卡的方法，而且該產品還運用在了東北、云南、廣西等地的電力系統。既然平衡計分卡作為一種革新傳統績效管理的方法，那么它將彌補傳統方法的不足，并在以下幾個方面著重發揮作用：平衡外部因素和內部因素之間應達到平衡：傳統的評估因素僅僅局限在內部，那么如今應當將評估的范圍拓展到企業的外部，并且要以全新的態度對企業的內部進行重新審視，尤其是把以往只關注內部的結果這種思想進行轉換，內部流程以及企業的學習和成長等無形資產的評估也應納入。得到的成果與實現成果的動因之間應達到平衡：必須明確自身所追求的成果和獲得這些成果的動因。唯有準確地找到相對應的動因，借助平衡計分卡的運用才能繼續獲得具有針對性的有效成果。定量指標和定性指標之間應達到平衡：在引入平衡計分卡之后，定性指標借此機會便會來彌補之前唯定量指標論的不足之處，從而使得績效評價體系能夠重新獲得實用價值。擬定的短期和長期目標之間應達到平衡：如今的企業發展極其快速，現實情況的嚴峻性使得企業們除了要完成各類短期目標比如利潤，還要擁有長遠的眼光，考慮到企業將來的發展，制定出合理的長期目標比如顧客滿意度，運用平衡計分卡來實時監督企業自身所處的位置，并在穩步發展中時刻關注與長期目標的距離。首先要明確的是，電子商務所使用的平衡計分卡與傳統企業所使用的平衡計分卡最大的區別就在于電子商務的平衡計分卡針對的是特定的部門，它主要考核的是電子商務的服務以及該提供者的績效。在框架上大致與傳統企業的一致，即以對電商的具體功能的監督與評價為中心，延伸出四個方面的考核維度：財務成果、用戶體驗、內部運營以及未來發展。與之對應，要想實施電商的平衡計分卡，那么四個維度就會含有不同的目標、任務和具體相關的評估指標。財務成果維度的指標主要是為了獲得該電子商務為投資者帶來的商業價值；用戶體驗維度的指標主要是對使用該電商的網站和后臺工作系統的顧客及企業本身的客戶在使用感上的評估；內部運營維度的指標主要是監測提供相關服務的電子流程以及相應的軟件應用；未來發展維度的指標主要是要評估該電商的人才和技術的資源情況。如圖1所示，2014到2016年，“三只松鼠”的營業收入為9.2億、20.4億和44.3億；它的扣非凈利潤分別為-2387.1萬、284.5萬和2.5億；它的經營性現金流量凈額的數據分別為764.7萬、-1.9億和1.1億。以其業績增長的速度來看，可以說是十分恐怖，誠然，在這華麗的增長背后，隱藏著許多問題。第一，高速度的發展使得“三只松鼠”具有巨大的融資壓力，這個可以從其償債指標明顯感覺到；第二，作為行業內發展耀眼的黑馬級別企業，它的毛利潤率卻僅有30%。從“三只松鼠”的財務數據來仔細看，雖然數據波動幅度大，但同時增長速度快。可是一旦分析它的償債能力，則令人擔憂。如圖2所示，在2014到2016年，計算的流動比率分別為1.09、1.22和1.5，速動比率分別為0.58、0.36和0.42，資產負債率分別為80.27%、71.8%和71.58%?？梢粤舷?，在如此極速的擴張下，它的背后一定是高杠桿高風險。倘若它能成功上市，那么在高負債下如此華麗的增長恐怕難以延續。在圖3中，可以明顯看出，“三只松鼠”的收入90%來自于電商，銷售平臺主要是天貓、京東，這兩個平臺就占到了八成以上，而蘇寧易購、1號店和當當網等其他電商平臺則只占8%左右。以天貓商城為例，依據天貓商城統計的數據顯示，在2014到2016年之間，“三只松鼠”在天貓的成交額每年均位列“零食/堅果/特產”該品類下成交額的第一。同期實現的營業收入分別為9億、20億和44億，其收入增速越在120%左右。相應地，它的凈利潤分別為-1286萬、897萬和2.36億。從數據來看，2014年和2015年的凈利潤數額雖然比較小，但它的增長速度十分驚人，到2016年的時候它的凈利潤幾乎增加了25倍。將“三只松鼠”2016年的30.20%的毛利率放到整個休閑食品行業來看：如圖4所示，洽洽食品，主打產品為瓜子，毛利率31.07%；好想你，主打產品為棗夾核桃，毛利率33.73%；來伊份，主打產品為豆干，毛利率45.71%；鹽津鋪子，主打產品為蜜餞，毛利率49.19%；桂發祥，主打產品為糕點，毛利率52.30%。整體來看，低毛利雖然有行業特性，但是再反觀“三只松鼠”的產品和競爭狀況。在圖5中，它主打的堅果類產品，由于此類產品過于標準化并且很難做出很大的口味差別，那么對手就可以輕易復制，這就會直接導致堅果的低毛利；再看其主要競爭對手——良品鋪子和百草味，細分領域下三個品牌幾乎高度重合，而且競爭激烈。實際情況是，只要其中一家推出新品，那么其他兩家便會馬上咬住、跟進、復制。所以一旦“三只松鼠”想通過提價的方式增加收入，那么用戶流量便會輕易流向競爭對手。此外，“三只松鼠”的銷售費用也是相當高。如圖6所示，2014到2016年間，它的銷售費用分別為2.34億、4.97億和9.18億，銷售費用占收入的比例分別為35.35%、24.35%和20.75%。在它本身毛利不高的情況下，然后再加上近10億的銷售費用，它自身已是所剩無幾。由此來看，就財務績效而言，“三只松鼠”雖然有著令人可喜的成長規模，但背后的財務隱患更是不容小覷。通過獨特的營銷方法吸引大量粉絲新鮮有趣的購物體驗趕和能夠契合他們審美口味的營銷方式戳中了大量年輕消費者的癢點，使得他們在同類產品的購買中會直接選擇“三只松鼠”品牌。“三只松鼠”是一家以互聯網思維為核心經營的堅果類食品企業。不難發現，互聯網思維最為重要的一環就是消費者，“三只松鼠”可以說是灌注了大量的精力去取悅消費者，努力將消費者轉化成自己的品牌粉絲。從“三只松鼠”的系列產品的包裝袋上都會印有可愛的松鼠logo、品牌方會印發手寫版本的主題信件，還有推出各種圍繞“三只松鼠”品牌logo主題的周邊產品如明星片，臺歷本，卡包和鑰匙扣等等，再到食物盒子里會附上定制的垃圾袋都會讓該品牌的消費者體會到到這家企業的真誠，將消費者順利轉變成粉絲。這種營銷方式為該品牌培養了大量忠實的粉絲，“三只松鼠”在天貓商城上的店鋪關注粉絲數高達400萬，而且這些粉絲會時常購買產品，還將以“自來水”的傳播形式將松鼠家的購物體驗對周圍進行自發地分享，這在無形中便會幫助“三只松鼠”提升其品牌影響力。與此同時，“三只松鼠”所具有的品牌互動性、溝通性和參與性強的獨特優勢，也使得大量粉絲能夠更好地參與產品的共建，從而讓該品牌具有可觀的雙線營銷能力。營銷方式能夠吸引粉絲的積極參與“三只松鼠”將其品牌動漫化，在一定程度上有效地強化了品牌自身的溝通性、參與性、分享性和互動性，可以和消費者在某中特定的意識形態基礎上建立一種共鳴點，從而能夠使消費者輕易地接受并傳播。事實上，當消費者收到“三只松鼠”的產品的時候，他們就能直觀地感受到該品牌對消費者的用心之處：快遞包裝盒的側面會貼有一個開箱器，而與此同時，包裝盒也是滿滿的可愛風格的設計，僅憑開箱之前的觀感就能收獲一種極大的愉悅感。而當消費者打開快遞盒的那一刻開始，里面的包裝也依然用心，擺放整齊的小松鼠包裝袋以及萌趣的周邊產品就會一下子填滿消費者的心，收獲極大的幸福感。收獲幸福，交流新奇和分享愉悅對于當下的網友而言是最主要的分享內容，伴隨著在產品銷售過程中的新奇和愉悅感使得消費者主動為品牌傳播，這在無形之中給企業做出了比硬性廣告有效的推廣貢獻。別具一格的營銷來提升品牌價值該企業運用時下最先進的大數據方法即技術人員在精確地分析后臺相關的關鍵指數之后，決策者再根據數據結果擬定出具有針對性的方案，接著再與目標顧客進行有效溝通，這樣就可以輕易地得到顧客的好感，然后再對產品自身在口味以及包裝方式等其他方面做出令顧客滿意的改動，從而獲得顧客最真誠的認可。同時，由于“三只松鼠”利用其品牌的卡通定位，將撒嬌賣萌的獨特“萌營銷”方式拉近了企業與消費者之間的心理距離，萌生出的親切感可能會使得消費者不會與企業在價格上做過多的爭執。即使出現消費者該品牌有不滿的時候，“三只松鼠”就會依然采用“萌”式溝通讓消費者的負面情緒得到緩解。這樣的營銷方法與傳統媒體高成本的推廣方式相比而言，毋庸置疑，“三只松鼠”的營銷模式無論是在成本上還是在效果上都會更勝一籌。因此，從用戶的層面來看，“三只松鼠”的各項戰略成效顯著，無論是口碑還是品牌喜好度上，消費者對該企業都較青睞。內部業務方面的評價目標主要從技術模式和管理模式上來加以把握：技術上有，IT基礎設施——后臺管理系統、ERP、CRM；數據分析技術一一有效運用數據解決產品開發等問題，用云數據、云績效，統計每個單品的好評率，找到客戶喜歡的和不喜歡的問題所在；特色客戶服務中心——“三只松鼠”在吸引目標消費者方面歷來就是強頂，即在交易每一個環節中都實現完全的人格形象化；支付方式——快捷支付、信用卡、余額寶、螞蟻花唄以及貨到付款；ERP流程管控系統——KPI考核系統，這是一個可追溯的軟件，需要購買的顧客只需要用手機掃一下產品的二維碼，并輸入對應的可追溯碼，那么就可以了解這個產品生產的整個流程，從而能夠做到品質與服務的兩個方面的可追溯，顧客的一個好評或者差評，將會直接影響對應環節職員工資的增加或者減少；除此之外，三只松鼠所擁有的一百多個上游的供應鏈、八大物流分倉點遍布全國，還有超大型的分裝工廠以及擁有附屬的含有食品檢測中心、信息技術研究部和食品研究院等在內的13個部門。管理上，主要涉及供應鏈管理、物流管理、客戶關系管理以及企業內部管理等四個部分。供應鏈：“三只松鼠”采用的是核心環節自主、非核心則外包合作的供應鏈管理模式。因而其中最為關鍵的就是對產品上游供應的嚴格把控。對于電商企業而言，它所面臨的最大難題就是對產品的保質和保鮮。“三只松鼠”面對這一問題，在全國各地尋找合適的食品原產地進行訂單式的合作。它與當地的食品加工廠商進行合作，令合作企業加工成半成品，并且嚴格控制統一合作廠商的合作產品件數，一般不會超過兩種。此外，“三只松鼠”還會對產品進行檢驗，從而保證發給消費者手中的產品的生產時間不會長于一個月。這樣，其貨架期的時間就會明顯減少。物流：目前，該品牌在南昌、武漢、濟南和沈陽的新四大倉儲基地已經投入使用，再加上之前已經建立的廣東、成都、蕪湖和北京，八大倉儲基地在雙十一期間同步為企業服務，從而使得消費者的物流等待時間進一步縮減。而且智能化的倉儲和物流管理使得貨品周轉速度在不斷提升的同時，物流效率也進一步提高，這讓消費者的購物過程更加方便快捷，也為該企業提高了競爭優勢?？蛻絷P系：“三只松鼠”推出的一對一服務的目的就是拉近消費者和品牌的心理距離，而該服務的前提就是要對用戶有著充分地了解。該企業通過利用技術對客戶的購買記錄進行逐一分析來精心篩選它的目標客戶，給客戶帶來一次又一次的新鮮感，培養出更多的回頭客，在吸引新顧客的同時也不忘再次增加老顧客的好感。企業內部：在“三只松鼠”這個企業中，一共有1600名員工，而這些員工的平均年齡卻只有24歲。公司激發年輕人的工作積極性，采用大量90后的主管人員，這使得一些工作經驗不足但能力拔尖的年輕人擁有做領導的機會。作為“三只松鼠”創始人的章燎原，他表示自己愿意將這個平臺交給有能力的年輕人，而他甘愿退居幕后，因為他真心希望每個員工都能在工作時擁有職業經理人的心態。而且，值得一提的是在三只松鼠的內部有條十分特別的規定，即凡是對同事、或上級或公司有任何的不滿，只需要直接給CEO的信箱投遞發泄信，而CEO在收到此類新建之后都必須回復且公示出來。雖然從整體上看，“三只松鼠”在自己的內部業務運營上已經趨于完備，但當它在沖刺IPO的過程中，還是不可避免地陷入了一些“麻煩”。據報道，該企業的供應商處境比較困窘，甚至部分工廠已經停工。除此之外，報道中還表明了其供應商無利可圖、該企業與供應商之間出現了其他的矛盾等問題。就全年營收超過44億元的維度來比較，“三只松鼠”的博弈能力以及話語權想必一定較強，所以出于苛刻的條件就會出現拖欠款項的問題，從而引發兩者之間的矛盾。2017年4月，“三只松鼠”遞交了上市招股書，擬上岸創業板。在招股書上，“三只松鼠”泄漏了本次刊行擬召募資金的用處。它籌劃將資金投資于全渠道營銷收集扶植、供給鏈系統進級和物流分裝系統進級這三個項目。如圖7所展示的，全渠道營銷收集扶植項目重要包含無線自營App、線下體驗店和全渠道信息化體系三個模塊。第一，公司籌劃在現有版本基本上，對App停止進級，并與線下體驗店聯合，拓展產物發賣渠道，構建“電商平臺+自營App+線下體驗店”同步運營的營銷形式；第二，線下體驗店將著眼于低線城市，采用租賃情勢停止網商號設。商號定位于體驗中介和推行中介，用于加強品牌粘性，并推行App等線上渠道?；I劃2年扶植期內應用募投資金完成100家門店結構；第三，全渠道信息化體系模塊籌劃將門店、會員治理、產物信息、配送數據等運營信息停止搜集整頓，驅動公司全渠道發賣信息同享。在圖8中，可以清晰地看到，供給鏈系統進級項目由三個子項目模塊組成，包含食物研發中心、檢測工場及云質量信息化平臺進級：第一，經由過程扶植食物研發中間來增強產品品質優化、口味改進及新品開辟的才能。聯合云質量信息化平臺的反應信息、市場調研及發賣數據，以自立研發為主、協作研發為輔的形式來晉升研發才能。籌劃每一年20~30款新品上線；第二，晉升檢測技巧實力，并對分裝工場及物流配送中間裝備響應檢測裝備及人員，進一步晉升檢測批量和檢測頻次；第三，將現有的云質量信息化平臺延長至供給鏈前端（原料推銷環節）和發賣終端，樹立針對“供給商、三只松鼠、消費者”三方的通明化信息平臺，慢慢完成從原料推銷到消費終端及時、全程可追溯。三只松鼠籌劃經由過程上述各子模塊的扶植，從產物研發、質量掌握等方面晉升競爭力。如圖9所示，該項目由分裝工場模塊和物流配送系統模塊兩部門構成。起首，三只松鼠將新建分裝工場，進步分裝產能，增強原料和半制品的進堆棧儲治理及制品分裝才能，削減貨品周轉經常；其次，完善“總配送中間→區域配送中間→城市倉”的物流配送系統，進一步提高城市倉調撥和產物補給效力。此外，“三只松鼠”和安徽省的職業教育“百年名?！薄不丈藤Q職業技術學院簽署了“戰略合作”的合同，擬在為本企業培養更多優秀的人才并直接對口輸送。根據雙方所達成的協議內容，電子商務對口的“松鼠班”和“松鼠商學院”均已經有了較為清晰的框架，雙方均立志借此機會將該計劃發展成為電商業的“黃埔軍校”。因此，在未來導向方面，無論是從人才還是資源亦或是未來的商業運營框架，“三只松鼠”企業都已經做好了準備。平衡計分卡對于評估企業的戰略而言，毋庸置疑起著重要的作用，然而在實際運用中，無論是從使用者還是從該工具本身來看，都存在著或多或少的問題。在此，本文擬從以下六個具體的方面來進行探討：高層管理的支持度不夠企業管理者的可能不支持可歸納為三點：一旦變革績效評價方式，首先就會對管理者們的利益產生影響，而一旦運用平衡計分卡來進行績效管理之后，他們的工作績效就會立即透明。這樣，對于以往擅長運用數據更改來提高自身業績來避免各種懲罰的管理者而言，無疑會構成一種莫大的威脅。無論是制定過程中還是實施過程中，發揮主要作用的是人力資源管理部門，他們與公司的最高層缺少溝通，互相之間可能存在分歧。所以在此情況下，平衡計分卡能否順利運用都將會是一個未知數。創建一個適用于全公司的平衡計分卡系統，需要的是全方位的幫助，這其中就包括企業的高層管理者。但是不可否認的是，對于企業的管理者而言，他們對績效管理并沒有足夠重視，這樣，平衡計分卡的建立和使用都在遭到諸多阻礙。企業戰略、遠景以及目標不明確企業戰略能夠被逐層分解，然后有效轉化為相關的部門目標和員工的個人目標同時能夠一直保持一致性，這是成功創建一個平衡計分卡評估體系的重要條件。但是就目前而言，由于電商企業作為新型企業，無論是從其組織結構還是從其各集管理層而言，發展都不成熟，無法用以往傳統的企業模式來進行參照，再加上該方法本身也存在一定的缺陷，諸多問題都使得企業的戰略目標能夠順利分解帶來了障礙。企業對平衡計分卡的實施并無準備實際上，一個企業要在自身運用平衡計分卡之前，是需要做出足夠的準備工作的，如企業自身應當足夠成熟。一個企業的成熟與否將直接決定企業戰略的擬定能力，因為只有企業經過了充分地發展之后，它本身才會在戰略上投入更多的時間和精力。而電商企業作為一個新生產物是沒有足夠的精力來考慮這個方面的，哪怕有，也只會是非常簡略的財務目標。但是平衡計分卡的實施是受該企業的戰略決定的。從這一角度而言，只有當電商企業在之后發展到足夠的規模之后，才比較合適平衡計分卡的方法。企業的內部結構不適用平衡計分卡不難發現，不少企業的內部存在諸多問題，其中主要有自身定位不準確、部門之間溝通困難以及互相之間全責不明等。在電商企業新出現的階段，內部的設置必然不可能像一家成熟的傳統企業那般科學有效，大量的層級分工混亂、職責重疊。而且由于缺乏統一的戰略指引，部門之間各自獨立，內部之間的惡性競爭會給企業帶來諸多麻煩，這就使得企業無法以戰略為導向，平衡計分卡應用的前提則不復存在。片面追求考核指標量化雖然可以量化的指標能夠更加直觀且客觀地反映出績效評估的結構，但是在實際情況中，這會使得企業的管理者出現另一種極端的情況?？桃獾刈非罂梢粤炕臄祿Y果使得一些難以明確量化的指標被輕易忽視，這對于涉及到無形資產方面貢獻的職員來說是極其不公平的。實事求是地來說，不需要將所有的指標都定為量化的，管理是一門兼具科學和藝術的學問，要結合實際情況對平衡計分卡的擬定做出改善。平衡計分卡自身具有缺陷平衡計分卡雖然自提出之后受到國內外學界和業界的諸多認可，但是事實上它也具有自身的缺陷，主要表現為：無法首先幫助企業擬定戰略，因為企業戰略是前提條件，同時廣大員工都要接受這個戰略；部分崗位無法量化考核，尤其是像技術開發人員這類，他們具有極高的自主性和創新性，對他們的工作過程和成果都無法用合理的量化標準；企業在確定關鍵業績指標時缺失必要的科學依據，哪怕運用國際公認的指標都僅僅為經驗之談；在執行的過程中難度很大，第一是時間很長，短期內無法給出具體結果，第二是進行所花費的成本高昂，它會要求全員參與，大量資源則會因此而浪費。如今，Internet的電子商務正以驚人的速度發展，實現電子商務戰略的規劃和實施是一個非常復雜的系統管理工程，而很多企業在對電子商務戰略的潛在效益實現情況