第2章物流經濟分析的基本方法第2章物流經濟分析的基本方法【學習目的與要求】1.了解物流的時間價值、物流的空間價值；2.理解資金時間價值、時機價值、時間協調價值；3.熟悉回收期法、差量分析法、貢獻毛益分析法、本量利分析法；4.掌握凈現值法、現值指數法、內部收益率法、變異系數法、決策樹法?！緦W習目的與要求】2．1物流經濟分析的基本原理2．1．1物流的空間價值

1．空間價值的內涵物流空間價值是在“物”的流動過程中由于“物”的空間轉換所產生的價值.(供給方；需求方）從供給方的角度來看，就是物實現空間轉換前后給供給方帶來的收益的差額。（外地銷售價格高于本地所帶來的收益、外地原材料低于本地的額外收益）-從需求方的角度來看，就是由于物的空間轉換所帶來的效用滿足或消費者剩余的增加。（如吃到外地的海鮮、買到比本地產品更便宜的同類產品）

2．1物流經濟分析的基本原理2．1．1物流的空間價值2．空間價值相關的收益

物的空間轉換所產生的相關收益和所發生的相關成本費用的差異。。2．空間價值相關的收益

2．空間價值相關的收益

與空間價值相關的收益可以從兩個方面加以考察，即收益的顯性部分與隱性部分（1）顯性部分：異地實現的銷售收入（2）隱性部分：市場擴大、獲利機會等2．空間價值相關的收益

3．空間價值相關的成本費用與空間價值相關的成本費用就是借助物流服務實現產品空間轉換、創造空間價值所發生的一切價值消耗。1）機會成本2）為實現產品空間轉換所進行的物流活動要發生一定的成本消耗（人財物的投入）人力成本+物料成本+資金成本3）物流活動實現期間還會有一定的時間成本占用資金的機會成本+包括貨物潛在損失在內的其他相關時間成本

3．空間價值相關的成本費用

4．物流空間價值度量

4．物流空間價值度量V——空間價值I——收益=顯性收益+隱性收益C——j:機會成本

z:物流成本（人力財力物力）

s:時間成本（占用資金機會成本、貨物潛在損失）V——空間價值2．1．2物流的時間價值

1．時間價值的內涵

在物流經濟中，時間價值的內涵則可理解為在物流時間中相關收入的增加、資源占用及資源消耗成本的減少。及時滿足客戶需要通過儲存延長使用價值2．1．2物流的時間價值

2．資金時間價值

資金時間價值的理論解釋，是把資金時間價值的內涵定義為資金的機會成本。資金被某一項經濟活動占用后必須放棄其他投資機會的獲利可能。

時間價值的實質就是資金周轉使用后的增值額某企業資金利潤率為10%，一年周轉1次，全年的資金利潤率為資金的10%周轉兩次資金利潤率降低到6%，企業全年的資金利潤率為多少？周轉三次資金利潤率降低到5%，企業全年的資金利潤率為多少?2．資金時間價值物流產業挖掘資金時間價值主要有兩個基本途徑。第一個途徑是盡可能縮短物的流動過程，也就是縮短物品在采購過程、運輸過程、加工過程、庫存、銷售過程的時間占用。在這一途徑中可從兩個層面上尋求挖掘資金時間價值的機會。一是物的流動過程本身，即從供應鏈上尋求提高物流時效的機會；二是通過分析生產組織方式、工藝流程，從物的加工環節（工藝環節）尋求機會。

第二個途徑是盡可能減少物流過程的資金占用水平，具體地說就是在權衡得失的基礎上，盡可能減少途中占用資金、存貨占用資金、在制品占用資金、結算占用資金等。這是現代物流業發展最為普遍的尋利渠道。

物流產業挖掘資金時間價值主要有兩個基本途徑。

3．時機價值

時機價值，又稱為商機價值，其內涵是指由于商品交換的時機不同所形成的綜合交易價值差異。所謂綜合交易價值，就是指實現交換過程企業獲得的綜合價值，包括交換價格、交易成本費用、交易時機不同引起的資金時間價值的差異等。交易時機價值有兩個基本類型。其一是單純的商機因素。其二是消費時差價值。這一價值通常是由兩部分組成，一部分為“先機價值”（如新產品），另一部分為“延時價值”。（“蒜”你狠）3．時機價值4．時間協調價值

時間協調價值是指通過協調相關物的流動時間而獲得的價值。

時間協調價值的挖掘方式并不是縮短某項物流過程的時間占用，而是通過協調相關的若干種類物的流動時間，縮短由這類物組合而成的產品的生產周期。P25例

4．時間協調價值2．2物流投資決策分析方法

按照決策影響的時期長短對決策進行分類，決策可以分為長期決策和短期決策。長期決策通常是指那些產生報酬的期間超過一年，并對較長期間內的收支盈虧產生影響的問題所進行的決策，在財務上通常稱之為“投資決策”。

2．2物流投資決策分析方法2．2．1凈現值法

1．凈現值的內涵把投資比較的時點確定在原始投資發生的時間，把一項投資方案在未來期間所能獲得的各種報酬（現金流入量），按照資金成本折算成總現值，然后把它與原始投資（現金流入量）折成的現值進行比較，其差額就叫凈現值（NetPresentValue，簡稱NPV）。2．2．1凈現值法

2．計算步驟

（1）對投資項目壽命周期內各年的營業凈現金流量（NCF）進行預測：

各年的NCF＝營業收入－付現營業成本－所得稅（2）根據資金成本將未來的各種報酬折算成總現值：

1）將各年的現金凈流量折成現值；

2）將期末固定資產的殘值或中途變現價值，以及期末應回收的流動資產，按普通復利折成現值。將上述1）、2）兩項相加，即可求得未來報酬的總現值。2．計算步驟

3）計算投資方案的凈現值（NPV），公式如下：＝其中：

——未來報酬的總現值；

——原始投資額的現值；

i——資金利率；

——投資項目的壽命期。

3）計算投資方案的凈現值（NPV），公式如下：3．投資決策

凈現值法就是根據一項投資方案的凈現值是正數還是負數來確定該項方案是否可行的決策分析方法。若NPV是正數，即說明該方案的投資報酬額大于原投資額，那么該方案可行；反之，則不可行。凈現值越大，說明項目的經濟效益越好。3．投資決策凈現值法案例

EMP：某企業為購買一臺設備需投資10000元，其壽命為6年，第6年末殘值為0。該企業購買此設備后，前三年每年可增加凈收益2525元，后三年每年可增凈收益3840元，若該企業選定貼現率為15%，問這項投資是否值得？解：該項目現金流量圖凈現值法案例EMP：某企業為購買一臺設備需投資10000元NPV=2525*2.2832+3840*22832*0.6575-10000=152970(元)＞0，可行。NPV=

2．2．2現值指數法

1．現值指數法的內涵

現值指數（presentvalueindex，簡稱PVI）是指任何一項投資方案的未來報酬按資金成本折算的總現值與原始投資的現值之比。

公式：

現值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投資額的現值2．2．2現值指數法物流經濟分析的基本方法概論物流經濟分析的基本方法概論2．投資決策

現值指數法是根據一項投資方案的現值指數是大于1還是小于等于1來確定該項方案是否可行的決策分析方法。若PVI是大于1，即說明該方案的投資報酬額大于原投資額，那么該方案可行；反之，則不可行。PVI越大，說明項目的經濟效益越好?，F值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投資額的現值

2．投資決策現值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投

【例2-1】某項目有三個可行方案，經過計算，這三個方案的投資額度分別為：C1=150萬元，C2=180萬元，C3=120萬元，建成后5年累計贏利分別為：V1=300萬元，V2=396萬元，V3=228萬元，試比較這三個方案的優劣。

解：計算三個方案的現值指數比：方案1，V1/C1=300/150=2

方案2，V2/C2=396/180=2.2

方案3，V3/C3=228/120=1.9

結論：三個方案的優劣順序為：方案2，方案1，方案3?！纠?-1】某項目有三個可行方案，經過計算，這三2．2．3內部收益率法（略）

1．內部收益率的內涵

內部收益率是凈現值為零的折現率，按此折現率計算的未來報酬的總現值與投資額的現值相等。

2．計算步驟

1）先估計一個折現率，并根據它計算各年NCF的現值和期末殘值的現值，然后加計求得未來報酬的總現值，再與原投資額的現值進行比較。如果凈現值（NPV）為正數，即表明原先估計的折現率低于該方案的實際投資報酬率，應提高原估計的折現率，再進行測算；如果第一次測試的凈現值為負數，即表示原先估計的折現率高于該方案的實際報酬率，應降低原估計的折現率，再進行測算。2．2．3內部收益率法（略）

經過逐次測算，最終要求找出兩個鄰近的一個正數的凈現值和一個負數的凈現值所代表的兩個折現率。

2）根據內部收益率就是使投資方案的凈現值等于零的原理，把前面找出的兩個鄰近的折現率及其相應的凈現值采用插值法即可算出該投資方案的內部報酬率的近似值。

3．投資決策

內部收益率法就是根據投資方案的內部收益率是否高于資金成本來確定投資方案是否可行的決策方法；若內部收益率高于資金成本，方案可行；反之，方案不可行。經過逐次測算，最終要求找出兩個鄰近的一個正數的凈現值和一

【例2-2】在作出可能合作的分析判斷后，某第三方物流公司新開發了一物流客戶，負責該客戶5年內在新疆的手機銷售的物流業務。為此，物流公司需要在新疆省城新設一物流網點，經研究，有兩個方案：（1）該網點負責該客戶在新疆境內的手機配送任務，為此，該物流公司僅需在省城租賃一小型倉庫，為此期初需投入5萬元資金。根據客戶銷售量的預測，做出各年的凈現金流量表，見表2—1；（2）設置該網點不僅考慮該客戶，而且考慮增設網點后可能新增加的進入新疆的業務量以及由新疆發往外地的業務。為此期初需投入20萬元資金用于購置一輛小型貨車用于配送和接貨以及辦理工商手續和購置辦公設備。經過市場調研，做出各年的凈現金流量，見表2—1。【例2-2】在作出可能合作的分析判斷后，某第三方物表2-1投資方案凈現金流量表（單位：萬元）方案投入凈現金流量表第一年第二年第三年第四年第五年方案一

5

1

1

3

2

2方案二

20

1.5

3

7

10

10表2-1投資方案凈現金流量表（單位：萬元）解：內部收益率的計算是經過測算求出的，計算量一般比凈現值法大。下面通過方案一的計算說明內部收益率法的計算過程，方案二的計算過程與方案一是一致的。通過觀察方案一的凈現金流量（見書），我們可以先選擇一個較大的折現系數進行什算。這里先選擇18％的折現系數，通過計算得出的凈現值是0.2973萬元，是正數，說明選取的折現系數偏小，應該提高折現系數。然后我們選取20％的折現率再進行什算，得出的凈現值是0.0322萬元，仍然為正數，但是己經很接近零了。說明應該繼續提高折現系數，這里選取21％試一下。經計算21％的折現系數對應的凈現值為﹣0.0930萬元。至此，可以肯定內部收益率在20％和21％之間，采用插值法就可以算出內部收益率的近似值了解：內部收益率的計算是經過測算求出的，計算量一般

用插值法計算出內部收益率為：即：方案1的內部收益率為20.26%。同理，方案2的內部收益率為13.14%。首先，方案1、2的內部收益率均大于10%，所以兩個方案均可行。但是方案2的內部收益率遠低于方案1，所以，方案1要優于方案2。

用插值法計算出內部收益率為：2．2．4回收期法

1回收期法的內涵

回收期法是以投資項目各年的現金凈流量來回收該項目的原投資總額所需的時間（通常以年數來表示）。

2投資決策

回收期法是根據投資方案的預計回收期，來確定該方案是否可行的決策分析方法。如果預計的回收期比項目要求的回收期短，則項目負擔的風險程度較少，一般可行。反之，不可行。2．2．4回收期法

【例2-3】某物流項目有4個投資備選方案，其投入額均為100，000元，回收總額均為150，000元，凈現金流均為50000元，但不同方案各年回收額不同（具體見表2—2），且各方案期末均無殘值，資金利率（資金成本）按8％計算。試計算其回收期。

解：以方案甲為例，在方案運營兩年后，投資回收90000元，還差10000元才能完全回收。第3年預測的現金凈流量為30000元，假設現金流量是平穩的，那么，回收10000元需要1／3年即4個月。所以甲方案的回收期為2年4個月。乙、丙、丁方案以此方法計算，回收期分別為3年4個月，4年和2年10個月?！纠?-3】某物流項目有4個投資備選方案，其投入表2—2投資方案現金流量表（單位：萬元）項目甲乙丙丁一次投入100000100000100000100000第一年

50000

30000

10000

40000第二年

40000

30000

20000

30000第三年

30000

30000

30000

35000第四年

20000

30000

40000

25000第五年

10000

30000

50000

20000合計150000150000150000150000表2—2投資方案現金流量表（單位：萬元）項2．3物流經營決策分析方法

與投資決策不同，經營決策一般只涉及一年以內的專門業務，不改變企業現有的生產能力，也不增加固定資產的投資。因此，在進行決策分析時，無需考慮資金的時間價值和投資的風險價值，而是把方案選擇的重點放在能使企業經濟效益和社會效益達到最大化的目標上。在這里，介紹三種經營決策的方法：差量分析法、貢獻毛益分析法、本量利分析法。2．3物流經營決策分析方法與投資決策不同

2．3．1差量分析法

這里涉及到的差量指不同備選方案的差別，主要是“差量收入”和“差量成本”兩方面。而差量收入是備選方案的預期收入的差異數，差量成本則是備選方案之間預期成本的差異數。差量分析法，就是根據兩個備選方案的差量收入與差量成本的比較來確定哪個方案較優的方法。如果差量收入大于差量成本，前一個方案較優；如果差量收入小于差量成本，則后一個方案較優。2．3．1差量分析法

【例2-4】某物流公司利用現有設備可以承接某類產品的包裝業務，設備的包裝能力是１00000機器小時，但是實際開工率只有70％。現準備利用剩余包裝能力來承接新的包裝任務Ａ或Ｂ，原來包裝任務及新任務Ａ與Ｂ資料如表2—3?！纠?-4】某物流公司利用現有設備可以承接某類產品表2—3某物流公司利用現有設備可以承接業務表項目原任務（實際）新任務Ａ（預計）新任務Ｂ（預計）每件包裝定額機器小時

8

6

4包裝單價(件/元)

84

60

58單位變動成本（件/元）

78

50

51固定成本總額（元）

25000表2—3某物流公司利用現有設備可以承接業務表項目原任務（

解：（1）設備的剩余包裝能力

=100000×30%=30000機器小時。（2）完成新任務A的數量=30000÷6=5000件，如全部承接A任務，則收入=5000×60=300000元，但同時增加變動成本=5000×50=250000元。（3）完成新任務B的數量=30000÷4=7500件，如全部承接B任務，則收入=7500×58=435000元，但同時增加變動成本=7500×71=382500元。解：

（4）將任務A與任務B進行比較，計算差量收入與差量成本：

差量收入=435000-300000=135000元差量成本=382500-250000=132500元因此，差量收益=135000-132500=2500（元）從計算結果可以看出，差量收入大于差量成本，差量收益為正，所以承接新任務B比承接新任務A有利，可以多獲利2500元的收益（4）將任務A與任務B進行比較，2．3．2貢獻毛益分析法

貢獻毛益分析法是通過比較備選方案所提供的貢獻毛益總額大小來確定最優方案的方法。

計算公式：貢獻毛益總額＝單位貢獻毛益×銷售量

例2-72．3．2貢獻毛益分析法2．3．3本量利分析法

本量利分析法是研究企業在一定期間內的成本、業務量、利潤三者之間的變量關系的一種專門方法。關系式：

銷售收入總額–（固定成本總額＋變動成本總額）＝利潤

銷售單價×銷售量–（固定成本總額＋單位變動成本×銷售量）＝利潤

若令利潤為零，可求出盈虧平衡點銷售量。

盈虧平衡點銷售量=固定成本總額/（銷售單價–單位變動成本）

2．3．3本量利分析法1）當企業產量大于盈虧平衡點銷售量時，企業盈利；2）當企業產量等于盈虧平衡點銷售量時，企業保本；3）當企業產量小于盈虧平衡點銷售量時，企業虧本。1）當企業產量大于盈虧平衡點銷售量時，企業盈利；【例2-5】西安市某企業為西安市區的客戶提供送貨服務，完成這一物流業務有兩種方案可以選擇：可以外包給專門的物流公司，費用是50元∕件；也可以自己購置車輛完成配送任務，購置車輛及專門管理費用、人員工資等固定成本預計需要160000元，預計平均運輸費用為18元∕件，包裝費用為12元∕件，其他輪胎費用、維修費用等預計為12元∕件。根據上述資料分析這個企業在何種情況下應將這個物流業務外包，在何種情況下應自營。【例2-5】西安市某企業為西安市區的客戶提供送貨服務，完成這

解：假設該企業全年在市區內的配送量為x件（1）外包與自營方案的預期成本公式為：外包方案的預期成本（y1）=；自營方案預期成本（y2）=；。（2）自營與外包平衡點的值：令：；即：（件）。（3）結論：如果配送量（件），兩個方案均可行；如果配送量（件），自營配送任務可行；如果配送量（件），外包方案可行。解：假設該企業全年在市區內的配送量為x件2．4物流風險決策分析方法

風險是指可測量的不確定性，是可以對未來可能出現的各種情況進行概率分析的。而不確定性就是指無法確定未來可能出現的各種情況的概率，甚至也無法估計在各種特定情況下的肯定結果。在這里主要介紹三種物流風險決策分析方法：變異系數法、決策樹法、不確定型決策分析方法。2．4物流風險決策分析方法

2．4．1變異系數法變異系數是樣本標準差與樣本期望值的比值。公式為：

當越大，表示投資風險越大；當越小，表示投資風險越小。2．4．1變異系數法

【例2-6】物流設備購置方案的經濟決策分析。某市一物流公司計劃在現有市內配送業務的基礎上，通過需求預測對配送業務進行改善。擬訂了增加車輛和為車輛配備GPS定位系統、增加車輛和配備移動通信系統以及僅僅增加車輛三種方案，預測未來五年市場高、中、低三種配送需求的概率分別為0.3、0.5、0.2。其每種方案可獲現金流見表2—4?！纠?-6】物流設備購置方案的經濟決策分析。某市表2—4每種方案可獲現金流表（單位：萬元）項目

高需求

中需求

低需求

投資額

方案一

120

40

-30

100方案二

100

50

0

50方案三

40

30

20

20表2—4每種方案可獲現金流表（單位：萬元）項目解：根據題意可計算方案一的均值與方差。設各個方案的現金流為X。

=52.915

解：根據題意可計算方案一的均值與方差。

同理，可得：從上面結果可知：方案一的風險系數值最大，因此它的投資風險程度最大，其次風險程度適中的是方案二，方案三的風險程度最小。

同理，可得：

2．4．2決策樹法

1．決策樹法的涵義

決策樹法，是以損益值為準則的圖解決策法，由于這種決策圖類似樹枝，因此稱為決策樹法。決策樹的結構：決策樹由節點和分枝組成。節點有三種：

1．決策節點，用符號表示。表示此時的行為是決策者在自己能夠控制的情況下進行分析和選擇。從決策節點引出的分枝叫方案分枝，分枝數反映可能的方案數目。

2．方案（狀態）節點，用符號表示。表示此時的行為是決策者在自己無法控制的一種狀態。從方案節點引出的分枝叫狀態分枝，每一枝代表一種自然狀態。分枝數反映可能的自然狀態數目。每條分枝上標明自然狀態及其可能出現的概率。

3．結果節點，用符號表示。它是狀態分枝的最末端。節點后面的數字是方案在相應結局下的損益值。2．4．2決策樹法

2．決策樹的步驟求解決策樹的具體求解步驟如下：（1）從左到右，從決策節點開始，依次列出各方案；（2）列出方案節點下可能的自然狀態（概率、費用、結果節點）；（3）從右到左求解決策樹；用概率枝上的概率乘以結果節點上的損益值，然后將每一方案求和（方案的期望值）；將方案的期望值填入方案節點旁邊，決策樹便可以向左推一級；凡遇到決策節點，保留具有最大期望值的樹枝，去除相對小的樹枝，依次類推，利用這種反推決策樹的方法，從右到左，求出最優方案。2．決策樹的步驟求解2．4．3不確定型決策分析方法

1．不確定型決策內涵

不確定型決策是指自然狀態出現的概率是未知的決策問題。一般情況下，越是企業高層，越是關鍵的決策，往往是非確定型決策。

2．4．3不確定型決策分析方法

【例2-7】根據資料，一條集裝箱船每個航次從天津到廈門港所需的艙位數量可能是下面數量中的某一個：100，150，200，250，300，具體概率分布不知道。如果一個艙位空著，則在開船前24小時起以80美元的低價運輸。每個艙位的標準定價是120美元，運輸成本是100美元。假定所準備的空艙量為所需要量中的某一個：方案1：準備的空艙量為100；方案2：準備的空艙量為150；方案3：準備的空艙量為200；方案4：準備的空艙量為250；方案5：準備的空艙量為300。決策問題：如何準備合適的空艙量？對本例中決策，因為各事件狀態出現的概率未知，所以屬于非確定型決策問題。設：需求的艙位數為，準備的艙位數為，損益值為，根據計算建立其的損益矩陣。【例2-7】根據資料，一條集裝箱船每個航次從天解：損益值=收入-成本

=×標準定價+剩余艙位×折價-×成本單價如：=100×120-100×100=2000（美元）

=100×120+（250-100）×80-250×100=-1000（美元）同理，可建立其他狀態下的損益值。具體見表2-5。解：損益值=收入-成本表2-5損益矩陣（單位：美元）

(100)

(150)

(200)

(250)

(300)

(100)

2000

2000

2000

2000

2000

(150)

1000

3000

3000

3000

3000

(200)

0

2000

4000

4000

4000

(250)

-1000

1000

3000

5000

5000

(300)

-2000

0

2000

4000

6000表2-5損益矩陣

從損益矩陣可以看出：不同方案的贏利結果不同?？赡苴A利多的方案也有可能出現較大虧損。由于不知道各狀態出現的概率，無法直接得出哪一個方案好或差的結論。不同的決策人員有不同的決策結果，因此對非確定型問題決策時，應該首先確定決策準則。不確定型決策準則有：平均準則(Laplace準則)、悲觀準則(max-min準則)、樂觀準則(max-max準則)、折衷準則(Hurwicz準則)、后悔值準則(Savage準則)等。從損益矩陣可以看出：不同方案的贏利結果不同

2．平均準則(Laplace準則)

（1）決策原則：這種決策的出發點是，既然不能肯定哪種狀態比另一種狀態更可能出現，就認為各種狀態出現的概率相等。（2）決策步驟：1）編制決策損益表（損益矩陣）；2）按相等概率計算每一個方案的平均收益值；3）選擇平均收益值最大的方案作為最佳方案。2．平均準則(Laplace準則)

3．悲觀準則(max-min準則)

（1）決策原則：這種決策的思路是，從最不利的結果出發，在最不利的結果中取得最有利的結果的方案作為最優方案。（2）決策步驟：1）編制決策損益表（損益矩陣）；2）計算找出各個方案的最小收益值；3）選取最小收益值最大的方案作為最佳方案。3．悲觀準則(max-min準則)4．樂觀準則(max-max準則)

（1）決策原則：這種決策的思路是，從最有利的結果出發，以在最有利的結果中取得最有利的結果的方案作為最優方案。（2）決策步驟：1）編制決策損益表（損益矩陣）；2）計算找出各個方案的最大收益值；3）選取最大收益值最大的方案作為最佳方案。4．樂觀準則(max-max準則)

5.折衷準則(Hurwicz準則)1．決策原則這種決策的思路是，對悲觀準則和樂觀準則進行折衷。決策時，先根據個性、經驗選定樂觀系數，然后按樂觀和悲觀兩個方面計算折衷值。

2．決策步驟（1）編制決策損益表（損益矩陣）；（2）計算各個方案的折衷收益值；折衷值的計算公式：折衷收益值=×最大收益值+(1-)×最小收益值的取值在0~1之間，越大，最大收益值對結果的影響越大。如當=0時，即為悲觀準則法。當=1時，即為樂觀準則法。（3）選擇取最大折衷收益值的方案作為最佳方案。5.折衷準則(Hurwicz準則)6．后悔值準則(Savage準則)

（1）決策原則：這種決策的思路是，希望找到一個方案，當此方案執行后，無論自然狀態如何變化，決策者產生的后悔感覺最小。后悔感覺的大小用后悔值表示。在每一自然狀態下，每一方案的收益值與該狀態的最大收益值之差，叫做后悔值。（2）決策步驟：1）找出各個自然狀態下的最大收益值，定其為該狀態下的理想目標；2）將該狀態下的其他收益值與理想目標之差，作為該方案的后悔值，將他們排列成一個矩陣，稱為后悔矩陣；3）找出每一方案的最大后悔值；4）選取最大后悔值最小的方案作為最佳方案。6．后悔值準則(Savage準則)第2章物流經濟分析的基本方法第2章物流經濟分析的基本方法【學習目的與要求】1.了解物流的時間價值、物流的空間價值；2.理解資金時間價值、時機價值、時間協調價值；3.熟悉回收期法、差量分析法、貢獻毛益分析法、本量利分析法；4.掌握凈現值法、現值指數法、內部收益率法、變異系數法、決策樹法。【學習目的與要求】2．1物流經濟分析的基本原理2．1．1物流的空間價值

1．空間價值的內涵物流空間價值是在“物”的流動過程中由于“物”的空間轉換所產生的價值.(供給方；需求方）從供給方的角度來看，就是物實現空間轉換前后給供給方帶來的收益的差額。（外地銷售價格高于本地所帶來的收益、外地原材料低于本地的額外收益）-從需求方的角度來看，就是由于物的空間轉換所帶來的效用滿足或消費者剩余的增加。（如吃到外地的海鮮、買到比本地產品更便宜的同類產品）

2．1物流經濟分析的基本原理2．1．1物流的空間價值2．空間價值相關的收益

物的空間轉換所產生的相關收益和所發生的相關成本費用的差異。。2．空間價值相關的收益

2．空間價值相關的收益

與空間價值相關的收益可以從兩個方面加以考察，即收益的顯性部分與隱性部分（1）顯性部分：異地實現的銷售收入（2）隱性部分：市場擴大、獲利機會等2．空間價值相關的收益

3．空間價值相關的成本費用與空間價值相關的成本費用就是借助物流服務實現產品空間轉換、創造空間價值所發生的一切價值消耗。1）機會成本2）為實現產品空間轉換所進行的物流活動要發生一定的成本消耗（人財物的投入）人力成本+物料成本+資金成本3）物流活動實現期間還會有一定的時間成本占用資金的機會成本+包括貨物潛在損失在內的其他相關時間成本

3．空間價值相關的成本費用

4．物流空間價值度量

4．物流空間價值度量V——空間價值I——收益=顯性收益+隱性收益C——j:機會成本

z:物流成本（人力財力物力）

s:時間成本（占用資金機會成本、貨物潛在損失）V——空間價值2．1．2物流的時間價值

1．時間價值的內涵

在物流經濟中，時間價值的內涵則可理解為在物流時間中相關收入的增加、資源占用及資源消耗成本的減少。及時滿足客戶需要通過儲存延長使用價值2．1．2物流的時間價值

2．資金時間價值

資金時間價值的理論解釋，是把資金時間價值的內涵定義為資金的機會成本。資金被某一項經濟活動占用后必須放棄其他投資機會的獲利可能。

時間價值的實質就是資金周轉使用后的增值額某企業資金利潤率為10%，一年周轉1次，全年的資金利潤率為資金的10%周轉兩次資金利潤率降低到6%，企業全年的資金利潤率為多少？周轉三次資金利潤率降低到5%，企業全年的資金利潤率為多少?2．資金時間價值物流產業挖掘資金時間價值主要有兩個基本途徑。第一個途徑是盡可能縮短物的流動過程，也就是縮短物品在采購過程、運輸過程、加工過程、庫存、銷售過程的時間占用。在這一途徑中可從兩個層面上尋求挖掘資金時間價值的機會。一是物的流動過程本身，即從供應鏈上尋求提高物流時效的機會；二是通過分析生產組織方式、工藝流程，從物的加工環節（工藝環節）尋求機會。

第二個途徑是盡可能減少物流過程的資金占用水平，具體地說就是在權衡得失的基礎上，盡可能減少途中占用資金、存貨占用資金、在制品占用資金、結算占用資金等。這是現代物流業發展最為普遍的尋利渠道。

物流產業挖掘資金時間價值主要有兩個基本途徑。

3．時機價值

時機價值，又稱為商機價值，其內涵是指由于商品交換的時機不同所形成的綜合交易價值差異。所謂綜合交易價值，就是指實現交換過程企業獲得的綜合價值，包括交換價格、交易成本費用、交易時機不同引起的資金時間價值的差異等。交易時機價值有兩個基本類型。其一是單純的商機因素。其二是消費時差價值。這一價值通常是由兩部分組成，一部分為“先機價值”（如新產品），另一部分為“延時價值”。（“蒜”你狠）3．時機價值4．時間協調價值

時間協調價值是指通過協調相關物的流動時間而獲得的價值。

時間協調價值的挖掘方式并不是縮短某項物流過程的時間占用，而是通過協調相關的若干種類物的流動時間，縮短由這類物組合而成的產品的生產周期。P25例

4．時間協調價值2．2物流投資決策分析方法

按照決策影響的時期長短對決策進行分類，決策可以分為長期決策和短期決策。長期決策通常是指那些產生報酬的期間超過一年，并對較長期間內的收支盈虧產生影響的問題所進行的決策，在財務上通常稱之為“投資決策”。

2．2物流投資決策分析方法2．2．1凈現值法

1．凈現值的內涵把投資比較的時點確定在原始投資發生的時間，把一項投資方案在未來期間所能獲得的各種報酬（現金流入量），按照資金成本折算成總現值，然后把它與原始投資（現金流入量）折成的現值進行比較，其差額就叫凈現值（NetPresentValue，簡稱NPV）。2．2．1凈現值法

2．計算步驟

（1）對投資項目壽命周期內各年的營業凈現金流量（NCF）進行預測：

各年的NCF＝營業收入－付現營業成本－所得稅（2）根據資金成本將未來的各種報酬折算成總現值：

1）將各年的現金凈流量折成現值；

2）將期末固定資產的殘值或中途變現價值，以及期末應回收的流動資產，按普通復利折成現值。將上述1）、2）兩項相加，即可求得未來報酬的總現值。2．計算步驟

3）計算投資方案的凈現值（NPV），公式如下：＝其中：

——未來報酬的總現值；

——原始投資額的現值；

i——資金利率；

——投資項目的壽命期。

3）計算投資方案的凈現值（NPV），公式如下：3．投資決策

凈現值法就是根據一項投資方案的凈現值是正數還是負數來確定該項方案是否可行的決策分析方法。若NPV是正數，即說明該方案的投資報酬額大于原投資額，那么該方案可行；反之，則不可行。凈現值越大，說明項目的經濟效益越好。3．投資決策凈現值法案例

EMP：某企業為購買一臺設備需投資10000元，其壽命為6年，第6年末殘值為0。該企業購買此設備后，前三年每年可增加凈收益2525元，后三年每年可增凈收益3840元，若該企業選定貼現率為15%，問這項投資是否值得？解：該項目現金流量圖凈現值法案例EMP：某企業為購買一臺設備需投資10000元NPV=2525*2.2832+3840*22832*0.6575-10000=152970(元)＞0，可行。NPV=

2．2．2現值指數法

1．現值指數法的內涵

現值指數（presentvalueindex，簡稱PVI）是指任何一項投資方案的未來報酬按資金成本折算的總現值與原始投資的現值之比。

公式：

現值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投資額的現值2．2．2現值指數法物流經濟分析的基本方法概論物流經濟分析的基本方法概論2．投資決策

現值指數法是根據一項投資方案的現值指數是大于1還是小于等于1來確定該項方案是否可行的決策分析方法。若PVI是大于1，即說明該方案的投資報酬額大于原投資額，那么該方案可行；反之，則不可行。PVI越大，說明項目的經濟效益越好?，F值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投資額的現值

2．投資決策現值指數（PVI）＝未來報酬的總現值／原投

【例2-1】某項目有三個可行方案，經過計算，這三個方案的投資額度分別為：C1=150萬元，C2=180萬元，C3=120萬元，建成后5年累計贏利分別為：V1=300萬元，V2=396萬元，V3=228萬元，試比較這三個方案的優劣。

解：計算三個方案的現值指數比：方案1，V1/C1=300/150=2

方案2，V2/C2=396/180=2.2

方案3，V3/C3=228/120=1.9

結論：三個方案的優劣順序為：方案2，方案1，方案3?！纠?-1】某項目有三個可行方案，經過計算，這三2．2．3內部收益率法（略）

1．內部收益率的內涵

內部收益率是凈現值為零的折現率，按此折現率計算的未來報酬的總現值與投資額的現值相等。

2．計算步驟

1）先估計一個折現率，并根據它計算各年NCF的現值和期末殘值的現值，然后加計求得未來報酬的總現值，再與原投資額的現值進行比較。如果凈現值（NPV）為正數，即表明原先估計的折現率低于該方案的實際投資報酬率，應提高原估計的折現率，再進行測算；如果第一次測試的凈現值為負數，即表示原先估計的折現率高于該方案的實際報酬率，應降低原估計的折現率，再進行測算。2．2．3內部收益率法（略）

經過逐次測算，最終要求找出兩個鄰近的一個正數的凈現值和一個負數的凈現值所代表的兩個折現率。

2）根據內部收益率就是使投資方案的凈現值等于零的原理，把前面找出的兩個鄰近的折現率及其相應的凈現值采用插值法即可算出該投資方案的內部報酬率的近似值。

3．投資決策

內部收益率法就是根據投資方案的內部收益率是否高于資金成本來確定投資方案是否可行的決策方法；若內部收益率高于資金成本，方案可行；反之，方案不可行。經過逐次測算，最終要求找出兩個鄰近的一個正數的凈現值和一

【例2-2】在作出可能合作的分析判斷后，某第三方物流公司新開發了一物流客戶，負責該客戶5年內在新疆的手機銷售的物流業務。為此，物流公司需要在新疆省城新設一物流網點，經研究，有兩個方案：（1）該網點負責該客戶在新疆境內的手機配送任務，為此，該物流公司僅需在省城租賃一小型倉庫，為此期初需投入5萬元資金。根據客戶銷售量的預測，做出各年的凈現金流量表，見表2—1；（2）設置該網點不僅考慮該客戶，而且考慮增設網點后可能新增加的進入新疆的業務量以及由新疆發往外地的業務。為此期初需投入20萬元資金用于購置一輛小型貨車用于配送和接貨以及辦理工商手續和購置辦公設備。經過市場調研，做出各年的凈現金流量，見表2—1。【例2-2】在作出可能合作的分析判斷后，某第三方物表2-1投資方案凈現金流量表（單位：萬元）方案投入凈現金流量表第一年第二年第三年第四年第五年方案一

5

1

1

3

2

2方案二

20

1.5

3

7

10

10表2-1投資方案凈現金流量表（單位：萬元）解：內部收益率的計算是經過測算求出的，計算量一般比凈現值法大。下面通過方案一的計算說明內部收益率法的計算過程，方案二的計算過程與方案一是一致的。通過觀察方案一的凈現金流量（見書），我們可以先選擇一個較大的折現系數進行什算。這里先選擇18％的折現系數，通過計算得出的凈現值是0.2973萬元，是正數，說明選取的折現系數偏小，應該提高折現系數。然后我們選取20％的折現率再進行什算，得出的凈現值是0.0322萬元，仍然為正數，但是己經很接近零了。說明應該繼續提高折現系數，這里選取21％試一下。經計算21％的折現系數對應的凈現值為﹣0.0930萬元。至此，可以肯定內部收益率在20％和21％之間，采用插值法就可以算出內部收益率的近似值了解：內部收益率的計算是經過測算求出的，計算量一般

用插值法計算出內部收益率為：即：方案1的內部收益率為20.26%。同理，方案2的內部收益率為13.14%。首先，方案1、2的內部收益率均大于10%，所以兩個方案均可行。但是方案2的內部收益率遠低于方案1，所以，方案1要優于方案2。

用插值法計算出內部收益率為：2．2．4回收期法

1回收期法的內涵

回收期法是以投資項目各年的現金凈流量來回收該項目的原投資總額所需的時間（通常以年數來表示）。

2投資決策

回收期法是根據投資方案的預計回收期，來確定該方案是否可行的決策分析方法。如果預計的回收期比項目要求的回收期短，則項目負擔的風險程度較少，一般可行。反之，不可行。2．2．4回收期法

【例2-3】某物流項目有4個投資備選方案，其投入額均為100，000元，回收總額均為150，000元，凈現金流均為50000元，但不同方案各年回收額不同（具體見表2—2），且各方案期末均無殘值，資金利率（資金成本）按8％計算。試計算其回收期。

解：以方案甲為例，在方案運營兩年后，投資回收90000元，還差10000元才能完全回收。第3年預測的現金凈流量為30000元，假設現金流量是平穩的，那么，回收10000元需要1／3年即4個月。所以甲方案的回收期為2年4個月。乙、丙、丁方案以此方法計算，回收期分別為3年4個月，4年和2年10個月?！纠?-3】某物流項目有4個投資備選方案，其投入表2—2投資方案現金流量表（單位：萬元）項目甲乙丙丁一次投入100000100000100000100000第一年

50000

30000

10000

40000第二年

40000

30000

20000

30000第三年

30000

30000

30000

35000第四年

20000

30000

40000

25000第五年

10000

30000

50000

20000合計150000150000150000150000表2—2投資方案現金流量表（單位：萬元）項2．3物流經營決策分析方法

與投資決策不同，經營決策一般只涉及一年以內的專門業務，不改變企業現有的生產能力，也不增加固定資產的投資。因此，在進行決策分析時，無需考慮資金的時間價值和投資的風險價值，而是把方案選擇的重點放在能使企業經濟效益和社會效益達到最大化的目標上。在這里，介紹三種經營決策的方法：差量分析法、貢獻毛益分析法、本量利分析法。2．3物流經營決策分析方法與投資決策不同

2．3．1差量分析法

這里涉及到的差量指不同備選方案的差別，主要是“差量收入”和“差量成本”兩方面。而差量收入是備選方案的預期收入的差異數，差量成本則是備選方案之間預期成本的差異數。差量分析法，就是根據兩個備選方案的差量收入與差量成本的比較來確定哪個方案較優的方法。如果差量收入大于差量成本，前一個方案較優；如果差量收入小于差量成本，則后一個方案較優。2．3．1差量分析法

【例2-4】某物流公司利用現有設備可以承接某類產品的包裝業務，設備的包裝能力是１00000機器小時，但是實際開工率只有70％?，F準備利用剩余包裝能力來承接新的包裝任務Ａ或Ｂ，原來包裝任務及新任務Ａ與Ｂ資料如表2—3?！纠?-4】某物流公司利用現有設備可以承接某類產品表2—3某物流公司利用現有設備可以承接業務表項目原任務（實際）新任務Ａ（預計）新任務Ｂ（預計）每件包裝定額機器小時

8

6

4包裝單價(件/元)

84

60

58單位變動成本（件/元）

78

50

51固定成本總額（元）

25000表2—3某物流公司利用現有設備可以承接業務表項目原任務（

解：（1）設備的剩余包裝能力

=100000×30%=30000機器小時。（2）完成新任務A的數量=30000÷6=5000件，如全部承接A任務，則收入=5000×60=300000元，但同時增加變動成本=5000×50=250000元。（3）完成新任務B的數量=30000÷4=7500件，如全部承接B任務，則收入=7500×58=435000元，但同時增加變動成本=7500×71=382500元。解：

（4）將任務A與任務B進行比較，計算差量收入與差量成本：

差量收入=435000-300000=135000元差量成本=382500-250000=132500元因此，差量收益=135000-132500=2500（元）從計算結果可以看出，差量收入大于差量成本，差量收益為正，所以承接新任務B比承接新任務A有利，可以多獲利2500元的收益（4）將任務A與任務B進行比較，2．3．2貢獻毛益分析法

貢獻毛益分析法是通過比較備選方案所提供的貢獻毛益總額大小來確定最優方案的方法。

計算公式：貢獻毛益總額＝單位貢獻毛益×銷售量

例2-72．3．2貢獻毛益分析法2．3．3本量利分析法

本量利分析法是研究企業在一定期間內的成本、業務量、利潤三者之間的變量關系的一種專門方法。關系式：

銷售收入總額–（固定成本總額＋變動成本總額）＝利潤

銷售單價×銷售量–（固定成本總額＋單位變動成本×銷售量）＝利潤

若令利潤為零，可求出盈虧平衡點銷售量。

盈虧平衡點銷售量=固定成本總額/（銷售單價–單位變動成本）

2．3．3本量利分析法1）當企業產量大于盈虧平衡點銷售量時，企業盈利；2）當企業產量等于盈虧平衡點銷售量時，企業保本；3）當企業產量小于盈虧平衡點銷售量時，企業虧本。1）當企業產量大于盈虧平衡點銷售量時，企業盈利；【例2-5】西安市某企業為西安市區的客戶提供送貨服務，完成這一物流業務有兩種方案可以選擇：可以外包給專門的物流公司，費用是50元∕件；也可以自己購置車輛完成配送任務，購置車輛及專門管理費用、人員工資等固定成本預計需要160000元，預計平均運輸費用為18元∕件，包裝費用為12元∕件，其他輪胎費用、維修費用等預計為12元∕件。根據上述資料分析這個企業在何種情況下應將這個物流業務外包，在何種情況下應自營?！纠?-5】西安市某企業為西安市區的客戶提供送貨服務，完成這

解：假設該企業全年在市區內的配送量為x件（1）外包與自營方案的預期成本公式為：外包方案的預期成本（y1）=；自營方案預期成本（y2）=；。（2）自營與外包平衡點的值：令：；即：（件）。（3）結論：如果配送量（件），兩個方案均可行；如果配送量（件），自營配送任務可行；如果配送量（件），外包方案可行。解：假設該企業全年在市區內的配送量為x件2．4物流風險決策分析方法

風險是指可測量的不確定性，是可以對未來可能出現的各種情況進行概率分析的。而不確定性就是指無法確定未來可能出現的各種情況的概率，甚至也無法估計在各種特定情況下的肯定結果。在這里主要介紹三種物流風險決策分析方法：變異系數法、決策樹法、不確定型決策分析方法。2．4物流風險決策分析方法

2．4．1變異系數法變異系數是樣本標準差與樣本期望值的比值。公式為：

當越大，表示投資風險越大；當越小，表示投資風險越小。2．4．1變異系數法

【例2-6】物流設備購置方案的經濟決策分析。某市一物流公司計劃在現有市內配送業務的基礎上，通過需求預測對配送業務進行改善。擬訂了增加車輛和為車輛配備GPS定位系統、增加車輛和配備移動通信系統以及僅僅增加車輛三種方案，預測未來五年市場高、中、低三種配送需求的概率分別為0.3、0.5、0.2。其每種方案可獲現金流見表2—4?！纠?-6】物流設備購置方案的經濟決策分析。某市表2—4每種方案可獲現金流表（單位：萬元）項目

高需求

中需求

低需求

投資額

方案一

120

40

-30

100方案二

100

50

0

50方案三

40

30

20

20表2—4每種方案可獲現金流表（單位：萬元）項目解：根據題意可計算方案一的均值與方差。設各個方案的現金流為X。

=52.915

解：根據題意可計算方案一的均值與方差。

同理，可得：從上面結果可知：方案一的風險系數值最大，因此它的投資風險程度最大，其次風險程度適中的是方案二，方案三的風險程度最小。

同理，可得：

2．4．2決策樹法

1．決策樹法的涵義

決策樹法，是以損益值為準則的圖解決策法，由于這種決策圖類似樹枝，因此稱為決策樹法。決策樹的結構：決策樹由節點和分枝組成。節點有三種：

1．決策節點，用符號表示。表示此時的行為是決策者在自己能夠控制的情況下進行分析和選擇。從決策節點引出的分枝叫方案分枝，分枝數反映可能的方案數目。

2．方案（狀態）節點，用符號表示。表示此時的行為是決策者在自己無法控制的一種狀態。從方案節點引出的分枝叫狀態分枝，每一枝代表一種自然狀態。分枝數反映可能的自然狀態數目。每條分枝上標明自然狀態及其可能出現的概率。

3．結果節點，用符號表示。它是狀態分枝的最末端。節點后面的數字是方案在相應結局下的損益值。2．4．2決策樹法

2．決策樹的步驟求解決策樹的具體求解步驟如下：（1）從左到右，從決策節點開始，依次列出各方案；（2）列出方案節點下可能的自然狀態（概率、費用、結果節點）；（3）從右到左求解決策樹；用概率枝上的概率乘以結果節點上的損益值，然后將每一方案求和（方案的期望值）；將方案的期望值填入方案節點旁邊，決策樹便可以向左推一級；凡遇到決策節點，保留具有最大期望值的樹枝，去除相對小的樹枝，依次類推，利用這種反推決策樹的方法，從右到左，求出最優方案。2．決策樹的步驟求解2．