治理困境與激勵機制設計

治理困境與激勵機制設計主要內容1.管理寓言2.福特公司的治理困境3.激勵機制設計激勵相容智豬博弈集體行動主要內容1.管理寓言管理寓言：不能讓猴子偷懶山里有一群猴子，猴王管理著猴群并有明確的分工。有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。最近，猴王發現外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。經調查，原來是一些猴子偷懶。這些猴子每次只帶回一部分找到的食物，因為只要有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發現后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。管理寓言：不能讓猴子偷懶山里有一群猴子，猴王管理著猴群并有管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王決定舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。采取什么方式來評選先進呢？幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王決定舉行一次評選先進與后進的活動管理寓言：不能讓猴子偷懶按勤勞評價。猴王不可能天天看著每只猴子，導致善于表現自己的猴子被選中，打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果猴群互相評價，結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結。按食物數量評價。因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，沒有猴子愿意去遠處的村莊。兩個猴子一組互相比較評價。因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間難以比較。管理寓言：不能讓猴子偷懶按勤勞評價。猴王不可能天天看著每只猴管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意。長者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”

“其實也很簡單，要一種能夠公平、公正，而且要簡單可操作的評價方法。”猴王說。長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王想不出一個很好的解決方案。于是猴福特公司的治理困境1943年在埃德塞爾·福特去世時，許多人都想知道，在家族中誰將取代他的角色出現在福特汽車企業中。保安部負責人哈雷·班內特曾是主要人選，他與（老）亨利·福特有密切的私人關系。但是埃德塞爾的兒子亨利（在他的母親、祖母幫助下）成功獲得了企業的控制權。亨利還解雇了班內特以及和班內特關系密切的人。這樣，亨利·福特二世取得了令人驚訝的地位，對于這家著名的但正在走下坡路的大組織，他繼承了完全的控制權。他明白自己必須扭轉局勢。他在江河工廠到處張貼“超越雪佛萊”的標志牌。但是他很快意識到，說說容易，做起來卻難。僅僅擁有對一大群人的獨裁權力是不夠的。正如他對助手所說的：“很明顯，我的知識不足以‘經營這個該死的地方’。”福特公司的治理困境1943年在埃德塞爾·福特去世時，許多人都亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)，此人是通用汽車體系崛起的新星，他信奉偉大的阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)。布里茨具有福特欠缺的管理專長。這是福特二世的第一項任務，卻使他陷入到兩難境地：對具備你所欠缺專長的下屬，如何才能控制他們？起先福特二世提出讓布里茨出任福特總裁，但在最后一分鐘他反悔了，因為他擔心自己放手的權力過多。福特二世最終任命布里茨為“有決策權”的執行副總裁，但福特可否決其決策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告訴與他關系最密切的顧問：“我的律師說，讓厄尼做副總裁等于我退位。”顧問是這樣回答的：“你不能給他權力。必須讓大家明白，你打算保留權力。”亨利·福特二世當時所面對的問題，正是現代組織每一位領導人所面對的：在認識到自身信息不足的同時維持自己的權力。亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)厄尼·布里茨想推行一種分權的和部門半自決的政策，如同通用汽車的部門一樣。實施這種結構的第一步是建立半自決的福特部，后來又增加了林肯－墨丘利和其他部。福特部原來構成了幾乎整個福特汽車公司，劉易斯·克魯索被任命為福特部的負責人，他原來是通用汽車公司處于半退休狀態的執行官。他不是一個精通數字的人，而是一個真正的汽車人。在任命克魯索后的三個月后，布里茨意識到克魯索的運作權力幾乎與他一樣大，因此克魯索對布里茨構成了極大的挑戰。布里茨對克魯索權力漸大感到憂慮。他聘用羅伯特·麥克拉馬拉做自己的同盟。此人后來出任肯尼迪政府的國防部長。布里茨和麥克拉馬拉利益一致，因為麥克拉馬拉當時正努力表明，先進的財務和會計管理技術在汽車業十分有用，而布里茨在尋求某種方式遏制克魯索的權力。與此形成鮮明對比，克魯索率領的是一群人數不斷增加的老資格汽車制作人，他們不喜歡麥克拉馬拉這樣的財務分析師。厄尼·布里茨想推行一種分權的和部門半自決的政策，如同通用汽車思考題1.“外行治理內行”會出現哪些問題？2.幫派斗爭的優點缺點體現在哪些方面，會產生什么樣的后果？3.如何解決上述這些治理問題？思考題1.“外行治理內行”會出現哪些問題？內部的治理機制激勵工資制雖然股東無法觀察到經理的行動，但可以觀察到其結果。股東加強對企業的監管股東通過評價經理績效、檢查公司財務、任免董事等形式加強監管效率工資股東支付給經理一個較高的、在其他地方很難獲得的工資，并且在任何發現經理進行欺騙或有機會主義時解雇經理，提高了偷懶的成本保證金經理必須繳納一定數目的金錢作為保證金，一旦他們被發現欺騙或偷懶，經理就將失去這筆保證金。股票期權制度實質上是一種保證金內部的治理機制激勵工資制外部的治理機制收購價值被低估－企業被收購－原經理被撤換－股票價格上漲。債權人和破產威脅在有限責任下債權人比股東更有動機來約束和控制經理產品市場的約束力產品市場競爭越激烈對經理的約束力越大經理市場的信譽效應經理在工作時實際上也是在積累“信譽資本”。經營壞就是低能力的信號，會降低經理信譽。外部的治理機制收購信息扭曲的一些案例官僚機構的信息扭曲美國的越南戰爭：國防情報局為了影響決策和公眾，一再歪曲信息。從1964年到1967年這段時間，美國軍方想加強部隊力量，而且國防情報局認為，對北越軍隊滲入越南南部并在南部招募新兵的程度加以強調和夸大，這在政治上是恰當的。那以后，軍方想向國防部長羅伯特·麥克拉馬拉和其他人證明勝利在望。企業中的信息扭曲勒索底特律：福特工廠的經理們利用虛假的生產統計數據，影響他們當時的老板羅伯特·麥克拉馬拉。數字游戲：當下級被迫上交計劃數據時，他們通常著眼的不是精確性，而是希望數據將來看起來不錯。西爾斯的案例。信息扭曲的一些案例官僚機構的信息扭曲激勵機制的設計如何合理的分蛋糕按比例分配蛋糕按勞分配分蛋糕的人最后選擇……各有什么優點和缺點激勵機制的設計如何合理的分蛋糕榮譽瑞典皇家科學院將2007年度諾貝爾經濟學獎授予了美國經濟學家赫維茨（LeonidHurwicz）、馬斯金（EricS.Maskin）和邁爾森（RogerB.Myerson），以表彰他們為經濟機制設計理論所奠定的基礎。榮譽瑞典皇家科學院將2007年度諾貝爾經濟學獎授予了美國經濟現實1：“工作倦怠”現象目前，企業員工較普遍地存在著“工作倦怠”現象。2004年12月6日中國人力資源開發網對其開展的“工作倦怠指數”調查結果的公布顯示，4000名被調查者中，50%以上的人出現中度工作倦怠或嚴重的工作倦怠。而有效的激勵機制可以充分調動人的積極性，使人的潛能得以最大發揮。據美國哈佛大學威廉·詹姆斯研究，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%，若在其受到充分激勵時，其能力可能發揮到80％~90%，即一個人能完成相當于原來三四個人的工作量。所以，如何更好地運用激勵機制調動員工的積極性，一直是企業普遍關注的問題。現實1：“工作倦怠”現象目前，企業員工較普遍地存在著“工作倦現實2：企業和員工的沖突企業認為員工“沒有集體觀念”、“個人得失看得太重”、“沒有長遠發展的眼光”等。員工認為企業“沒有為個人的發展提供足夠的空間”、“制度設計不合理，抑制個人才能的發揮”、“勞動成果沒有得到相應的報酬與認可”等等。現實2：企業和員工的沖突企業認為員工“沒有集體觀念”、“個人理論：激勵相容激勵相容理論就是解釋如何能更好地提高激勵效果的理論。赫維茨創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。理論：激勵相容激勵相容理論就是解釋如何能更好地提高激勵效果的理論：激勵相容當信息不完全并且直接控制不可能或不恰當時，在制度或規則的制訂者不能了解所有個體信息的情況下，所要制定的機制要能夠給每個參與者以激勵，使參與者在追求個人利益的同時也達到機制所制定的目標。首先要使這個機制滿足經濟主體參與的積極性，如果人們不積極參與某個機制提供的博弈，那么這一機制設計的績效就要相應降低。其次，它要滿足激勵相容約束，促使經濟主體的自利行為自愿實現制度的目標。理論：激勵相容當信息不完全并且直接控制不可能或不恰當時，在制實踐：激勵措施委托———代理理論由于信息不對稱，因此應該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經營業績聯系起來，例如可通過報酬激勵方式，如計件工資、年薪制和股票期權計劃等。馬斯洛的需要層次理論人的需要不僅是對物質利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現需要等許多精神上的需要。需要重視員工的精神需要。公平理論個人價值的追求，不僅是絕對指標的衡量，更重要的是相對指標的衡量，這里的相對指標既包括本人得到與付出的比值，也包括本人和他人的橫向對比。所以，傳統認為“只要自己碗里的肉多了，就應該滿足，而不應該去管別人碗里的肉是多少”的觀點是不符合激勵理論的，激勵措施的公平性更應該得到重視。實踐：激勵措施委托———代理理論實踐：企業文化沒有良好的企業文化，員工與企業很難做到真正意義上的“休戚相關”。實踐表明，企業僅僅靠條條框框的“條例”、“規章”、“制度”是不能有效地解決組織運行中的諸多問題，尤其是不能使設計良好的公司治理結構發揮出應有的作用，而企業文化作為各種規章制度發揮作用的根基，作為可以使人心服的“軟件”，在人力資源潛能的調動中具有重要的作用。要在管理中貫徹“以人為本”的思想。強調對人性的理解和尊重，按人性的規律對人進行管理，將企業的經營思想、價值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去，促使每個員工的積極性得以充分釋放。實踐：企業文化沒有良好的企業文化，員工與企業很難做到真正意義智豬博弈與激勵機制設計智豬博弈豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？智豬博弈與激勵機制設計智豬博弈智豬博弈與激勵機制設計答案：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因：因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親歷親為。智豬博弈與激勵機制設計答案：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是智豬博弈與激勵機制設計改變方案一：減量方案。投食僅為原來的一半分量，結果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。智豬博弈與激勵機制設計改變方案一：減量方案。投食僅為原來的一智豬博弈與激勵機制設計改變方案二：增量方案。投食比原來多一倍。結果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強。對于游戲規則的設計者來說，這個規則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不激烈，想讓豬們去多踩踏板的效果并不好。智豬博弈與激勵機制設計改變方案二：增量方案。投食比原來多一倍智豬博弈與激勵機制設計改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。智豬博弈與激勵機制設計改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原智豬博弈與激勵機制設計小豬的策略股市上等待莊家“抬轎”的散戶等待產業市場中出現具有贏利能力的新產品、繼而大舉仿制牟利的游資企業里不創造效益但分享成果的人智豬博弈與激勵機制設計小豬的策略智豬博弈與激勵機制設計公司的激勵制度設計獎勵力度太大，又是持股，又是期權，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了——就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機制設計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業務按比例提成），既節約了成本（對企業而言），又消除了“搭便車”現象，能實現有效的激勵。智豬博弈與激勵機制設計公司的激勵制度設計集體行動：三個和尚一定沒水喝嗎？社會科學家往往假設：一個具有共同利益的群體，一定會為實現這個共同利益采取集體行動。例如，同一座樓里的鄰居會提供公共通道的照明燈；同一社區的人會保持公共環境衛生；持有同一公司股票的人會齊心協力扶持該股票的價格；消費者會組織起來與售賣偽劣產品的商家斗爭；同一國家的國民會支援本國貨幣的堅挺；全世界無產者會聯合起來反對資本家的剝削。集體行動：三個和尚一定沒水喝嗎？社會科學家往往假設：一個具有三個和尚一定沒水喝嗎？公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發現，這個假設不能很好地解釋和預測集體行動的結果，許多合乎集體利益的集體行動并沒有發生。相反，個人自發的自利行為往往導致對集體不利、甚至極其有害的結果。三個和尚一定沒水喝嗎？公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發現，這三個和尚一定沒水喝嗎？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么無法實現？集體行動的成果具有公共性，所有集體的成員都能從中受益，包括那些沒有分擔集體行動成本的成員。罷工勝利，工人獲得加薪，這對工人有好處。但那些參加罷工的人卻承擔了所有風險和成本。這種不合理的成本收益結構導致搭便車的行為。“濫竽充數”的南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他實際上沒有參加樂隊合奏這個“集體行動”，但他表演時毫不費力的裝模作樣仍然使他得以分享國王獎賞這個“集體行動”的成果。三個和尚一定沒水喝嗎？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么無法三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：由于搭便車行為的存在，理性、自利的個人一般不會為爭取集體利益作貢獻。集體行動的實現其實非常不容易。當集體人數較少時，集體行動比較容易產生；但隨著集體人數增加，產生集體行動就越來越困難。因為在人數眾多的大集體內，要通過協商解決如何分擔集體行動的成本十分不易；而且人數越多，人均收益就相應減少，搭便車的動機便越強烈，搭便車行為也越難以發現。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森這一理論后來發展成「多人囚犯兩難博弈」(n-personprisoner‘sdilemmagames)，成為非合作博弈論的一個重要分支。它描述的是人們十分熟悉的現象，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，講的就是這個道理。“兩個和尚抬水喝”是集體行動成功的例子，而“三個和尚沒水喝”則體現了集體行動的失敗。從“二”到“三”由成功至失敗的變化，關鍵在于集體人數增多。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森這一理論后來發展成「多人囚犯兩難三個和尚一定沒水喝嗎？集體行動在兩種特定條件下比較容易產生：集體成員的“不對稱”存在“選擇性激勵”三個和尚一定沒水喝嗎？集體行動在兩種特定條件下比較容易產生：三個和尚一定沒水喝嗎？“不對稱”：集體成員收益的不對稱。個別成員從集體行動中得到的利益比其他成員來得越大，他為集體行動作貢獻的積極性也就越大。假如三個和尚中有一個是喝水特別多的“水鬼”，而其他兩個是很少喝水的“耐干旱品種”，那么“水鬼”和尚挑水給大家喝的可能性就很大。“不對稱”在國際間的集體行動中經常出現。如亞洲金融危機對日本影響很大，因此日本積極出錢設立“亞洲貨幣基金”。又如，美國認為北約能給美國安全帶來很大利益，愿意負擔高達70％的北約經費。

三個和尚一定沒水喝嗎？“不對稱”：集體成員收益的不對稱。個別三個和尚一定沒水喝嗎？“選擇性激勵”分為正向激勵和反向激勵兩種正向激勵通過搭賣私人物品的方法，刺激集體成員為負擔集體行動的成本作貢獻許多慈善機構的籌款活動都提供正向激勵。例如，購買慈善演出的門票可以觀看別人看不到的演出，慈善捐款可以獲得嬴取獎品的抽獎機會等，都是搭賣私人物品的行為。三個和尚中的那個小和尚也許就不介意天天下山挑水，藉此機會偷偷瞧一瞧在河對岸洗衣服的那位貌美村姑。美國勞聯產聯領袖組織工會運動得到的利益，主要在于他們個人所獲得的政治權力和行政資源，與勞資談判獲得的直接利益反而關系不大。反向激勵是懲罰搭便車的措施最常見的是禁止搭便車者享受集體行動的成果。許多國家的工會都將勞資談判的范圍限制在工會會員范圍內，使非會員無法享受工會爭取到的加薪和優惠待遇三個和尚一定沒水喝嗎？“選擇性激勵”分為正向激勵和反向激勵三個和尚一定沒水喝嗎？九十年代起，描述集體行動的新一代模型開始出現。在這些模型中，理性自利的個人不再是唯一的假設：經濟學家發現，不同文化的社會中都存在一些“毫不利己、專門利人”的利他主義者，但人數少于1％。40％到67％的人屬于“以德報德、以怨報怨”一類。這類人被稱為“規范使用者”。20％到30％的人是自私自利的人，這類人就是奧爾森模型假設的那種人。無論別人如何善待他們，這些人都不會有所回報。這類人被稱為“理性利己主義者”。

三個和尚一定沒水喝嗎？九十年代起，描述集體行動的新一代模型開三個和尚一定沒水喝嗎？“規范使用者”細分成兩種，即“條件合作者”和“志愿懲罰者”。“條件合作者”是老好人，愿意發起協助行動，并且只要群體中有一定比例的人以互惠行為作反應就堅持合作。但“條件合作者”對搭便車行為的容忍度卻不盡相同。他們對集體行動的貢獻與搭便車人數成反比，搭便車的人越多，“條件合作者”對集體行動的貢獻就越少。一旦搭便車的人數超過他們的容忍度，這些人也將采取不合作行為。因此，“理性利己主義者”會驅使“條件合作者”作出自私自利的行為選擇。三個和尚一定沒水喝嗎？“規范使用者”細分成兩種，即“條件合作三個和尚一定沒水喝嗎？“志愿懲罰者”，只要有可能，就會懲罰搭便車者。懲罰可以是口頭批評，也可以是給搭便車者造成物質損失。“志愿懲罰者”的存在對于集體行動的結果有很大影響。約束搭便車行為，維護社會行為規范。使“理性利己主義者”不得不計算受懲罰的成本，修改自己的行為。如果沒有“志愿懲罰者”，搭便車者不受約束，“條件合作者”就會逐漸減少甚至停止為集體行動作貢獻，生產不出集體有益的公共物品來。

三個和尚一定沒水喝嗎？“志愿懲罰者”，只要有可能，就會懲罰搭三個和尚一定沒水喝嗎？三個和尚究竟有沒有水喝？奧爾森會答：一般來說，三個和尚沒水喝。但若三個和尚“不對稱”，或存在“選擇性激勵”，那么三個和尚很可能有水喝。三個和尚一定沒水喝嗎？三個和尚究竟有沒有水喝？三個和尚一定沒水喝嗎？實驗經濟學家的答案是：三個和尚有沒有水喝取決于那兩個“規范使用者”中有沒有“志愿懲罰者”。如果兩個“規范使用者”屬于老好人類型的“條件合作者”，那么三個和尚最終還是沒有水喝，因為那個“理性利己主義”和尚會破壞合作環境，驅使“條件合作者”選擇搭便車行為。如果有一個和尚是“志愿懲罰者”，情況就完全不同。這位俠義和尚會不惜時間和代價盯住想搭便車的“理性利己主義”和尚，不讓他喝一滴水，逼使他參加取水行動。結果自然是：三個和尚有水喝。

三個和尚一定沒水喝嗎？實驗經濟學家的答案是：三個和尚有沒有水討論題1.公司治理中存在哪些困境，如何治理？2.激勵機制設計的目的是什么？3.你身邊發生過類似困境嗎，你是如何處理的？討論題1.公司治理中存在哪些困境，如何治理？治理困境與激勵機制設計

治理困境與激勵機制設計主要內容1.管理寓言2.福特公司的治理困境3.激勵機制設計激勵相容智豬博弈集體行動主要內容1.管理寓言管理寓言：不能讓猴子偷懶山里有一群猴子，猴王管理著猴群并有明確的分工。有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。最近，猴王發現外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。經調查，原來是一些猴子偷懶。這些猴子每次只帶回一部分找到的食物，因為只要有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發現后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。管理寓言：不能讓猴子偷懶山里有一群猴子，猴王管理著猴群并有管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王決定舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。采取什么方式來評選先進呢？幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王決定舉行一次評選先進與后進的活動管理寓言：不能讓猴子偷懶按勤勞評價。猴王不可能天天看著每只猴子，導致善于表現自己的猴子被選中，打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果猴群互相評價，結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結。按食物數量評價。因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，沒有猴子愿意去遠處的村莊。兩個猴子一組互相比較評價。因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間難以比較。管理寓言：不能讓猴子偷懶按勤勞評價。猴王不可能天天看著每只猴管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意。長者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”

“其實也很簡單，要一種能夠公平、公正，而且要簡單可操作的評價方法。”猴王說。長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？管理寓言：不能讓猴子偷懶猴王想不出一個很好的解決方案。于是猴福特公司的治理困境1943年在埃德塞爾·福特去世時，許多人都想知道，在家族中誰將取代他的角色出現在福特汽車企業中。保安部負責人哈雷·班內特曾是主要人選，他與（老）亨利·福特有密切的私人關系。但是埃德塞爾的兒子亨利（在他的母親、祖母幫助下）成功獲得了企業的控制權。亨利還解雇了班內特以及和班內特關系密切的人。這樣，亨利·福特二世取得了令人驚訝的地位，對于這家著名的但正在走下坡路的大組織，他繼承了完全的控制權。他明白自己必須扭轉局勢。他在江河工廠到處張貼“超越雪佛萊”的標志牌。但是他很快意識到，說說容易，做起來卻難。僅僅擁有對一大群人的獨裁權力是不夠的。正如他對助手所說的：“很明顯，我的知識不足以‘經營這個該死的地方’。”福特公司的治理困境1943年在埃德塞爾·福特去世時，許多人都亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)，此人是通用汽車體系崛起的新星，他信奉偉大的阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)。布里茨具有福特欠缺的管理專長。這是福特二世的第一項任務，卻使他陷入到兩難境地：對具備你所欠缺專長的下屬，如何才能控制他們？起先福特二世提出讓布里茨出任福特總裁，但在最后一分鐘他反悔了，因為他擔心自己放手的權力過多。福特二世最終任命布里茨為“有決策權”的執行副總裁，但福特可否決其決策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告訴與他關系最密切的顧問：“我的律師說，讓厄尼做副總裁等于我退位。”顧問是這樣回答的：“你不能給他權力。必須讓大家明白，你打算保留權力。”亨利·福特二世當時所面對的問題，正是現代組織每一位領導人所面對的：在認識到自身信息不足的同時維持自己的權力。亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(ErnieBreech)厄尼·布里茨想推行一種分權的和部門半自決的政策，如同通用汽車的部門一樣。實施這種結構的第一步是建立半自決的福特部，后來又增加了林肯－墨丘利和其他部。福特部原來構成了幾乎整個福特汽車公司，劉易斯·克魯索被任命為福特部的負責人，他原來是通用汽車公司處于半退休狀態的執行官。他不是一個精通數字的人，而是一個真正的汽車人。在任命克魯索后的三個月后，布里茨意識到克魯索的運作權力幾乎與他一樣大，因此克魯索對布里茨構成了極大的挑戰。布里茨對克魯索權力漸大感到憂慮。他聘用羅伯特·麥克拉馬拉做自己的同盟。此人后來出任肯尼迪政府的國防部長。布里茨和麥克拉馬拉利益一致，因為麥克拉馬拉當時正努力表明，先進的財務和會計管理技術在汽車業十分有用，而布里茨在尋求某種方式遏制克魯索的權力。與此形成鮮明對比，克魯索率領的是一群人數不斷增加的老資格汽車制作人，他們不喜歡麥克拉馬拉這樣的財務分析師。厄尼·布里茨想推行一種分權的和部門半自決的政策，如同通用汽車思考題1.“外行治理內行”會出現哪些問題？2.幫派斗爭的優點缺點體現在哪些方面，會產生什么樣的后果？3.如何解決上述這些治理問題？思考題1.“外行治理內行”會出現哪些問題？內部的治理機制激勵工資制雖然股東無法觀察到經理的行動，但可以觀察到其結果。股東加強對企業的監管股東通過評價經理績效、檢查公司財務、任免董事等形式加強監管效率工資股東支付給經理一個較高的、在其他地方很難獲得的工資，并且在任何發現經理進行欺騙或有機會主義時解雇經理，提高了偷懶的成本保證金經理必須繳納一定數目的金錢作為保證金，一旦他們被發現欺騙或偷懶，經理就將失去這筆保證金。股票期權制度實質上是一種保證金內部的治理機制激勵工資制外部的治理機制收購價值被低估－企業被收購－原經理被撤換－股票價格上漲。債權人和破產威脅在有限責任下債權人比股東更有動機來約束和控制經理產品市場的約束力產品市場競爭越激烈對經理的約束力越大經理市場的信譽效應經理在工作時實際上也是在積累“信譽資本”。經營壞就是低能力的信號，會降低經理信譽。外部的治理機制收購信息扭曲的一些案例官僚機構的信息扭曲美國的越南戰爭：國防情報局為了影響決策和公眾，一再歪曲信息。從1964年到1967年這段時間，美國軍方想加強部隊力量，而且國防情報局認為，對北越軍隊滲入越南南部并在南部招募新兵的程度加以強調和夸大，這在政治上是恰當的。那以后，軍方想向國防部長羅伯特·麥克拉馬拉和其他人證明勝利在望。企業中的信息扭曲勒索底特律：福特工廠的經理們利用虛假的生產統計數據，影響他們當時的老板羅伯特·麥克拉馬拉。數字游戲：當下級被迫上交計劃數據時，他們通常著眼的不是精確性，而是希望數據將來看起來不錯。西爾斯的案例。信息扭曲的一些案例官僚機構的信息扭曲激勵機制的設計如何合理的分蛋糕按比例分配蛋糕按勞分配分蛋糕的人最后選擇……各有什么優點和缺點激勵機制的設計如何合理的分蛋糕榮譽瑞典皇家科學院將2007年度諾貝爾經濟學獎授予了美國經濟學家赫維茨（LeonidHurwicz）、馬斯金（EricS.Maskin）和邁爾森（RogerB.Myerson），以表彰他們為經濟機制設計理論所奠定的基礎。榮譽瑞典皇家科學院將2007年度諾貝爾經濟學獎授予了美國經濟現實1：“工作倦怠”現象目前，企業員工較普遍地存在著“工作倦怠”現象。2004年12月6日中國人力資源開發網對其開展的“工作倦怠指數”調查結果的公布顯示，4000名被調查者中，50%以上的人出現中度工作倦怠或嚴重的工作倦怠。而有效的激勵機制可以充分調動人的積極性，使人的潛能得以最大發揮。據美國哈佛大學威廉·詹姆斯研究，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%，若在其受到充分激勵時，其能力可能發揮到80％~90%，即一個人能完成相當于原來三四個人的工作量。所以，如何更好地運用激勵機制調動員工的積極性，一直是企業普遍關注的問題。現實1：“工作倦怠”現象目前，企業員工較普遍地存在著“工作倦現實2：企業和員工的沖突企業認為員工“沒有集體觀念”、“個人得失看得太重”、“沒有長遠發展的眼光”等。員工認為企業“沒有為個人的發展提供足夠的空間”、“制度設計不合理，抑制個人才能的發揮”、“勞動成果沒有得到相應的報酬與認可”等等。現實2：企業和員工的沖突企業認為員工“沒有集體觀念”、“個人理論：激勵相容激勵相容理論就是解釋如何能更好地提高激勵效果的理論。赫維茨創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。理論：激勵相容激勵相容理論就是解釋如何能更好地提高激勵效果的理論：激勵相容當信息不完全并且直接控制不可能或不恰當時，在制度或規則的制訂者不能了解所有個體信息的情況下，所要制定的機制要能夠給每個參與者以激勵，使參與者在追求個人利益的同時也達到機制所制定的目標。首先要使這個機制滿足經濟主體參與的積極性，如果人們不積極參與某個機制提供的博弈，那么這一機制設計的績效就要相應降低。其次，它要滿足激勵相容約束，促使經濟主體的自利行為自愿實現制度的目標。理論：激勵相容當信息不完全并且直接控制不可能或不恰當時，在制實踐：激勵措施委托———代理理論由于信息不對稱，因此應該通過一種分配制度來使代理人的努力收益和其經營業績聯系起來，例如可通過報酬激勵方式，如計件工資、年薪制和股票期權計劃等。馬斯洛的需要層次理論人的需要不僅是對物質利益的需要，還包括社會需要、尊重需要和自我實現需要等許多精神上的需要。需要重視員工的精神需要。公平理論個人價值的追求，不僅是絕對指標的衡量，更重要的是相對指標的衡量，這里的相對指標既包括本人得到與付出的比值，也包括本人和他人的橫向對比。所以，傳統認為“只要自己碗里的肉多了，就應該滿足，而不應該去管別人碗里的肉是多少”的觀點是不符合激勵理論的，激勵措施的公平性更應該得到重視。實踐：激勵措施委托———代理理論實踐：企業文化沒有良好的企業文化，員工與企業很難做到真正意義上的“休戚相關”。實踐表明，企業僅僅靠條條框框的“條例”、“規章”、“制度”是不能有效地解決組織運行中的諸多問題，尤其是不能使設計良好的公司治理結構發揮出應有的作用，而企業文化作為各種規章制度發揮作用的根基，作為可以使人心服的“軟件”，在人力資源潛能的調動中具有重要的作用。要在管理中貫徹“以人為本”的思想。強調對人性的理解和尊重，按人性的規律對人進行管理，將企業的經營思想、價值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去，促使每個員工的積極性得以充分釋放。實踐：企業文化沒有良好的企業文化，員工與企業很難做到真正意義智豬博弈與激勵機制設計智豬博弈豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則它還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會采取什么策略呢？智豬博弈與激勵機制設計智豬博弈智豬博弈與激勵機制設計答案：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因：因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強，所以只好親歷親為。智豬博弈與激勵機制設計答案：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是智豬博弈與激勵機制設計改變方案一：減量方案。投食僅為原來的一半分量，結果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。智豬博弈與激勵機制設計改變方案一：減量方案。投食僅為原來的一智豬博弈與激勵機制設計改變方案二：增量方案。投食比原來多一倍。結果小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質相對豐富的高福利社會里，所以競爭意識不會很強。對于游戲規則的設計者來說，這個規則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不激烈，想讓豬們去多踩踏板的效果并不好。智豬博弈與激勵機制設計改變方案二：增量方案。投食比原來多一倍智豬博弈與激勵機制設計改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原來的一半分量，同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。這是一個最佳方案，成本不高，但收獲最大。智豬博弈與激勵機制設計改變方案三：減量加移位方案。投食僅為原智豬博弈與激勵機制設計小豬的策略股市上等待莊家“抬轎”的散戶等待產業市場中出現具有贏利能力的新產品、繼而大舉仿制牟利的游資企業里不創造效益但分享成果的人智豬博弈與激勵機制設計小豬的策略智豬博弈與激勵機制設計公司的激勵制度設計獎勵力度太大，又是持股，又是期權，公司職員個個都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎勵力度不大，而且見者有份（不勞動的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會有動力了——就像減量方案所描述的情形。最好的激勵機制設計是減量加移位方案所描述的那樣，獎勵并非人人有份，而是直接針對個人（如業務按比例提成），既節約了成本（對企業而言），又消除了“搭便車”現象，能實現有效的激勵。智豬博弈與激勵機制設計公司的激勵制度設計集體行動：三個和尚一定沒水喝嗎？社會科學家往往假設：一個具有共同利益的群體，一定會為實現這個共同利益采取集體行動。例如，同一座樓里的鄰居會提供公共通道的照明燈；同一社區的人會保持公共環境衛生；持有同一公司股票的人會齊心協力扶持該股票的價格；消費者會組織起來與售賣偽劣產品的商家斗爭；同一國家的國民會支援本國貨幣的堅挺；全世界無產者會聯合起來反對資本家的剝削。集體行動：三個和尚一定沒水喝嗎？社會科學家往往假設：一個具有三個和尚一定沒水喝嗎？公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發現，這個假設不能很好地解釋和預測集體行動的結果，許多合乎集體利益的集體行動并沒有發生。相反，個人自發的自利行為往往導致對集體不利、甚至極其有害的結果。三個和尚一定沒水喝嗎？公共選擇理論奠基者奧爾森教授卻發現，這三個和尚一定沒水喝嗎？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么無法實現？集體行動的成果具有公共性，所有集體的成員都能從中受益，包括那些沒有分擔集體行動成本的成員。罷工勝利，工人獲得加薪，這對工人有好處。但那些參加罷工的人卻承擔了所有風險和成本。這種不合理的成本收益結構導致搭便車的行為。“濫竽充數”的南郭先生不會吹竽，卻混進了宮廷樂隊。雖然他實際上沒有參加樂隊合奏這個“集體行動”，但他表演時毫不費力的裝模作樣仍然使他得以分享國王獎賞這個“集體行動”的成果。三個和尚一定沒水喝嗎？主觀為自己、客觀為大家的理想為什么無法三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：由于搭便車行為的存在，理性、自利的個人一般不會為爭取集體利益作貢獻。集體行動的實現其實非常不容易。當集體人數較少時，集體行動比較容易產生；但隨著集體人數增加，產生集體行動就越來越困難。因為在人數眾多的大集體內，要通過協商解決如何分擔集體行動的成本十分不易；而且人數越多，人均收益就相應減少，搭便車的動機便越強烈，搭便車行為也越難以發現。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森因此得出一個極具爭議的結論：三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森這一理論后來發展成「多人囚犯兩難博弈」(n-personprisoner‘sdilemmagames)，成為非合作博弈論的一個重要分支。它描述的是人們十分熟悉的現象，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，講的就是這個道理。“兩個和尚抬水喝”是集體行動成功的例子，而“三個和尚沒水喝”則體現了集體行動的失敗。從“二”到“三”由成功至失敗的變化，關鍵在于集體人數增多。三個和尚一定沒水喝嗎？奧爾森這一理論后來發展成「多人囚犯兩難三個和尚一定沒水喝嗎？集體行動在兩種特定條件下比較容易產生：集體成員的“不對稱”存在“選擇性激勵”三個和尚一定沒水喝嗎？集體行動在兩種特定條件下比較容易產生：三個和尚一定沒水喝嗎？“不對稱”：集體成員收益的不對稱。個別成員從集體行動中得到的利益比其他成員來得越大，他為集體行動作貢獻的積極性也就越大。假如三個和尚中有一個是喝水特別多的“水鬼”，而其他兩個是很少喝水的“耐干旱品種”，那么“水鬼”和尚