第八章激勵管理你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。——弗朗西斯（C.Francis）第一節(jié)激勵概述激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵一、什么是激勵心理學上的激勵就是指持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。激勵是每個管理者必修的最重要的技能！從狹義上講，激勵就是一種刺激，指促進行為的手段。外部適當?shù)摹⒔】档拇碳た梢允箓€人完成任務的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實現(xiàn)組織的目標。從廣義上講，激勵是指激發(fā)人的積極性，鼓勵人向期望的方向努力。

人力資源激勵是指通過各種激勵手段，刺激人的需求，形成某一特定目標，并在追求目標的過程中持續(xù)保持高昂的情緒和積極狀態(tài)，發(fā)揮人的潛力，從而實現(xiàn)目標。因此：激勵有三個核心要素：目標、能力和激勵手段。激勵就是刺激，刺激就是刺激人的需求，沒有需求就沒有刺激，也就沒有激勵。不同的人有不同的需求，因此，也就有不同的刺激手段。光明前景有三個建筑工人，一天工作完了各自回家。回家途中，第一個工人心里想：“要不是為了生活，我真不會做那砌磚工作，辛苦得很。”目標是什么？結果是什么？目標不同結果不同目標：生活；結果：很辛苦第二個工人心里想：“每天就是在砌墻，真是沉悶得叫人發(fā)瘋。”目標是什么？結果是什么？目標：砌墻；結果：發(fā)瘋

第三個工人心里想：“我今天為了完成一所宏偉的教堂而努力，完成后教堂可容納幾百人做禮拜，這實在是一件極有意義的工程。”

目標是什么？結果是什么？目標：宏偉的教堂，有意義的工程；結果：愉快志愿同樣是小學三年級的學生，在作文中說他們將來的志愿是當小丑。

中國的老師斥之為：「胸無大志，孺子不可教也！」

你們猜：外國老師會怎么說？目標相同文化不同激勵不同外國的老師說：“愿你把歡笑帶給全世界！”二、激勵的作用一般來說：①受到激勵的員工總是主動尋找將工作做得更好的方法；②受到激勵的員工一般重視工作質量；③受到激勵的員工，其生產率一般要比缺乏工作熱情的員工高因此：激勵對社會組織的作用主要有以下幾個方面。1.有助于員工充分發(fā)揮能力2.防止員工的負面行為3.降低監(jiān)控員工行為的成本4.有助于員工提高素質5.有助于組織吸引并留住人才6.有助于實現(xiàn)組織目標哈佛大學教授：在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20％－30％。在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工能發(fā)揮其潛力的80％－90％。其中50%--60%的差距是激勵所致。要求：A、B、C、D四個人數(shù)相等的組，辨別指定光源的發(fā)光強度變化。

A組：暗示不給予任何獎勵；B組：每正確辨別一次獎勵5分錢，每錯報一次罰款1角；C組：實行個人競賽，看誰覺察力最強；D組：實行集體競賽，暗示要與另一組比賽覺察力。

各組實驗結果（平均誤差次數(shù)）如下：實行激勵的三個組的績效明顯高于未施行激勵組。個人競賽組績效最好，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平（積極性）的高低。“警覺性實驗”三、激勵的原則1.組織目標和個體目標相結合2.物質激勵與精神激勵相結合3.外在激勵與內在激勵相結合4.正激勵與負激勵相結合5.按需激勵和統(tǒng)籌兼顧相結合（榮譽點激勵）第二節(jié)激勵行為理論激勵理論有三類：內容激勵理論；過程激勵理論；綜合激勵理論。一、內容激勵理論

人們愿意做那些能夠從中得到補償?shù)氖虑椤娬{：什么因素激勵員工努力工作。因素是指什么？因素就是需要。需要理論認為人們都有生理和心理的需要，并且總是盡力滿足這些需要。（需要即內容）沒有得到滿足的愿望產生激勵，已經(jīng)得到滿足的需要不會產生激勵。什么是內容激勵需要理論包括：馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克萊蘭的需要分類理論。需要理論包括什么(一)馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970）美國心理學家，智商194，第三代心理學開創(chuàng)者，猶太人。生于紐約，俄國猶太移民。先后在約市立學院、康乃爾大學威斯康辛大學學習，獲得文學學士(1930年)、文學碩士(1931年)和哲學博士(1934年)學位。1951年，馬斯洛任布蘭迪斯大學心理學系主任。1968年，他任美國心理學會主席。1970年因心臟病于該處去世。他提出了融合精神分析心理學和行為主義心理學的人本主義心理學。代表作：《動機與人格》、《存在心理學探索》、《人性能達的境界》等。馬斯洛于1954年出版《動機與個性》，首次提出了關于人的需要層次學說。馬斯洛的需要層次理論主要內容如下。1.兩個基本論點（1）人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已滿足的需要不再起激勵作用。（2）人的需要都有層次，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現(xiàn)。2.需要的五種層次

(1)生理需要：任何動物都有。包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體方面的需要。(2)安全需要：保證自己免受身體和情感傷害的需要。安全需要又包括現(xiàn)在生理、心理安全的需要和未來生活有保障的心理安全的需要。(3)社交需要：人是社會動物，人們期望在社會生活中受到別人的關心、接納、同情和友愛，并在感情上有所歸屬。社交需要包括愛、歸屬、接納和友誼等情感需要。(4)尊重需要：包括外部尊重因素，如地位、認可和關注等；內部尊重因素，如自尊、自主和成就等。(5)自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛把五種需要分為高層次和低層次兩類。低層次的需要側重于從外部使人得到滿足，如：生理需要和安全需要。高層次的需要側重于從內部使人得到滿足，如：社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。外部滿足低層次內部滿足高層次個體需要滿足的次序是順著需要層次的階梯前進的，當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。需要滿足的階梯性五種需要既有高低之分，還有強弱之別。人們對低層次需要感受較強，對較高層次的需要感受較弱。

需要滿足的強弱性馬斯洛還認為，人類尋求各種需要滿足的順序有時會有所改變。為了追求高層次的需要，一個人可能會放棄最基本的生理需要的滿足。例如，科學家往往會廢寢忘食地從事一項科學實驗。需要滿足順序的可變性3.馬斯洛需要層次理論的發(fā)展和應用發(fā)展：后來的學者在需要的多樣性、層次性、潛在性和可變性以及應用性方面做了較多研究。需要層次應用自我實現(xiàn)的需要富有挑戰(zhàn)性的工作、工作的自主權、決策權尊重的需要職銜、優(yōu)越的辦公條件、當眾受到稱贊社交的需要上司的關懷、友善的同事、聯(lián)誼的小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間馬斯洛需要層次理論在企業(yè)中的應用成就地位友誼安定食物基本工資退休金計劃工作群體中的友誼職務頭銜挑戰(zhàn)性的工作針對不同層次的需要進行激勵需要的層次激勵因素管理措施1.生理的需要食物、住所等基本的工作、住宅設施、福利設施2.安全的需要職位的保障、意外的防止安全的工作條件、雇用保證、退休金制度、健康保險、意外保險3.社交的需要友誼、愛、團體的接納和諧的工作小組、同事的友誼、團體活動制度、互助制度4.尊重的需要地位、權力、責任、尊重、認可考核制度、晉升制度、獎金制度5.自我實現(xiàn)的需要

成長、成就挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應決策參與制度

在現(xiàn)實中人們滿足需要的途徑是多方面的。可以通過工作，也可以通過生活的其他領域。因此，實施有效激勵不能只局限于對員工的工作行為的了解，更要對員工的社會生活進行全面了解。滿足需要的途徑具有多樣性注意事項

價值觀不同，人的需要也不同，人們滿足需要的方式也不同。即使相同的需要(如尊重需要)，不同的人滿足需要的方式也不同，形成個體行為的差異。在管理實踐中，激勵不僅要分析員工的需要，還要注意員工滿足需要的方式和行為習慣。滿足需要的方式的多樣性在管理實踐中，要注意個人需要和組織目標的有機整合，以追求個人滿意和組織績效提高的雙贏效果。

個人需要和組織目標的結合馬斯洛需要層次理論將滿意看作是行為激勵的主要結果，但是滿意并不一定會提升工作績效。滿意不一定提升工作績效馬斯洛認為高層次需要也可能在低層次需要被長期剝奪或壓抑后出現(xiàn)，即產生跳躍式的需要；高層次需要得到一定滿足后，會增加而不是削減了這種需要。需要的這種變化性和跳躍性在管理中應用時，應注重對員工高層次需要的引導和教育，激發(fā)員工的自我實現(xiàn)需要。需要的跳躍式發(fā)展不同企業(yè)類型員工的需要美國企業(yè)管理人員和工人自己對工人需要的排序對比需要內容管理人員排序工人排序高薪15工作穩(wěn)定24升遷及企業(yè)成長37好的工作環(huán)境49有趣的工作56管理當局對工人關心68技巧訓練710工作受到贊賞81對個人問題的同情和了解93對事情的投入感102不同類型員工的需要中國企業(yè)員工需要層次需要分類需要的具體內容綜合得分平均值位次生理需要①工資獎金高②住房條件好7·1361安全與依附需要③工作穩(wěn)定④工作輕松⑤人際關系好⑥領導辦事公道6·4513尊重需要⑦社會地位高⑧工作有意義⑨工作成績能得到承認6·4264自我實現(xiàn)需要⑩個人有發(fā)展前途⑾工作能發(fā)揮自己才能7·0322不同類型員工的需要不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）（1）等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60不同類型員工的需要不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）（2）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣播站表揚5不同類型員工的需要(二)赫茲伯格的雙因素理論弗雷德里克?赫茨伯格（F.Herzberg）是美國心理學家，紐約市立學院學士和匹茲堡大學博士，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。代表作：《工作的激勵因素》、《工作與人性》、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。1.雙因素理論的基本內容20世紀50年代后期，赫茲伯格在匹茲堡地區(qū)的不同行業(yè)中選出203名會計師和工程師作為研究對象，采用“關鍵事件法”進行調查訪問。在此項研究中他認為個人對工作的態(tài)度很大程度上決定了工作績效的好壞，并且在實踐中發(fā)現(xiàn)各種與工作相關的因素在影響人們工作態(tài)度時引起的心理行為反應有很大差別。在此研究基礎上，他提出了雙因素理論。即激勵—保健理論。赫茲伯格調查時提出的問題是：人們想從工作中得到什么。他讓人們詳細描述他們感到工作異常好和異常壞時的情形，并將他們的回答分類制表。從分類的回答中，赫茲伯格認為，人們對工作滿意時的回答和對工作不滿意時的回答大相徑庭。赫茲伯格的雙因素理論他將馬斯洛的五個需求層次分為兩類：比較低級的需求和比較高層次的需求。

比較低層次的需求：生理、安全和社會需求；

比較高層次的需求：自尊和自我實現(xiàn)的需求。他認為只有比較高級的需求才會產生激勵作用。滿足比較低級的需求的因素是保健因子。

保健因素不足，員工會產生不滿意；滿足了不會產生滿意。只會產生沒有不滿意。滿足比較高級的需求的因素是激勵因子，包括豐富工作內容，提供獲得成就感、認同感、承擔責任和更有挑戰(zhàn)性工作的機會，這些因素能夠滿足員工比較高級的需求。

激勵因素沒有滿足會產生不滿意，滿足了會產生滿意。雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就2.雙因素理論在實踐中的運用爭議：①赫茲伯格的調查所取樣本缺乏代表性，樣本的數(shù)量僅203人，且樣本對象只調查了白領階層。②將保健因素和激勵因素截然分開過于絕對，如：薪水是保健因素，但它并不是沒有激勵作用，其激勵作用是隨群體的特征而變化的。③在調查時僅僅以滿意與否作為指標，沒有進一步證實滿意度與生產率的關系等。由于工作滿意與生產率之間沒有直接的因果關系，工作滿意度高并不一定生產率高，相反，工作滿意度低并不一定生產率就低。因為種種原因，人們可以在不滿意的條件下實現(xiàn)高生產率。意義：

1.赫茲伯格的雙因素理論提出的內在激勵觀點，即從工作本身或工作取得的結果激勵員工的積極性，具有積極意義。隨著人們的基本生活需要普遍得到滿足，這種內在激勵的重要性顯得越來越重要。

2.赫茲伯格的雙因素理論也為組織中的工作再設計起到積極作用。工作的擴大化和豐富化最初是以“雙因素理論”為理論基礎的，而后才得到進一步的發(fā)展。

在實施激勵時，要注意區(qū)別保健因素和激勵因素，同時也要注意各種需要因素產生的激勵程度不同。注意區(qū)別保健因素和激勵因素

在運用雙因素理論從事激勵實踐時，要注意我國特殊的國情。

在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)，物質激勵的作用在一定程度上具有激勵效果，能使員工產生滿足，并煥發(fā)出高漲的工作熱情。在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，特別是一些高新技術企業(yè)、效益較好的社會組織，收入水平高，員工知識水平也高，在這些組織中建立激勵方案時應維持保健因素而注重激勵因素，更多加入精神因素，如參與企業(yè)決策、加強員工培訓、注重員工職業(yè)生涯設計等。雙因素理論運用注意國情宏偉服裝公司的激勵汪明明是宏偉服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學完MBA所有課程并且獲得了某著名學府的MBA學位。在MBA學習的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她認為，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認為可以立即在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應集中在赫茨伯格的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果和她的期望相差甚遠。

首先是設計師們對于計劃的反應很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明明比較熟悉的設計師甚至和她開玩笑地說："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了。"裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受各式各樣。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加工資。不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激的工人開始叫嚷罷工來爭取自己的權益。汪明明沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。信任和支持她的高管也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周。1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？

A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來

B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解

C、員工不配合

D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實

2、根據(jù)案例提供的信息,你認為汪明明對于需要層次理論的理解錯誤最可能是:

A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要

B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的

C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了

D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用

3、汪明明對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？

A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B、停止該計劃，采用調查表調查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價

C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃

D、安撫一線員工，給予一定的物質補償(三)亞當斯的激勵公平理論1.激勵公平理論的基本內容斯戴西·亞當斯于20世紀60年代在《社會交換中的不公平》、《激勵與工作行為》等著作中提出了激勵公平理論。

“當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后工作的積極性.”

——亞當斯

公平指的是員工對自己在工作中的投入與自己從工作中得到的結果兩者之間的平衡。公平的三種表現(xiàn)形式：外部公平、內部公平和員工個人公平。公平能產生幸福感公平理論OP——對自己報酬的感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺IP——對自己所作投入的感覺Ia——對別人所作投入的感覺OH——對自己過去報酬的感覺IH——對自己過去投入的感覺1、外部公平所謂的外部公平強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力。2、內部公平所謂的內部公平也就是薪酬政策中的內部一致性，它強調的是在一個組織內部不同工作之間、不同技能水平之間的報酬水平應該相互協(xié)調。3、員工個人公平員工個人公平講的是在對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公平性是否成立。員工個人之間的公平性要求組織中每個員工得到的薪酬與他們各自對組織的貢獻相互匹配。第三節(jié)激勵藝術激勵藝術包括：常用激勵術人性激勵術參與激勵術。一、常用激勵術(一)薪酬激勵員工們會通過比較，按收入多少來決定工作的滿意程度。因此，薪酬能起到激勵作用福特雇員收益最大化

1908年福特生產出世界上第一輛屬于普通百姓的T型車，很快讓美國人著迷，市場持續(xù)旺銷。福特汽車不但不漲價，反而降價一半多，向消費者讓利。每部車的利潤由1909年的220美元降至1914年的99美元，凈收入?yún)s由300萬美元上升至2500萬美元，在美國的市場份額由9.4%上升至48%.

1914年宣布福特公司的最低日薪為5美元-幾乎兩倍于當時的最低日薪，震驚全世界。優(yōu)厚的薪水吸引了世界各地的優(yōu)秀勞動者，1914年福特公司調查顯示，只有29%的員工來自美國，71%的工人來自世界各地。福特的工資計劃使員工受益，帶動美國甚至世界經(jīng)濟增長。薪酬激勵1.薪酬激勵類型薪酬激勵屬物質激勵，包括：(1)工資、獎金激勵。工資、獎金直接體現(xiàn)勞動差別。如計件工資、年功工資、工資晉級、技能工資、全勤獎、生產獎金、年終獎金、效益獎金、超額獎和發(fā)明創(chuàng)造獎等。一位大企業(yè)的老總問另一個大企業(yè)的老總的對話：“為什么你們的促銷員、業(yè)務員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨，而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？”那位老總回答道：“因為你們的員工再怎么為你賣命工作，最多只能得到一頓豐盛的飯；我們的員工只要在為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛。”薪酬激勵江浙的中小型企業(yè)是這樣起步：企業(yè)在一定期間免費提供產品，不提供其他條件，但誰能把產品賣了，誰就有重獎，同時，差價全部歸個人。差價賣一臺兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結算。這就是江浙企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。這種原始的薪酬制度，使江浙的產品賣到了全國、全世界。這種在市場經(jīng)濟不太成熟條件下的“黃金老虎薪酬制”，有效地促進了中國企業(yè)的成長。薪酬激勵安利公司有這樣一個故事，一個研究生應聘被錄取，學校要他交1萬5千的培養(yǎng)費，而該學生家境貧寒，安利得知以后，決定資助他1萬元，另外的5千采取借款方式，以后從他的工資中逐月扣除。從而解決了這個學生的困難。報酬激勵(2)福利激勵。體現(xiàn)對員工生活、工作質量的關心；營造歸屬感和凝聚力。如帶薪休假、增加養(yǎng)老金數(shù)額、增發(fā)保險金、提供交通工具、按月增發(fā)特殊補助等。彈性福利上海貝爾公司員工年齡平均28歲，正值成家立業(yè)之年。因此，公司推出無息購房貸款，給員工購房助一臂之力，而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。一些公司的員工已經(jīng)開始自己參加自身的福利設計，比如員工在購房和買車上的貸款額度可以任選其一。一些公司還推出適合員工需要的“福利組合”。包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。福利激勵(3)利潤分享激勵。員工根據(jù)職位、考核成績分享組織利潤。一般做法：按員工與組織共同承擔風險的比例來分享組織的利潤。(4)雇員持股激勵。組織把其一部分股票(或可以購買同量股票的現(xiàn)金)交給一個信托委員會，信托委員會把股票存入員工的個人賬戶，在員工退休或不再工作時再發(fā)給他們。一位億萬富翁經(jīng)常這樣對他做醫(yī)生的女婿說：“你不用擔心錢的問題，只要你盡心照顧我，我會在死后把所有的遺產都給你，那些錢你一輩子也花不完！”

這個富翁身體健壯，80多歲了還是無病無災。他一直無法理解女婿對他的態(tài)度：每次見面握手，女婿都會摸他的脈搏，然后皺起眉頭。很明顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點去世。

假如這位富翁換一種說法，情況就會完全不同，如果他這樣說：“只要我活著，每年我都會給你100萬美元。但如果我去世，我的財產便會捐給慈善機構。”那他的女婿肯定會使盡渾身解術使他多活些年頭。報酬激勵方式2.影響薪酬激勵的因素(1)法律規(guī)定。各國都制定了適合本國國情的最低工資標準，這可能會影響社會組織整體上的工資水平。(2)市場價格。由人才市場、勞動力市場的供需關系決定，社會組織的工資水平應該大于或等于市場的平均水平。(3)社會組織效益和支付能力。工資增長速度應低于組織效益增長速度。(4)職位的相對價值。職位的責任大小，工作的復雜程度，任職資格要求的高低，工作環(huán)境是否危險等因素都會影響到薪酬。可以通過工作分析和職位評價來確定每個職位的起薪點。(5)任職者的技術水平。職位工作的經(jīng)驗、知識和技能的先進性，決定薪酬的技能檔次。(6)部門績效。確定工資時加入部門績效考核系數(shù)，倡導團隊精神。3.薪酬激勵的方法(1)必須信守諾言，不能失信于員工。失信一次，會造成千百次重新激勵的困難。(2)不能搞平均主義。將個人業(yè)績與報酬掛鉤，應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬，但他們不會無緣無故得到每一筆報酬。薪酬激勵一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣會使其他人明白薪酬激勵的實際意義。(3)使薪酬的增長與組織的發(fā)展緊密相連，讓員工體會到，只有組織興旺發(fā)達，才有自己薪酬的不斷提高，而員工的這種認識會使他們與組織同舟共濟，共謀發(fā)展。(4)報酬是對員工價值的一種認可，積極主動地支付報酬，不要等待員工提出要求。缺點：

1.激勵不持久。就是它不像獎章那樣可以保存得比較久，員工拿了錢，付了賬單，然后很快就把這份激勵拋諸腦后了。

2.薪酬激勵不能把年份刻在上面，不會因歲月而增加它的價值；

3.沒有特殊風味，大家都猜得到是什么，也沒有意外的驚喜。這就需要配合其他的激勵手段一起使用。(二)事業(yè)激勵事業(yè)激勵是員工所從事的工作給員工自己帶來的激勵。包括：工作目標激勵、工作過程激勵和工作完成激勵三個部分。松下公司每季度都召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，了解彼此經(jīng)營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A級部門首先報告，然后依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不愿意排在最后。成就激勵美國西南航空的內部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”讓西南航空的員工知道他們工作表現(xiàn)。在這里，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統(tǒng)計數(shù)字。并將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。成就激勵西南航空的員工對這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關。當某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最后，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。A對B說：“我要離開這個公司。我恨這個公司！”

B建議道：“我舉雙手贊成你報復！！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時機。”

A問：？？？B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應該趁著在公司的機會，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。”

成就激勵A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：現(xiàn)在是時機了，要跳趕快行動哦！A淡然笑道：老總跟我長談過，準備升我做總經(jīng)理助理，我暫時沒有離開的打算了。其實這也正是B的初衷。一個人的工作，永遠只是為自己的簡歷。只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會給你更多的機會替他創(chuàng)造更多利潤。事業(yè)激勵的特點(1)內在性。事業(yè)激勵源于其工作的內在力量，因而在環(huán)境發(fā)生不利變化時，也能持續(xù)發(fā)揮作用。(2)獨立性。事業(yè)激勵的效果只能由員工本人獨享，不能與他人分享。(3)低成本性。事業(yè)激勵基本不需要消耗組織資源，成本極低。(4)主觀性。事業(yè)激勵由員工自己主觀體驗，其效果受員工個人的偏好、價值觀念、判斷能力及其他心理因素的影響，因而不易測量。事業(yè)激勵的具體內容(1)工作目標激勵。工作目標激勵是指由員工自己或社會組織有關部門提出具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標而具有的激勵作用。目標負激勵有人曾經(jīng)做過一個實驗：在一個玻璃杯里放進一只跳蚤，發(fā)現(xiàn)跳蚤立即輕易地跳了出來。重復幾遍，結果還是一樣。據(jù)測試，跳蚤跳的高度一般可達它身體的400倍左右，所以跳蚤稱得上是動物界的跳高冠軍。實驗者再次把這只跳蚤放進杯子里，然后在杯上加一個玻璃蓋。

“嘣”的一聲，跳蚤重重地撞在玻璃蓋上。跳蚤十分困惑，但是它不會停下來，因為跳蚤的生活方式就是“跳”。一次次被撞，跳蚤開始變得聰明起來了，它開始根據(jù)蓋子的高度來調整自己所跳的高度。再一陣子以后呢，發(fā)現(xiàn)這只跳蚤再也沒有撞擊到這個蓋子，而是在蓋子下面自由的跳動。一天，實驗者開始把蓋子輕輕拿掉。跳蚤不知道蓋子已經(jīng)去掉了，它還是在原來的那個高度繼續(xù)的跳。三天后，他發(fā)現(xiàn)那只跳蚤還在那里跳。一周以后發(fā)現(xiàn)，這只可憐的跳蚤還在這個玻璃杯里不停地跳著--其實它已經(jīng)無法跳出這個玻璃杯了。從一個跳蚤變成了一個可悲的爬蚤！你還有沖擊擋板的激情嗎？心理學家將一只饑餓的鱷魚和一些小魚放在水族箱的兩端，中間用透明的玻璃板擋開。剛開始，鱷魚毫不猶豫地向小魚發(fā)動攻擊，它失敗了，但不氣餒；接著，它又向小魚發(fā)動第十次更猛烈地攻擊，又失敗了，且受了重傷；它還要攻擊，第十三次，第十四次……多次攻擊無望后，它不再攻擊了。這個時候，心理學家將擋板拿開，鱷魚已經(jīng)不再攻擊小魚了。它依然無望地看著那些小魚在眼皮底下悠閑地游來游去，它放棄了一切的努力。目標激勵發(fā)揮作用應具有以下條件：①要把組織目標轉化為個人目標。這就使員工自覺地從關心自身利益變?yōu)殛P心組織的利益，從而提高激勵效率。②要善于把目標展現(xiàn)在員工面前。管理者要時常運用自己的智慧和管理才能，增強員工實現(xiàn)目標的自信心，提高員工實現(xiàn)目標的期望值。實驗甲組：不知道所去的村莊有多遠乙組：知道目的地有10公里，但是路邊沒有里程牌丙組：知道路程為10公里，而且路邊有醒目的里程牌甲組：七零八落，潰不成軍乙組：低落－振奮丙組：熱情飽滿，情緒高昂目標具體化——清晰度、精確度試比較：“增加銷量”“在以后的六個月中銷量要比前六個月增加20％”時間+程度沒有最后的期限，任務可能永遠完不成。1968年春，羅伯特?舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的設計師菲利浦?約翰遜表達了自己的構想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”

約翰遜接著詢問他的預算，舒勒博士堅定而坦率地說：“我現(xiàn)在一分錢也沒有，所以100萬美元與400萬美元的預算，對我來說沒有分別。重要的是，這座教堂本身要有足夠的魅力來吸引大眾捐款。”

目標具體化教堂最終預算為700萬美元。而400萬美元對當時的舒勒博士來說，是一個不僅超出了能力范圍，也超出了理解范圍的數(shù)字。

當天夜里，舒勒博士拿出一張白紙，最上面寫著“700萬美元”，然后又寫下了10行字：

(1)尋找1筆700萬美元的捐款。

(2)尋找7筆100萬美元的捐款。

(3)尋找14筆50萬美元的捐款。

(4)尋找28筆25萬美元的捐款。

(5)尋找70筆10萬美元的捐款。

(6)尋找100筆7萬美元的捐款。

(7)尋找140筆5萬美元的捐款。

(8)尋找280筆2.5萬美元的捐款。

(9)尋找700筆1萬美元的捐款。

(10)賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打動了富商約翰?科林，說動他捐出了第一筆100萬美元。

第65天，一對聽了舒勒博士演講的農民夫妻，捐出第一筆1000美元。

第90天時，一位被舒勒博士精神所感動的陌生人，生日當天寄給舒勒博士一張100萬美元的支票。

8個月以后，一名捐款者對舒勒博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100萬美元就由我來支付。”第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的價格，請求大眾認購水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每月50美元，分10個月分期付款。6個月內，一萬多扇窗戶就全部售出了。

1980年9月，歷時12年，可容納一萬多人的水晶大教堂竣工了，它成為世界建筑史上的奇跡和經(jīng)典，也成為世界各地前往加州的人必去瞻仰的勝景。(2)工作過程激勵。工作過程激勵是指員工的工作本身所具有的重要性、挑戰(zhàn)性、趣味性、培養(yǎng)性等，會激勵員工珍惜自己的工作并努力干好工作。溝通激勵安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)上員工意見，并且迅速向員工作出回應。安利在全國有60個地區(qū)中心，2000名員工，每個月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經(jīng)理都會利用這個機會和員工見面，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監(jiān)會出現(xiàn)在不同地區(qū)的會場上，隨時了解員工的動向，并把安利的使命傳達給每一位員工。二、人性激勵術人性激勵術屬于精神激勵的范疇，包括贊美、休假、榮耀激勵等。美國著名女企業(yè)家瑪麗.凱經(jīng)理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”

金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。

因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠贊美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。贊美激勵病房里，一個生命垂危的病人從房間里看見窗外的一棵樹，在秋風中一片片地掉落下來。病人望著眼前的蕭蕭落葉，身體也隨之每況愈下，一天不如一天。她說：“當樹葉全部掉光時，我也就要死了。”一位老畫家得知后，用彩筆畫了一片葉脈青翠的樹葉掛在樹枝上。最后一片葉子始終沒掉下來。只因為生命中的這片綠，病人竟奇跡般地活了下來。贊美激勵贊美激勵隨手關上身后的門英國前首相勞合·喬治有一個習慣--隨手關上身后的門。有一天，喬治和朋友在院子里散步，他們每經(jīng)過一扇門，喬治總是隨手把門關上。“你有必要把這些門關上嗎?”朋友很是納悶。

“哦，當然有這個必要。”喬治微笑著對朋友說，“我這一生都在關我身后的門。你知道，這是必須做的事。當你關門時，也將過去的一切留在后面，不管是美好的成就，還是讓人懊惱的失誤，然后，你才可以重新開始。”

忘記過去的錯誤、失誤一直往前看。1.贊美激勵對于一個管理者來說，贊美是激勵員工的最佳方式。每一個優(yōu)秀的管理者，從不會吝惜在各種場合給予員工恰如其分的贊美。美國有一位中學班主任老師叫海倫，為了發(fā)現(xiàn)學生身上的閃光點，他讓每一位學生在一張卡片上寫上自己同伴的優(yōu)點、長處，上交后，海倫老師進行匯總、整理，然后工工整整的抄在一張張卡片上分發(fā)給每一位學生。邁克——海倫的一個學生，一個因上課搗蛋而被老師用膠布封住嘴巴的學生。后來邁克參了軍，在一次與越南的戰(zhàn)役中陣亡了。陣亡后，人們從他的衣袋中發(fā)現(xiàn)了一張因折疊、磨損而破壞、有的地方還被粘帖過的卡片——那就是由同學們評述，由海倫老師親自抄寫的寫著邁克最好品行的卡片！贊美激勵珍妮是個總愛低著頭的小女孩，她一直覺得自己長得不夠漂亮。有一天，她到飾物店去買了只綠色蝴蝶結，店主不斷贊美她戴上蝴蝶結挺漂亮，珍妮雖不信，但是挺高興，不由昂起了頭，急于讓大家看看，出門與人撞了一下都沒在意。

珍妮走進教室，迎面碰上了她的老師，“珍妮，你昂起頭來真美！”老師愛撫地拍拍她的肩說。

那一天，她得到了許多人的贊美。她想一定是蝴蝶結的功勞，可往鏡前一照，頭上根本就沒有蝴蝶結，一定是出飾物店時與人一碰弄丟了。2.榮耀激勵在當代員工看來，提升專業(yè)領域的成就、名聲和榮譽是物質利益之外的強烈渴求。這種專業(yè)方面的成就和實現(xiàn)動機，是員工努力工作，組織創(chuàng)新的持久動力。榮耀激勵可以滿足人的成就感，是激勵員工的重要手段。根據(jù)問卷調查，絕大多數(shù)員工認為，依工作表現(xiàn)來升遷或增加工作責任，是一種很重要的獎勵方法。3.休假激勵休假是一種很大的激勵，特別是對那些希望有更多自由時間參加業(yè)余活動的年輕人。方式有：(1)如果員工在規(guī)定時間范圍內按質按量完成工作任務，剩下時間即可交由他們自由處理。結果獎(2)如果員工在規(guī)定時間內按質按量完成工作，可以給他一定時間用來休假。結果獎(3)如果員工的工作行為有大的改進，可以用休假來進行獎勵。行為獎旅游休假獎勵的好處：它對很多員工有吸引力；可以增強團隊的凝聚力；可以提供團隊學習的機會；可以使旅游經(jīng)驗分享；使很多人充滿著憧憬。不過，由于團隊旅游休假獎勵成本較高，得獎人在接受這個獎勵時，需離開工作崗位幾天，所以，一般來說，能夠得到這種獎勵的人數(shù)不會太多。這是一種什么激勵？日立的“鵲橋”相會在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法也不可取的。“棒打鴛鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈8樓。田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡。當某名員工遞上求偶申請書后，他(她)便有權調閱電腦檔案，直到找到滿意的對象為止。一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方。被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。終于有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。一杯牛奶一天，一個貧窮的小男孩為了攢夠自己的學費正挨家挨戶地推銷商品，勞累了一整天的他頓時感到十分饑餓，但摸遍全身只有一角錢。怎么辦呢？他決定向一戶人家討口飯吃，當以為年輕的女子打開房門的時候，這個小男孩有點不知所措了，他沒有要飯，只乞求給他一口水喝。這位女子看到他很饑餓的樣子，就拿了一大杯牛奶給他，男孩慢慢地喝完了牛奶，問道：“我應該付多少錢？”年輕女子回答道：“一分錢也不用付。媽媽教導我們，施以愛心，不圖回報。”男孩說：“那么，就請接受我由衰的感謝吧！”說完男孩離開了這戶人家。此時，他不僅感到渾身是勁兒，而且還看到上帝正朝著他微笑，那種男子漢的豪氣像山洪一樣進發(fā)出來。

其實，男孩本來是打算退學的。

數(shù)年之后，那位年輕女子得了一種罕見的重病，當?shù)氐尼t(yī)生數(shù)手無策。最后，她被戰(zhàn)刀了大城市醫(yī)治，由專家會診治療。當年的那個小男孩如今已是大名鼎鼎的霍華德凱利醫(yī)生了，他也參與了醫(yī)治方案的制定。當看到病歷上所寫病人的來歷時，一個奇怪的念頭霎時間閃過他的腦際。他馬上起身直奔病房。來到病房，凱利醫(yī)生一眼就認出床上的病人就是那位曾幫助過他的恩人。他回到辦公室，決心竭盡所能來治好恩人的病。從那天起，他就特別關照這個病人。經(jīng)過堅信努力，手術成功了。凱利醫(yī)生要求把醫(yī)藥費通知單送到他那里，在通知單的旁邊，他簽了字。

當醫(yī)藥費通知單送到這位特殊的病人的手中時，她不敢看，因為她確信，醫(yī)藥費將灰花去她的全部家當。最后，她還是鼓起勇氣，翻開了醫(yī)藥費通知單，旁邊的那行小字引起了她的注意，他不禁親聲讀出來：

“醫(yī)藥費——一滿杯牛奶。霍華德凱利醫(yī)生”三、參與激勵術最好的激勵一定是最能滿足員工潛在需要的激勵。現(xiàn)代社會組織中的員工，需要各種機會發(fā)掘自己的潛在價值，員工參與作為一種有效的激勵過程為員工提供了這樣的機會，它順應社會發(fā)展的潮流，既有利于發(fā)揮員工的主動性，又能幫助組織提高效益。一日廠長韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產成本300多萬美元。參與激勵德國企業(yè)里的工廠委員會德國工廠委員會參與工廠管理。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯(lián)合會議。法律規(guī)定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報告企業(yè)各方面的情況。參與激勵委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發(fā)現(xiàn)勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。參與激勵術包括：參與決策和員工持股計劃激勵。(一)參與決策激勵知識經(jīng)濟時代，組織將員工視作戰(zhàn)略合作伙伴，鼓勵他們與組織經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。員工參與決策這一方法，是組織兼顧滿足各種需要和效率、效益要求的基本方法，日益得到人們的認同和運用。讓員工適當?shù)貐⑴c決策，既能激勵員工發(fā)揮聰明才智，實現(xiàn)自我價值；又能為組織的成功獲得有價值的意見，改進了工作，提高了效率，從而達到更高效益的目標。員工參與決策可通過工會、顧問團體等形式進行。全員決策美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了\"全員決策\"制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。\"全員決策\"的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。參與激勵注意：1.注重對員工的引導員工參與決策必須明確方向，即員工必須得到有關組織當前的工作重點、市場形勢和努力方向等信息，這就需要管理者能夠很好地進行引導。有計劃、分階段地引導是保護員工參與積極性、使參與決策能持續(xù)實施的重要保障。2.要有耐心實施員工參與決策管理要有耐心。在實施參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗，參與管理會顯得雜亂無章，組織沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下滑的現(xiàn)象。管理者應及時總結經(jīng)驗，肯定主流，把實情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與決策管理的效率。3.采取適宜的參與方式由于員工的知識化程度和參與決策管理的經(jīng)驗存在著差異，所以在實施員工參與決策管理時要根據(jù)不同的情況來采取不同的方式。(1)在員工知識化程度較低和參與管理經(jīng)驗不足的情況下，通常采用以控制為主的參與管理。控制型參與管理的主要目標是希望員工在經(jīng)驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由主管人員確定解決方案并組織實施。在提出問題階段是由員工主導的，在解決問題的階段，雖然員工也參與方案的制訂和實施，但主導權控制在主管人員手中，改革是在他們的控制下完成的。控制型參與管理的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性限制在現(xiàn)有的標準、制度范疇之內，因而不能進一步發(fā)揮員工的聰明才智，難以通過參與管理產生重大突破。(2)當員工知識化程度較高且有相當參與管理的經(jīng)驗時，要多以授權的方式讓員工參與到?jīng)Q策管理中來。授權型參與管理的主要目標是希望員工在知識和經(jīng)驗的基礎上不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實施方案，在得到批準后，授予組織實施的權力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。(3)員工參與決策管理的第三個層次是全方位型參與管理。這種參與不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，組織則提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種參與管理要求員工具有較廣博的知識，要求管理部門具有相當?shù)膶捜荻群徒M織內部擇業(yè)的更大自由。杰克.韋爾奇的管理藝術杰克.韋爾奇作為GE公司總裁長達20年。這20年中，他的管理藝術中的一些細節(jié)：手寫“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見所有申請擔任通用電氣500個高級職位的人員等。在世界最令人欽佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到這樣。正是這些造就了一代管理大師。溝通與參與激勵(二)員工持股計劃激勵

“員工持股計劃”由美國律師凱爾索等人設計，作為一種新的激勵理念，起源于20世紀60年代的美國。由于通過員工持股計劃更有利于調動員工工作的積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，國內許多企業(yè)也開始在實施員工持股計劃。1.員工持股計劃的基本內容員工持股計劃的基本思想是：在正常的市場經(jīng)濟運行的條件下，人類社會需要一種既能鼓勵公平又能促進增長的制度，這種制度使任何人都可以獲得兩種收入，即資本收入和勞動收入，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造性和責任感，否則社會將因貧富不均而崩潰。對于國民經(jīng)濟而言，如果擴大資本所有權，使普通勞動者廣泛享有資本，會對國民經(jīng)濟產生積極影響。員工持股計劃的主要內容是：企業(yè)成立一個專門的員工持股信托基金會，基金會由企業(yè)全面授保，貸款認購企業(yè)的股票。企業(yè)每年按一定比例提取出工資總額的一部分，投入到員工持股信托基金會，以償還貸款。當貸款還清后.該基金會根據(jù)員工相應的工資水平或勞動貢獻的大小，把股票分配到每個員工的“員工持股計劃賬戶”上。員工離開企業(yè)或退休時，可將股票賣還給員工持股信托基金會。這一做法實際上是把員工提供的勞動作為享有企業(yè)股權的依據(jù)。員工持股計劃雖然也是眾多福利計劃的一種，但與一般福利計劃不同的是：它不向員工保證提供某種固定收益或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業(yè)的股權投資相聯(lián)系，于是將員工個人利益同企業(yè)效益、員工自身努力同企業(yè)管理等因素結合起來，因此帶有明顯的激勵成分。美國學者對一些實施了該計劃的企業(yè)業(yè)績進行了詳細調查，結果表明，實施了員工持股計劃的企業(yè)生產效率比未實施的企業(yè)高。而且員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的程度越高，企業(yè)的業(yè)績提高得越快。在實踐中，員工持股計劃還可以使企業(yè)減少被敵意收購的可能。這些原因都是員工持股計劃快速發(fā)展的動力。2.員工持股計劃的激勵作用第一，有利于為員工提供保障。由于員工持股計劃的實施，員工可以從組織得到勞動、生活的保障，在退休時可以老有所養(yǎng)，同時員工也會以企業(yè)為家，安心工作，充分發(fā)揮自身的積極性。第二，有利于留住人才。實行員工持股計劃，可以有效地解決人才流失的問題。當員工和社會組織以產權的關系維系在一起的時候，員工自然會主動參與組織的生產經(jīng)營，這是思想政治工作達不到的效果。在員工的參與下，組織精神、企業(yè)文化才可能真正形成，員工才會將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。第三，有助于激勵組織經(jīng)營者。實行員工持股計劃，更為重要的是，讓經(jīng)理層持有較大的股份，既有利于企業(yè)實現(xiàn)產權多元化，又有利于充分調動組織骨干的積極性。組織還可以實行期股制度，進一步獎勵經(jīng)理的工作，這樣也就解決了對組織經(jīng)營者激勵的問題。員工持股的普遍推行，使員工與組織的利益融為一體，與組織風雨同舟，對組織前途充滿信心，組織因而獲得超常發(fā)展，員工也可從持股中得到巨大利益。這些在國內外的企業(yè)經(jīng)營管理中都有所體現(xiàn)。在美國，那些“最適宜工作”的企業(yè)的一個最大特點就是通過員工持股計劃給員工提供認股權，形成對員工強大的凝聚力。股權激勵20世紀80年代以來，西方發(fā)達國家的一些大公司，如美國運通公司、波音公司、可口可樂公司為了鼓勵經(jīng)理層，并顧全企業(yè)長期利益，往往會給予經(jīng)理層以長期的激勵，這種長期激勵在20世紀90年代甚至占到經(jīng)理人員報酬的20%～35%。其最常見的手段就是股權激勵，即董事會或股東按事先規(guī)定的價格，在特定的期限內，賦予經(jīng)理一定數(shù)量的公司股票的權力，持有者可以按事先確定的股權價(授予期權時股票的公平市值)購買公司的股票。在行權以前，股票期權持有者沒有收益；在行權時，如果股票價格上升，股票期權持有者還可以變現(xiàn)，發(fā)揮激勵作用。沃爾瑪在激勵員工方面遇到的問題

世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公司主要是通過給員工股權來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權激勵制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個例子。比如，一個員工在1970年公司股票上市時，用1650美元買了100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。20世紀70年代后期到80年代這段時間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。股權激勵公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵他們直接購買。買股票的錢甚至可以直接從工資單上支付。員工一直相信，他們對公司所做的貢獻對公司和自己都是有利的，因為養(yǎng)老基金和他們個人的股票價值都在不斷地往上漲。員工都受到了很大的鼓勵，對公司非常忠誠。3.我國員工持股計劃的實踐在我國企業(yè)改革中，尤其是國有企業(yè)的改革，一直伴隨著進行員工持股的試驗。在這些企業(yè)中，員工具有出資者和勞動者的雙重身份，體現(xiàn)出較強的自主性和參與意識，推動了企業(yè)經(jīng)營管理的完善。我國國有企業(yè)員工持股計劃主要是通過股票期權制的方式進行的。股權作為一種長期激勵報酬，在發(fā)揮其對組織員工的長期激勵作用時非常重要。依據(jù)管理、技術等要素參與企業(yè)收益分配的現(xiàn)代分配理念，突破以年度性的短期激勵為主的傳統(tǒng)報酬體系，結合股權等形式的長期報酬，采用短期與長期激勵相結合的復合性報酬體系，是企業(yè)吸引、保留和激勵人才的有效方法。我國國有企業(yè)股權激勵實施方式：(1)年薪制中引入股票期權激勵方式。如河南期權模式即是在原年薪制基礎上改進形成的。在河南國有企業(yè)分配制度改革中，其年薪制由基薪收入、風險收入、年終收入和獎勵四部分組成。其中，風險收入根據(jù)企業(yè)完成凈利潤情況核定，將20%的風險收入以現(xiàn)金形式于當年支付，80%轉化為股票期權。大大減少了企業(yè)經(jīng)營管理者年薪制帶來的短期行為，將個人利益與組織的長期利益結合考慮，有利于企業(yè)長期發(fā)展的行為，而最終有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。(2)實行職位責任抵押方式。對國有企業(yè)經(jīng)營管理者要本著既要加重責任，又不能超越其承受能力的原則。依據(jù)職位高低、責任大小，分為若干抵押檔次。具體采用的形式為購買一定數(shù)量的股份抵押。董事長和總經(jīng)理任職時所認購資金數(shù)額一般占公司注冊總額的0.3%～2%，個人認購額度在20～30萬元之間，第一次交納現(xiàn)金不得低于認購總額的30%，其余一般采取擔保貸款方式交納。規(guī)定購買的股份在任職期間不得出賣或轉讓，可享有股份分紅。法人治理結構中其他人員認購數(shù)額一般是董事長、總經(jīng)理的40%～60%。這種形式實際上是一種直接持股激勵的方式。(3)股權獎勵的方式。公司和經(jīng)營管理者雙方約定按照完成利潤目標的一定比例設定股權獎勵。這種股權獎勵可以是實際權益的持股，也可以是虛擬股。董事長、總經(jīng)理年度股份金額一般占稅后利潤1%-3%，如年創(chuàng)稅后利潤100萬元，獎勵3萬元，年創(chuàng)5000萬元以上，可按此比例獲得股份獎勵。法人治理結構中其他人員獲得獎勵股份金額一般為董事長、總經(jīng)理的40%-60%，獎給董事長、總經(jīng)理及法人治理結構中其他人員的所有股份總額最高不超過公司稅后利潤的10%。如果董事長和總經(jīng)理新就任時公司是虧損的，可按年度減虧數(shù)額獎勵一定比例的公司股份，其比例標準一般少于以上盈利所獎股份的比例標準。經(jīng)營管理者所獲獎勵的股份不發(fā)現(xiàn)金，而是作為股份積累享有，任職期間享有所得積累股份的分紅權，但不得轉讓或出售。經(jīng)營管理者離任時進行離任審計，審計結果與股權獎勵相聯(lián)系。如沒有應抵扣的問題，則所得的積累股份，根據(jù)當初公司的規(guī)定具體兌現(xiàn)。實行股權制需要有一個清晰的產權結構，需要有一個成熟的、