把員工變聰明的管理新魔法豐田管理模式

讓26萬名員工

絞盡腦汁幫他賺錢

兆圓帝國的秘訣別把員工當成豬一分鐘看豐田財星五百大企業中，排名第8亞洲第一大企業，營收領先亞洲第2的中國石油化工將近2倍，為鴻海的6.5倍世界市值第一大的汽車廠：1671億美元(截至2006年7月27日為止)最賺錢的汽車廠獲利121.2億美元，比通用、福特、戴姆勒克萊斯勒獲利總和還高世界第二大汽車廠：2005年銷售量811.5萬臺，僅次於通用2006年品牌價值279.41億美元，擠下迪士尼和麥當勞成為全球第七

豐田管理的驚人成效日本機場造價減半日本第三國際機場，造價比同規模的關西機場少1200億日圓郵局人力省兩成東京越谷郵區豐田小組進駐，將發信、取信、走動、等動作錄影並反覆觀察，提出370個改善建議日本郵政開始推廣至全國1,000個郵局豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？剔透人性—肯定第一線員工的思維力追求極致—用精算刪除浪費和多餘庫存貫徹精神—把錯誤當作成功的材料團隊作戰—不要明星，要中上水準的員工肯定第一線員工的思維力-1多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利豐田對人的思維力給予最高程度的肯定「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」-豐田生產模式發明人大野耐一肯定第一線員工的思維力-2相信第一線工作者，是最了解問題的專家「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」-大野耐一肯定第一線員工的思維力-3《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維：人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能豐田卻開發了後面兩種：改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。用精算刪除浪費和多餘庫存-1要求員工「工作」而非「動作」日本豐田花了三十年，進行「精實」的意識革命第一個步驟：建立即時的豐田生產方式—第二個步驟：全面品質改善系統—哈佛商業評論：「豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準那麼可以多帶來多少的客戶？省下多少成本？汽車信用卡元件方面三萬個零件消費者申請資料約五十項往來對象與450家企業往來零件消費者及銀行二端人力投入一部車需要不到100個員工信用卡需要150個人生產時間10小時做好一輛發卡需要4-6天用精算刪除除浪費和多多餘庫存-2的制度設計計，就是要要把不必要要的浪費刪刪除，它包包含即時生生產（）、、後拉式與與細胞式（（）生產概概念不生產多餘餘庫存不浪費多餘餘人力客戶需要多多少再生產產多少，而而不是大量量生產後，，等客戶上上門，虛耗耗庫存成本本用精算刪除除浪費和多多餘庫存-3走入豐田工工廠一個小時後後要生產的的產品零件件，不準出出現在旁邊邊長長的輸送送帶不見了了，變成小小型U型工工作站時員工不再只只重複做同同樣的事情情，開始負負責更多種種功能的工工作在臺灣，電電子業的不不良率在千千分之五到到千分之十十。在豐田田是：百萬萬分之七把錯誤當作作成功的材材料-1當地板上出出現漏油如果是機器器漏油，為為什麼會發發生？如果答案是是機器襯墊墊磨損，為為什麼會磨磨損？如果是質料料不好，為為什麼會買買這個襯墊墊？如果比較便便宜，為什什麼要買這這種便宜產產品？難道沒想過過安全問題題嗎？最後得出的的答案是，，因為組織織以節省短短期成本做做為對採購購單位績效效評估的原原因修改對採購購部門的績績效評量制制度，根本本解決把錯誤當作作成功的材材料-2用腦思考還還不夠，還還要用眼睛睛觀察。要要員工在現現場找答案案新進工程師師，剛進入入公司就會會被派到經經銷商處兩兩個月，去去學習瞭解解客戶的問問題與需求求「太多人有有知識，但但是要化為為行動，才才會變成智智慧。」-大野耐一一把錯誤當作作成功的材材料-3想得深還不不夠，更要要想得廣藉提案制度度提升個人人成就感，，如何省下下一個螺絲絲釘，都可可以被獎勵勵以國瑞汽車車為例平均每月有有3,500件提案案每個員工至至少提案1.2個採用率達八八成以上改善提案規規畫十四個個層級發放放獎金去年發了四四百萬元獎獎金，降低低八百萬元元的成本，，省下的工工作時間達達到一萬小小時。不要明星，，要中上水水準的員工工-1員工的薪資資報酬不會會太高，但但是工作穩穩定「在全員一一同追求改改善的學習習組織中，，強調的是是團隊合作作，不會給給誰特別高高薪，他們們用人，不不會找明星星，而是會會找中上水水準的員工工，去培養養與形塑。。」對員工的期期許，不是是對公司做做大躍進的的創新，而而是持續改改善寧願員工每每天提出一一個省一塊塊錢的小改改善，也不不傾向忽然然提出個可可以省一千千萬的創新新方案點點滴滴，，豐田深耕耕三十年後後，造就今今天的許多多國際級第第一反映日本人人能長等與與忍耐的心心性現任社長渡渡邊捷昭的的回答，：：「豐田只只是把理所所當然的事事情，理所所當然的做做好。」豐田管理的的矛盾與智智慧矛盾在於，，既然是理理所當然之之事，為何何多數人無無法做好智慧也在於於，原來，，把理所當當然的事情情，做好，，非常不易易豐田給員工工真正思考考空間，引引導出他們們的智慧豐田新思維維一

主管管要感謝員員工犯錯巨巨大機械導入豐田管管理時，引引進「警示示燈管理」」，但執行行了三個月月，看板警警示燈從未未亮過三個月後，，看板警示示燈第一次次亮了起來來，有一名名員工在裝裝配零件時時出錯。錯錯誤發生生後，總經經理並未責責罵該名員員工並向其其致謝。總經理的小小舉動，揭揭示了新的的公司價值值。此後，，巨大員工工願意利用用「看板管管理」承認認錯誤，巨巨大因此產產生不斷發發現錯誤進進而改善的的機制。允許錯誤，，不等於放放縱錯誤豐田新思維維二

丟掉掉虛擬數字字目標臺達達電臺達電評估估工廠的生生產效率是是以每件產產品的產出出時間為基基準，並以以每季降低低5.5%做目標各工廠為免免挨罵，多多寧可增加加人力，只只求完成任任務。表面面上看，各各廠都能圓圓滿達成任任務，但實實際上成本本因此增加加。引進豐田管管理制度，，改以每人人每工時能能產出幾件件產品為基基準一年後，員員工每小時時產值，成成長35.6%，作作業員人數數則少了超超過三千人人。豐田新思維維三

員工工不能只會會做一件事事新竹貨運運新竹貨運司司機不只是送貨貨的運將，，他們轉型型為能代收收貨款、必必須會操作作資訊系統統，還得能能適時彎腰腰、致上親親切笑容的的業務推手手平均月薪高高達五萬五五千元，比比業界水準準還多出一一萬二千元元。顛覆傳統的的概念是：：任何一位位站在第一一線的員工工都得認知知到，自己己才是公司司賺錢的主主角，才是是企業配置置資源的核核心有趣的豐田田小實驗沖泡一杯咖咖啡的時間間為1分13秒，約約有17個個步驟以豐田思維維找出其中中六項關鍵鍵步驟，譬譬如拿杯子子、按下咖咖啡機按鈕鈕、加糖與與加奶精等等重新調整整沖泡咖咖啡的流流程，沖沖泡一杯杯咖啡，，只需47秒減少1/3的時時間，是是因為重重新調整整後的泡泡咖啡方方法實驗的目目的：提提醒人改改變思維維「單一變變多工」」的豐田田管理特特色豐田新思思維四聽聽令行行事反而而會挨罵罵–星星巴克迪娜在1994年，自自創名為為法布奇奇諾（即即星冰樂樂）的咖咖啡飲品品，由於於尚未經經過總部部授權，，店長不不準她在在店裡販販售趁著店長長不在時時，將法法布奇諾諾賣給顧顧客，根根據銷售售報告顯顯示，法法布奇諾諾是該店店最暢銷銷的飲品品之一兩個月後後，執行行長霍華華．蕭茲茲來電，，感謝她她不顧上上級指示示，指派派迪娜為為新事業業處負責責人，將將法布奇奇諾推廣廣到全美美第一年就就賺進一一億美元元，占了了全年營營業額的的11%員工最知知道，該該怎樣把把自己的的事做得得更好，，也最清清楚問題題出在哪哪裡心態決定定99%成敗企業拿了了很多豐豐田管理理的書籍籍死啃，，開讀書書會分享享心得，，把各種種生產工工具的名名詞瑯瑯瑯上口領導者卻卻從不走走入生產產現場觀觀察，到到底自己己的公司司出了什什麼問題題，需要要怎樣的的改善豐田管理理，是從從現場作作業歸納納出的，，並不是是在辦公公室中幻幻想出來來的。如如果果心態準準備好，，「做，，就對了了」，這這是所有有導入豐豐田管理理成功者者的建議議。臺灣各產產業導入入豐田管管理狀況況表產業公司導入時間進度成效自行車巨大2003TPS+TQC2005年出口總金額較2002年成長146%(02年為1.3億美金05年為3.2億美金)製鞋寶成2003TPS－科科光