戰略新思維培訓

1*提綱一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略五、案例：90年代以來的戰略轉型及其啟示2*一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略五、案例：90年代以來的戰略轉型及其啟示新環境對企業戰略認識的幾大誤區我們對戰略的看法提綱3*一）２１世紀的新環境人類社會正進入信息時代社會的資源基礎發生了深刻的轉變全球經濟的出現人性的基本假說正面臨著挑戰環境的急劇變化要求企業組織體系作出相應調整人們的心智模式和思維方式急待轉變可持續發展已成為全球共同的主題經濟正從專業化重返綜合２１世紀新環境主要特點：環境３C模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權至上全面激烈競爭4*二）對企業戰略認識的六大誤區“應景式”的企業戰略觀多元化戰略已無“市場”。愿景只是企業對外宣傳的一塊招牌。戰略只是發展模式的比較與選擇。“一蹴而就”的企業戰略觀。企業戰略只為擊敗競爭對手。企業必須從戰略誤區中走出來，樹立戰略新觀念5*三）我們對戰略的看法戰略首先是創造性思維的產物戰略是對環境中根本性變化的積極反思戰略是理性和直覺結合的結果戰略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結果多元化或專業化的戰略選擇取決于企業生命周期、資源狀況和外部環境的結合原景是企業戰略的先導戰略應使企業員工易于理解戰略領先意味著領先了一半6*一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略五、案例：Alcatel公司90年代以來的戰略轉型及其啟示企業戰略管理過程戰略選擇實施政策提綱7*一）企業戰略管理過程企業戰略的管理表現為一個過程，如圖1，是依據企業外部環境變化制定戰略，實施戰略，并根據結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程，表現為以下特點：（1）企業戰備管理是將企業戰略的制定、實施、評價和控制看成一個完整的過程加以管理的，其目的是提高這一過程的有效性加效率。（2）重視企業志其處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境（政治、經濟、技術、文化、政府、顧客、股東、債權人）的變化。（3）關心的是企業長期、穩定和高速度地發展。戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內。企業戰略的實施通常包括一系列的中、短期或行動計劃，使戰略在行動上具體化。 目前西方企業制定了5年或10年發展戰略后，逐年封企業戰略及其實施進行評價，采取必要調整。這叫做滾動式戰略制定與修訂。（4）不同於企業戰略的制定，它不僅要求企業高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持與參與8*圖1企業戰略管理的過程模型外部環境分析評價與控制內部環境分析實施措施實施體系企業戰略制定政策企業戰略實施評價與控制宗旨目標戰略戰略制定戰略的評價和控制戰略實施9*企業戰略管理過程模型簡要說明戰略管理起點A．企業定位發生了變化，希望發生變化。B．外部環境發生了根本性變化。市場、客觀。C．內部條件發生了變化。核心能力、領導者風格。戰略制定戰略的制定，是通過封企業內外環境因素的分析和組合來確定企業宗旨、目標、戰略和政策管理的過程。SWOT分析集團公司戰略選擇戰略實施首先需要一個實施計劃體系提供保障。這個體系包括：A．中間計劃是介於長期戰略行動方案之間的計劃，時限期限為1－3年。B．行動方案是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。C．預算――以貨幣語言表達的行動方案。D．程序――規定完成某一特殊行動或任務之步驟和方法。戰略評價與控制這是對企業戰略實施進行評價以及采取必要行動的過程。A．監視和分析企業內外環境的變化，并重新評價企業戰略。B．測定企業的表現，成就及問題C．采取必要糾正活動。評價指標：①用銷售額、銷售量、資產總值測定公司成績。②毛利率，純利潤，每元銷售利潤率來測定企業效益。③投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測定企業的資本利用率。10*企業業戰戰略略的的層層次次結結構構1、、集團團公公司司戰戰略略―――又又稱稱組組合合戰戰略略，，總總體體戰戰略略。。前前提提多多元元化化發發展展。。組合合戰戰略略規定定企企業業主主要要從從事事哪哪種種經經營營集中中戰戰略略――――類類似似于于行行業業經經營營戰戰略略2、行業經營營戰略——適適用于于按產品品類型設設置的各各個分部部或事業業部3、職能部門門戰略——重重點是是最大限限度地利利用其資資源去提提高管理理的效率率11*圖2、三三種不同同層次上上的企業業戰略及及相互關關系職能戰略略經營戰略略公司戰略略12*圖3、三三種不同同層次上上的戰略略管理及及其相互互關系公司層次次經營(分分公司)層次職能層次次戰略制定定戰略實施施評價與控控制戰略制定定戰略實施施評價與控控制戰略制定定戰略實施施評價與控控制13*二）集團公公司戰略選選擇1、集團公司戰戰略環境分分析2、公司定位3、集團公司總總體戰略14*1、集團公公司戰略環環境分析分析模式（（I）（SWOT分分析）各種戰略因因素分析方方法及其相相互關系圖圖：（圖4）·三張因素評評價表，見見表1、表表2、表3·綜合階段段，可使用用的方法有有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（（SWOT）分析：：優勢、弱弱點、機會會、威協這一方式的的基本出發發點：每一一公司的戰戰略都應該該以己之長長，攻敵之之短，利用用機會，避避免威協，，應該即能能積極進攻攻，又能積積極防御。。見表4（（TWOS）方格。。TOWS分分析強調公司的比較較優勢、比比較劣勢、、未來機會會與風險的的預測與把把握15*圖4、各種種戰略因素素分析方法法及相互關關系輸入階段內部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競爭狀況評價表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS16*2-1、公公司定位：：集團公司司性質定位位H型公司類類似投資公公司①資本經營營②投資回報報③無可供子子公司共享享資源④內部管理理簡單M型公司多多部公司①資本經營營、生產經經營②公司長遠遠發展③共享資源源提供④內部管理理復雜17*2-2、公公司定定位：：公司司功能能定位位(M型公公司總總部)A．產產權交交易功功能B．投投資決決策功功能C．統統籌經經營功功能D．戰戰略管管理功功能M型集集團公公司本本部主主要從從事戰戰略制制定、、實施施、管管理、、政策策制定定、資資本籌籌運、、財務務預算算控制制、投投資決決策、、人力力資源源配置置等職職責。。核心為為：戰戰略管管理，，支持持為投投資、、資本本，控控制為為財務務預算算、人人事變變更。。18*2-3、公公司定定位：：行業業定位位(單單一/多行行業)A、產產業定定位定定位分分析模模式公司核核心能能力市場前前景最適應應性行行業技術擴擴張力力需求彈彈性甲領域域擴張張公司主主價值值鏈乙領域域擴張張顧客主行業業增長率率B、資資源共共享性性：價價值鏈鏈分析析C、根據據國家、、地區產產業政策策與企業業優劣勢勢、資源源條件相相配合19*3、集團團公司總總體戰略略企業知識識論多元化戰戰略有限相關關多元化化戰略壟斷戰略略產業領先先戰略一體化戰戰略競爭戰略略20*3-1、、企業知知識論企業是一一個知識識的集合合員工具有有存儲知知識和創創造知識識雙重作作用知識：公公開的知知識，默默會的知知識替代一般般員工的的將是““知識工工作者””21*3-2、、多元化化戰略分散風險險協同效應應收入穩定定優點：分散資源源，競爭爭力下降降學習費用用高昂教育成本本高需要多元元化優秀秀人才缺點：22*3-3、、有限相相關多元元化戰略略資源相對對集中，，共享程程度高以核心能能力支撐撐產業關聯聯導致范范圍經濟濟節約成本本提高競爭爭力23*3-4、、壟斷戰戰略：行業壟斷斷：市場場集中區域壟斷斷：局部部與全局局顧客壟斷斷：顧客客忠誠度度24*3-5、、產業領領先戰略略開拓一個個新產業業迅速占領領市場以逸待勞勞對待后后進者25*3-6、、一體化化戰略縱向一體體化：上上下的一一體化橫向一體體化：行行業內一一體化優點：節約交易易成本穩定的供供貨或銷銷售商增強實力力、競爭爭力壟斷26*3-7、、競爭戰戰略成本領先先別具一格格集中一點點產業競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅競爭五因因素分析析圖27*原則1：：有限相相關多元元化原則2：：本領域域中世界界第一、、第二定位：效果：1998年財富富500強第9位：雇雇員29.3萬萬；收入入1004.7億美元元；凈利利潤93億美元元GE公司司的戰略略調整航空器飛飛行核心制造造業金融服務務業28*事業部或或行業公公司戰略略選擇1、戰略略選擇的的基點長期盈利利能力和和決定長長期盈利利能力的的因素來來看產業業所具有有的吸引引力在一個產產業內決決定相對對競爭地地位的因因素29*2、分析析模型1：波特特的競爭爭分析模模型產業競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅30*3、分析析模型2：波士士頓咨詢詢公司的的四方格格在行業中中相對的的市場位位置工業銷售售增長率率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20StarsCashcowsQuestionmarksDogs31*4、、戰戰略略選選擇擇1)成成本本領領先先：：A、、規規模模經經濟濟B、、原原材材料料優優惠惠C、、盈盈利利技技術術D、、內內部部管管理理2)別別具具一一格格：：A、、品品牌牌、、企企業業形形象象B、、質質量量、、款款式式、、服服務務、、文文化化、、理理念念3)集集中中一一點點：：A、、成成本本集集中中；；B、、別別具具一一格格集集中中橫向向一一體體化化規模模經經濟濟市場場占占有有率率壟斷斷利利潤潤縱向向一一體體化化節約約交交易易費費用用外部部性性內內部部化化減少少風風險險32*5、、與與總總部部戰戰略略的的協協調調按行行業業劃劃分分按地地區區劃劃分分通常常是是針針對對區區域域市市場場擴擴張張通常常只只被被授授權權于于本本行行業業的的發發展展以以及及縱縱向向、、橫橫向向擴擴張張集團團總總體體戰戰略略核核心心行業業選選擇擇資本本擴擴張張事業業部部戰戰略略核核心心競爭爭性性戰戰略略縱橫橫擴擴張張戰戰略略33*6、、事事業業部部制制組組織織形形式式事業業部部制制結結構構又又稱稱多多部部門門結結構構，，它它是是把把分分權權管管理理與與獨獨立立核核算算結結合合在在一一起起，，在在公公司司統統一一領領導導下下，，或或按按產產品品、、地地區區、、市市場場劃劃分分經經營營單單位位即即事事業業部部。。每個個事事業業部部實實行行相相對對獨獨立立經經營營、、獨獨立立核核算算,是是利利潤潤中中心心。。典型型的的事事業業部部結結構構圖圖534*A事業部B事業部C事業部職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠公司領導圖5事業業部制組織織結構35*事業部制的的總的特點點是：政策制定與與日常行政政管理分開開，分散經營與協調調控制相結結合。36*事業部制的的管理原則則事業部制的的管理原則則可以總的的概括為三三句話：集中決策分散經營協調控制37*三）實施政政策政策制定的的基點配合戰略的的有效實施施，實現戰戰略目標給定各級行行為的一個個框架激發各級積積極性和創創造性38*主要政策投資政策分配激勵政政策資本籌集運運政策人事政策預算控制政政策39*1、投資政政策投資政策的的要點：①對公司核核心能力領領域進行重重點傾斜或或投資，形形成相封優優勢。②與核心能能力價值提提升有關行行業投資只只給予配合合式投入。。③新增長點點確認后，，逐步加強強投入烈度度、梯度投投入。④確認事業業部（行業業公司）投投資決策權權限行業限限定。⑤確認三級級子公司的的決策限度度、行業限限定。⑥投資程序序規定。40*2、分配激激勵政策分配激勵政政策的要點點：①不同層層級管理理人員年年薪不同同②不同層層級管理理人員福福利待遇遇不同③給予一一定剩余余收益分分享權利利，方式式有：送股權利剩余收益益分享④各種精精神與物物質結合合式激勵勵終身職工工榮譽員工工旅游獎勵勵⑤尊重人人，上下下保持良良好的人人際關系系，形成成企業精精神。41*3、資本籌籌運經經營政策資本籌籌運經經營政政策的的要點點：①股權權結構構控制制政策策———集團團本部部；行行業本本部；；孫公公司總總部②負債債比例例控制制政策策③自籌籌資金金限額額控制制。這這可視視行業業本部部、孫孫公司司實際際需要要，經經營能能力等等給予予不同同限額額設置置。④資產產變更更控制制政策策———對委委派的的產權權代表表應有有明確確意見見和規規定。。⑤收購購兼并并指導導政策策。限限額；；這一一功能能應主主要由由集團團本部部操作作。42*4、人事政策人事政政策的的要點點：①產權權代表表的資資格、、選派派、考考核的的政策策。②董事事管理理政策策：參參股、、控股股。③人事事晉升升制度度及政政策。。④任職職資格格，培培訓等等政策策。⑤引進進人才才的政政策。。43*5、預算控控制政策預算控控制政政策的的要點點：①對本本部職職能部部門的的預算算控制制。②行業業事業業部的的預算算控制制。③子公公司的的預算算控制制方針針，具具體政政策由由事業業部制制定。。④預算算費用用的核核報方方式，，按計計劃由由本部部財務務公司司核撥撥。⑤超預預算的的核準準。44*戰略評評價與與控制制利益相相關者者的測測定關鍵領領域的的評定定對高層層管理理者的的評價價重審企企業戰戰略(圖6)45*圖6、、戰略略評價價模型型行動一一：重重審企企業戰戰略的的根據據行動二二準備一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較不斷分析企業與競爭對手相比的競爭地位是否有重大改變準備一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較是否有有明顯顯的改改變？？有調整或或改變變企業業戰略略否46*一、環環境變變化與與戰略略新認認識二、戰戰略選選擇及及實施施政策策三、有有關戰戰略管管理的的幾個個關鍵鍵問題題企業愿愿景企業資資源和和能力力分析析企業定定位組織變變革四、企企業國國際化化戰略略五、案案例：：Alcatel公公司90年年代以以來的的戰略略轉型型及其其啟示示提綱47*有關戰戰略管管理的的幾個個關鍵鍵問題題1、企企業愿愿景2、企企業資資源和和能力力分析析3、企企業定定位4、組組織變變革48*1、企企業愿愿景（1））對企企業進進行定定義并并表明明企業業的追追求；；（2））將本本企業業與其其它企企業相相區別別；（3））敘述述足夠夠清楚楚，以以便為為組織織所廣廣泛理理解。。企業精精心制制定書書面愿景景目的的：：（1））保保證證整整個個企企業業經經營營目目的的一一致致性性；；（2））為為配配置置企企業業資資源源提提供供基基礎礎和和標標準準；；（3））建建立立統統一一的的企企業業風風氣氣或或環環境境；；（4））通通過過集集中中的的表表述述，，使使員員工工認認識識企企業業的的目目的的和和發發展展方方向向。。企業業愿愿景景（（Vision））是使使一一個個企企業業區區別別于于其其他他類類似似企企業業的的長長期期適適用用的的對對經經營營目目標標的的陳陳述述，，也也被被稱稱為為目目的的、、宗宗旨旨、、任任務務陳陳述述等等。。通通常常包包含含公公司司的的價價值值觀觀和和業業務務重重點點。。它它用用來來回回答答諸諸如如““我我們們的的業業務務是是什什么么””、、““我我們們想想成成為為什什么么””以以及及““我我們們推推崇崇什什么么””等等問問題題。。一項項明明確確的的愿景景應闡闡明明：：49*美國國巴巴尼尼特特銀銀行行（（BarnettBank））的的使使命命陳陳述述巴尼尼特特銀銀行行的的任任務務是是：：建建立立和和利利用用市市場場領領先先地地位位，，提提供供范范圍圍廣廣泛泛、、質質量量上上乘乘、、盈盈利利合合理理的的金金融融服服務務，，為為公公司司所所有有者者、、用用戶戶和和雇雇員員創創造造財財富富。。我們們的的業業務務重重點點是是：：為為本本社社區區的的消消費費者者和和企企業業提提供供全全面面的的服服務務，，進進行行咨咨詢詢并并為為他他們們提提供供合合理理服服務務。。我們們要要以以盡盡可可能能低低的的成成本本進進行行經經營營，，同同時時要要保保持持高高服服務務質質量量和和市市場場領領先先地地位位。。50*美國國石石油油公公司司（（AmocoCoporation））的的使使命命陳陳述述任務務陳陳述述：：美國國石石油油公公司司是是一一家家在在全全球球范范圍圍經經營營的的、、綜綜合合性性的的石石油油化化學學公公司司。。愿景景陳陳述述：：美國國石石油油公公司司將將成成為為一一家家全全球球性性企企業業。。51*核心心能能力力對對顧顧客客所所重重視視的的價價值值必必有有超超水水準準的的貢貢獻獻核心心能能力力是是公公司司擁擁有有獨獨特特的的競競爭爭力力的的前前提提核心心能能力力應應是是難難以以仿仿制制的的核心心能能力力應應是是很很難難被被替替代代的的核心心能能力力是是公公司司通通往往未未來來市市場場之之門門的的關關鍵鍵2、企業資源源和能力分析析企業的長期競爭優勢勢是該企業擁有有能比競爭對對手更加卓有有成效地從事事生產經營活活動和解決各各種難題的能能力的結果和和表現，即企企業長期競爭爭優勢的基礎礎是其核心能能力。核心能力（CoreCompetence）一般是指指企業在一系系列產品或服服務中取得領領先地位必須須依賴的那些些能力，它通通常涉及多項項技術或技能能。企業核心能力力具有以下特特征：案例：日本佳能公司司的核心專長長與戰略新思思想52*日本佳能公司司的核心專長長與戰略新設設想由精密機械、、精密光學、、微電子、電電子成像技術術共同構成的的核心專長群群在從1988年開始的““第二次創業業”設想中，，提出“社會會生態學的佳佳能”的目標標，是以共生生為經營信念念在組織改造中中設置了軟件件事業推進本本部53*3、企業定位位集團公司性質質定位公司的功能定定位公司的產業定定位市場定位H型公司類似似投資公司①資本經營②投資回報③無可供子公公司共享資源源④內部管理簡簡單M型公司資本經營、生生產經營②公司長遠發發展③共享資源提提供④內部管理復復雜A．產權交易易功能B．投資決策策功能C．統籌經營營功能D．戰略管理理功能M型集團公司司本部主要從從事戰略制定定、實施、管管理、政策制制定、資本籌籌運、財務預預算控制、投投資決策、人人力資源配置置等職責。核心為：戰略略管理，支持持為投資、資資本，控制為為財務預算、、人事變更。。行業選擇：a.單一行業業選擇b.多行業選選擇定位①產業定位分分析模式②資源共享性：：價值鏈分析析③根據國家、地地區產業政策策與企業優劣劣勢、資源條條件相配合細分市場評估估:①細分市場規規模與發展②細分市場結結構的吸引力力，波特5種種競爭力模型型③公司的目標標和資源：是否符合公司司的戰略目標標，是否具備備所需的技術術和資源，獲獲勝需具備哪哪些條件。54*4-1、組織織變革-管理理創新“管理創新是是指創造一種種新的更有效效的資源整合合范式，這種種范式既可以以是新的有效效整合資源的的以達到企業業目標和責任任的全過程式式管理，也可可以是新的具具體資源整合合及目標制定定等方面的細細節管理”。。——芮芮明杰教授管理創新包括括下列五種情情況：A、提出一種種新經營思路路并加以有效效實施。B、創設一個個新的組織機機構并使它有有效運轉。C、提出一個個新的管理方方式方法。C、設計一種種新的管理模模式。管理模模式是指企業業綜合性管理理范式，是指指企業總體資資源有效配置置實施的范式式。D、進行一項項制度的創新新。管理制度度是企業資源源整合行為的的規范，既是是企業行為的的規范也是員員工行為的規規范。創新刺激創新動因創意創新行動創新目標創新價值觀創新條件創造性思維管理創新過程程模式創新主體心智智模式創新主體能力力特征A、遠見卓識識B、健全的心心理C、優秀的品品質A、創意能力力B、創意轉化化能力C、應變能力力D、組織協協調能力55*4-2、組組織變革-學習型組組織面對急劇變變化的環境境，未來只只有能夠不不斷學習的的組織才能能夠更好地地生存。就就如GE公公司董事長長杰克·韋爾奇所說：“一一個企業學學習的能力力，以及把把學問迅速速轉化為行行動的能力力，就是最最終的競爭爭優勢。””彼得·圣吉吉品的學習習型組織五五項修煉①自我超越越（PersonalMastery）②改善心智智模式（MentalModels）③建立共同同愿景(SharedVision)④團隊學習習（TeamLearning）⑤系統思考考（SystemsThinking）五項修煉之之間的內在在聯系第五項修煉煉——系統統思考是其其他四項修修煉的基礎礎。但也需需要它們以以發揮整體體的潛力。。建立共同同愿景需要要以“團隊隊學習”為為手段，而而“團隊學學習”要成成為可行，，須在其成成員間建立立起充分的的信任，為為此就需改改善其成員員尤其是管管理者的““心智模式式”。組織織成員的““自我超越越”是學習習型組織形形成的精神神基礎。組組織能力的的充分發揮揮，最后仍仍需靠第五五項修煉來來發揮綜合合作用，將將五項修煉煉產生綜效效。56*4-3、組組織變革-流程再造造流程再造指指的是面向向顧客，徹徹底翻新企企業流程，，以求衡量量績效的關關鍵方面，，如成本、、品質、服服務、速度度等，有根根本性的改改善。流造再造特特點：（1）BPR的出發發點——顧顧客的需求求和面向顧顧客（2）BPR的再造造對象———企業流程程（3）BPR的主要要任務———對企業流流程進行根根本性反省省和徹底的的再設計（4）BPR的目標標——績效效的巨大飛飛躍流造再造五種角色：：：（1）領導導者授權并推動動整個再造造過程的各各企業的資資源高級管管理者；（2）流程程負責人負責一個特特定流程，，并專注于于再造的經經理人員；；（3）再造造小組投身于某一一特定流程程再造的一一群人，他他們負責分分析診斷現現有流程，，制定新流流程的設計計方案，并并監督新方方案的實施施；（4）指導導委員會由一些高級級管理者所所組織的政政策制定團團體，他們們負責制定定再造流程程的總體規規劃，監督督再造的進進程；（5）再造造總監一名高級管管理者，負負責全公司司再造技術術和方法的的開發，并并對公司各各再造項目目進行協調調。57*一、環境變變化與戰略略新認識二、戰略選選擇及實施施政策三、有關戰戰略管理的的幾個關鍵鍵問題四、企業國國際化戰略略五、案例：：Alcatel公公司90年年代以來的的戰略轉型型及其啟示示國際環境的的復雜性國際化經營營的優勢與與劣勢企業國際化化成長過程程企業國際化化戰略的思思路提綱58*一）國際環環境的復雜雜性1、世界各各地的文化化2．法律政政治3．經濟環環境59*二）國際化經營營的優勢與與劣勢1．國際經經營可以利利用企業過過剩的生產產能力，減減少單位產產品成本，，并將經營營風險分散散到更多的的市場。2．國際經經營可以使使企業在接接近原材料料或廉價勞勞動力的地地方以更低低的成本進進行生產。。3．國外市市場可能不不存在競爭爭，或者競競爭程度弱弱于國內市市場。4．國際經經營可能會會享受到低低關稅、低低稅收及更更為有利的的政治待遇遇。5．建建立合合資企企業可可以使使公司司學習習他國國的技技術、、文化化和商商務做做法，，并與與他國國潛在在的用用戶、、供應應商、、債權權人和和經銷銷商進進行接接觸。。1．企企業在在從事事國際際商務務時要要面對對不同同的和和往往往是對對其知知之甚甚少的的社會會、文文化、、人口口、環環境、、政治治、政政府、、法律律、技技術、、經濟濟及競競爭因因素。。這些些因素素會給給母公公司與與國外外子公公司間間的的的溝通通帶來來困難難。2．所所在國國當地地競爭爭者的的弱點點往往往被夸夸大，，而他他們的的優勢勢卻往往往被被低估估。在在進行行國際際經營營時，，優質質對競競爭者者數量量和特特點的的了解解要更更加困困難。。3．各各國間間的語語言、、文化化和價價值體體系方方面均均有所所不同同，這這些會會構成成對交交流的的障礙礙并帶帶來人人員管管理方方面的的問題題。4．進進行國國際經經營往往往需需要對對某些些區域域性經經濟組組織進進行了了解，，這也也是困困難的的。這這類組組織如如歐洲洲經濟濟共同同體（（EuropeanEconomicCommunity））。企業國國際經經營潛潛在優優勢：：企業國國際經經營潛潛在劣劣勢：：60*三）企業國際化成成長過程多個國外事業部出口銷售代理特許合資工廠許國外子公司國內企業多國企業跨國公司跨國企業１．企業國際際化經營的一一般過程61*第一階段，僅僅僅是向國際際市場出口產產品。第二階段，國國內企業主動動到國外市場場上去銷售自自己的產量的的。第三階段，從從這階段開始始，企業開始始積極尋求國國際市場。第四階段，表表明企業國際際化的更大決決心，與東道道國企業共同同投資建立生生產設施或進進行研發合作作，這是一種種相對快速、、低成本的方方式。第五階段，企企業在外國建建立起獨資子子公司，表明明企業將全力力以赴地進行行跨國經營。。第六階段，企企業跨國經營營進一步深入入，在多個國國家開展業務務，建立起管管理各國市場場的多個國外外事業部，各各個事業部開開始有一定的的分工協調，，以實現企業業全球意圖。。最后階段，理理想而不斷接接近的階段，，企業已是典典型意義上的的跨國