案例聚焦格蘭仕模式

案例聚焦格蘭仕模式1請閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。1、有人認為，“價格戰”與波特教授所提出的(總)成本領先策略是一回事。你同意嗎?請結合本案例以及其他實例，深入闡述你的看法2、運用所學的策略管理概念和理論，分析格蘭仕在微波爐領域中取得成功的主要原因。

請閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。2

聚焦格蘭仕模式

格蘭仕是一個具有傳奇色彩的企業，在微波爐領域取得了顯赫的業績。1993年格蘭仕進入微波爐行業，三年后達到了它的第一目標——國內市場第一；又過兩年達到了它的第二目標——全球市場第一。同時格蘭仕也是一個頗有爭議的企業，由于在業內連續掀起價格戰，被稱為“價格屠夫”，被歐、美、日等發達國家的同行稱為“中國狼”。

聚焦格蘭仕模式格蘭3一、從羽絨制品到微波爐

提起格蘭仕，人們會自然而然的將它與微波爐聯系在一起，很少有人想到其前身卻是一家生產羽絨制品的鄉鎮企業。格蘭仕公司(原名桂洲羽絨廠)創立于1979年10月，職工不過200人，以生產雞毛撣子、加工兔毛為主；1983年，與港商、廣東省畜產進出口公司合資興建華南毛紡廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，年產量300噸，主要產品供出口，年創匯400多萬美元。1987年，與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實業公司，生產羽絨服裝和羽絨被直接出口；1988年，年產值超過億元；1990年，公司全面實行現代企業制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產。至此，公司的經營業務包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產與出口。同時，格蘭仕牌羽絨系列制品開始在國內市場銷售，總銷售額達到3OOO萬元，集團公司總產值過百億元人民幣，年出口達2300萬美元。一、從羽絨制品到微波爐

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盡管當時國內外羽絨制品市場還比較好，可是格蘭仕最高決策層普遍認為其發展前景不容樂觀，廠長梁慶德決定尋找新的突破口。當時，格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電基地，如當時全國最大的冰箱廠(容聲)、空調廠(華寶)、電風扇廠(美的)、電飯鍋廠(愛德)、熱水器廠(萬家樂)等都在這里。這些企業的產品都是當時的熱銷產品，然而梁先生經過考察，決定選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向。一、從羽絨制品到微波爐

盡管當時國內外羽絨制品市場還比較好，可是5【理由】

第一，中國微波爐市場處在發育的初期，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，連許多城市的居民都不知微波爐為何物，更不習慣于用微波爐來烹飪。中國城鎮每百戶擁有率只有3—4臺，遠遠低于美國的80臺，日、韓的50—60臺，以及西歐的40—50臺，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產企業并不多(當時只有4家)，規模大多在1O萬臺以下。當時的龍頭老大蜆華內銷規模只不過12萬臺，且大半市場集中在上海，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三，雖然當時國外品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。第四，由于在歐、美、日、韓市場上微波爐已進入成熟期，其技術也已相對成熟，不得不將生產基地轉移到勞動力成本較低的國家和地區。格蘭仕企業相對于合資企業來說，具有相對成本優勢：對于純粹的國內企業來說，又有十幾年做外貿產品的經驗，選擇微波爐當是明智之舉。

一、從羽絨制品到微波爐

【理由】一、從羽絨制品到微6

雖然內外環境有利，格蘭仕進入與原羽絨制品毫無關聯的微波爐行業仍是大膽而有魄力的舉動。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有20世紀90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。為了求得制造微波爐的真經，梁慶德還帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件，前來格蘭仕創業，并研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。

一、從羽絨制品到微波爐

雖然內外環境有利，格蘭仕進入與原羽絨制品毫71993年，格蘭仕生產l萬臺微波爐正式投放市場；1994年集中生產市場上暢銷的少數幾個型號的產品，以降低成本，產銷量達10萬臺；1995年格蘭仕毅然放棄了原先經營的羽絨服裝行業，全力生產微波爐，當年產銷量達到22萬臺，獲得95年全國微波爐市場占有率、銷量第一的桂冠，市場份額達到25.1％，一躍成為中國微波爐行業的名牌；1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標準認可，并獲得歐美各國的“出國護照”；1998年開始，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面鋪開全球戰略。一、從羽絨制品到微波爐

1993年，格蘭仕生產l萬臺微波爐正式投放市場；8一、從羽絨制品到微波爐

曾經一個名不見經傳的鄉鎮小廠成為以微波爐為中心的家電集團，位列全球微波爐制造第一商。格蘭仕歷年微波爐市場占有率及產銷規模見表1、表2：表1格蘭仕在中國微波爐市場占有率

表2格蘭仕微波爐產銷規模(萬臺/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、從羽絨制品到微波爐

9二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由一個鄉鎮小廠搖身變為以微波爐為中心的家電集團，企業定名為“格蘭仕”，這個取自希臘語，意為“富麗堂皇”的名字當時似乎并沒有引起人們的注意。但當它與全球200多家跨國公司建立合作關系，微波爐產品遍及全球100多個國家和地區，占有全球大約35％的市場，年出口創匯近2億美元，以絕對的優勢入選世界電器設備制造業五百強時，人們才真正理解“格蘭仕”三個字當中隱含勃勃雄心的霸氣。

二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由10三、初步定位“世界工廠”

在全球經濟一體化的分工中，格蘭仕集團的高層領導一方面看到了自己與外國對手的差距，同時還找到了自身的比較優勢：獨一無二的巨大的國內市場的優勢、豐富而廉價的勞動力優勢以及順德市家電產業配套優勢。這是任何一家外國公司所不具備的。三、初步定位“世界工廠”在全球經濟一體11三、初步定位“世界工廠”

從企業內部看，格蘭仕擁有勞動力成本優勢和其帶來的規模優勢。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業，歐美企業和日、韓企業在勞動力制造成本上很難與中國企業競爭：在歐美家電企業中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時；而在格蘭仕，員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工。同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6—7條生產線。此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的制造優勢得天獨厚。鑒于此，格蘭仕大膽提出要做出“世界工廠”，將戰略目標銷定在低附加值的長線型、成熟性微波爐行業。三、初步定位“世界工廠”從企業內部看，12四、拿來主義整合全球資源

在缺乏核心技術的情況下，借助歐美跨國公司向中國轉移制造業之機，格蘭仕通過“拿來主義”，從歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司，將其生產環節搬到中國，大膽吸納對方成熟的技術、先進的生產線和裝備，微波爐生產規模迅速擴大。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線后，充分運用成本優勢“無中生有”：日本變壓器價格是20多美元，美國的企業的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進的生產線搬到我那兒，我幫你生產，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設備的使用權歸我，在保證你的需求之后，其余時間任由我支配。于是美國人把生產線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕又找日本企業來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業也把生產線搬了過來。

四、拿來主義整合全球資源在缺乏核心技術13四、拿來主義整合全球資源

靠的就是這種“拿來主義”，格蘭仕在制造過程中，整合了全球微波爐的生產和管理，以明顯的制造成本優勢脫穎而出。一方面，許多跨國公司、海外經銷商爭相將生產訂單交由格蘭仕定牌生產，格蘭仕利用對方或海外著名經銷商的品牌和網絡資源，始終以極有競爭力的價格向對方供應一流的優質產品，促使自己在避開了市場風險、固定資產投資風險的情況下獲得了對方現成的市場。另一方面，格蘭仕堅持不涉足終端的原則，在全球產業鏈中只扮演一個出魚曲“生產者”，堅持集約化、專業化原則，把自己做成了微波爐行業的“巨無霸”。

四、拿來主義整合全球資源靠的就是這種“14五、做全球家電制造中心

在規模做大的基礎上，格蘭仕充分認識到，占領全球市場的唯一出路是掌控技術的高端領域，格蘭仕不能滿足于只做簡單的“世界工廠”、“加工基地”，要通過技術創新成為引導世界制造業潮流的“全球家電制造中心”。為了擁有自己的核心技術，格蘭仕勒緊腰帶，每年投入巨資用于科研開發。從1998年以來，格蘭仕每年用于科技的投入都超過億元，2001年研發投入達4億元，強大的研發實力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體微波技術、多重防微波泄露技術、磁控管延壽技術在內的500多個專利專有技術，走過了技術的引進、吸收階段，在高端技術領域，格蘭仕逐漸超越日本、韓國，開始全面掌控微波爐核心技術和核心部件的制造能力。一個真正的“全球家電制造中心”正在格蘭仕形成。俞堯昌和他的老板梁慶德、梁昭賢毫不掩飾他們的市場雄心，在未來幾年內做“全球最大的家電生產制造中心”，在微波爐產量居世界第一的同時，在空調、電冰箱等行業也要做到全球最大。他們希望將來的某一天，分布于世界各地的家電產品上都能打上“格蘭仕制造”的標志。五、做全球家電制造中心在規15六、將價格戰進行到底中國的家電制造領域，幾乎每年都會有規模不等的價格大戰，每當價格戰出現的時候，市場上自然是一片刀光劍影。雖然沒人對家電行業擅使價格利刃的品牌排過座次，但是，談到降價的成功案例，被業界稱為“價格屠夫”、“價格大白鯊”的格蘭仕卻是決不會被錯漏的。幾年來，格蘭仕將價格屠刀練得爐火純青，登峰造極，在不斷地降價中，殺傷對手，擴大市場，目前格蘭仕在中國市場占有率盡管已經超過75％，處于絕對的統治地位，但是格蘭仕卻始終沒有停下降價的步伐，用格蘭仕副總經理俞堯昌的話講：“這是我們的‘戰斗機’，哪里需要打價格戰，就投放到哪里。”六、將價格戰進行到底中國的16七、格蘭仕降價備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發動第一次降價，平均降幅達40％，推動微波爐在國內的普及。當年實現產銷65萬臺，市場占有率超過35％。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29％一40％之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6％，產銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉移到海外。其時，微波爐年產達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產廠家之一。當年，國內市場占有率達到60％以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規模的價格大戰，降幅仍高達40％，以“五朵金花”系列等中檔機為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40％，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場占有率高達76％；國際市場占有率突破30％，晉升中國家電出口兩強之一。

七、格蘭仕降價備忘錄1996年817七、格蘭仕降價備忘錄2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30％，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格'加上數碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰第一槍時，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30％，最高降幅約35％。格蘭仕表示，希望通過生產力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內市場上高檔空調的“平民化”。2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調，最高降幅超過30％，平均降幅25％左右。七、格蘭仕降價備忘錄2001年418

八、成本領先：價格戰背后的秘密格蘭仕的連續降價，將原來幾千元一臺的微波爐變成數百元一臺，也成就了他們在世界微波爐市場上的霸業。他們的壟斷性做法和剛性降價戰法備受爭議。許多人對格蘭仕的價格戰不屑一顧，將它視為一種低層次的競爭，甚至懷疑格蘭仕的降價大旗還能抗多久?對此格蘭仕集團副總經理俞堯昌報之一笑，他說：格蘭仕打價格戰是一種競爭戰略，就是要摧毀競爭對手的投資信心，比方說，對手是上市公司，如果投入了巨資，沒有什么回報，或者大量虧損，股民就會制約它，從而迫使它退出行業，同時給其他想進入該行業的企業樹立一個高高的門檻。格蘭仕的競爭對手對這一手恨得咬牙切齒，但是卻無可奈何。為提高經營的安全度，格蘭仕還會繼續扮演價格殺手，但絕非人們所說的殺雞取卵，而是基于規模經濟帶來的成本領先優勢。八、成本領先：價格戰背后的秘密19

八、成本領先：價格戰背后的秘密讓我們看一下格蘭仕的降價指導思想：當規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下，此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧損一臺，除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利；當規模達到300萬臺時，格蘭仕叉把出廠價調到規模為200萬元的企業的成本線以下，那些規模低干200萬臺的且技術無明顯差鼻的企業就會陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會。結果是一大批企業退出了微波爐市場，而格蘭仕則創造了市場占有率達到73.8％的壯舉。價格降得這么低，盡管別的企業很難贏利，但規模絕對領先的格蘭仕在1997、1998年的銷售利潤率分別為11％、9％，從而拉開了格蘭仕和對手的距離，為格蘭仕取得和保持絕對競爭優勢奠定了基礎。1999年，陪蘭仕有1.5億多元的技術凈投入，大大超過一般企業，因為大部分競爭對手的銷售額還不到1億元。由于規模特大，分攤到每臺微波爐上的R&D成本儀為25元。國內第二位的品牌銷量還不到50萬臺，如果這1億多元分攤到這個企業，每臺就會高達200元，這從一個側面反映了格蘭仕價格低而品質技術仍然優秀的奧秘和合理性。八、成本領先：價格戰背后的秘密20

八、成本領先：價格戰背后的秘密格蘭仕最近對外宣布要做長期的苦行僧，在微利中求發展。在其主辦的企業內部刊物《格蘭仕人》的“思想前沿”欄目中有段話“面對產能嚴重過剩，市場過度競爭，一大批劣質企業退不出市場；跨國公司憑雄厚的資金力量大舉進軍中國市場，甚至用虧本策略與我們較量。目前韓國某品牌微波爐市場價格僅為300多元。我們怎么辦?我們唯一的出路就是與他們打硬仗，打惡戰，打持久戰……讓他們在已經沒有附加值的產業中撈不到好處和油水?！睆哪壳暗那闆r來說確實是這樣，韓國LG、日本松下等企業通過近幾年在中國設廠生產，已完全成為中國本土化的企業，產品成本降下來后與國內企業幾乎處于同一起跑線上，憑借這一點他們大舉進攻中低端市場，與國內企業展開了一場慘烈的廝殺。格蘭仕的目的很明顯，為了鞏固其微波爐行業的老大地位，來誰滅誰，誓將價格戰進行到底。八、成本領先：價格戰背后的秘密21九、向制冷業進軍2000年9月21日，格蘭仕集團在北京宣布，斥資20億進軍空調、冰箱制冷業，在3—5年內達到年產空調800萬臺、冰箱500萬臺的規模，并明確表示，其在空調和冰箱業將“克隆”微波爐的模式，堅持專業化生產和薄利多銷策略，產品價格將為同類產品的一半左右。并打算在最短時間內鑄造微波爐產品之后的第二王國。格蘭仕向來以專業化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業，總成本領先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰略趨向，此次進軍制冷業等于是向多元化經營邁開了一大步，更何況，空調行業早已是供過于求、血雨腥風。業界對格蘭仕這一舉動議論紛紛，眾說不一，格蘭仕的高層領導者這樣解釋：九、向制冷業進軍20022九、向制冷業進軍“格蘭仕強勢切入空調冰箱制冷業，一是公司戰略延伸的需要，二是為了回避規模不經濟?，F在格蘭仕微波爐的市場占有率不管是從國內還是國際看均已達到很高，在這個時候進軍制冷業是格蘭仕長遠發展戰略的又一階段性選擇。格蘭仕微波爐目前的極限生產能力是1200萬臺，按照格蘭仕的發展速度，不出兩年就將飽和，格蘭仕已經非當接近規模的平衡點，如果再擴大生產，就將出現規模不經濟，也就是說，格蘭仕巳鑒錯浦爐做到了極點，很難再有大的發展空間，格蘭仕必須選擇第二個產品，格蘭仕只追求規槿經濟但堅決回避規模不經濟。”九、向制冷業進軍“格蘭23九、向制冷業進軍同時他們還認為，盡管目前空調業存在嚴重的產銷矛盾，但空調供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價格的居高不下。我國目前空調仍處于成長期，冰箱處于成熟期，尤其是空調，目前廠家毛利潤率在百分之三十五以上，因而仍有不小的降價空間，這對以總成本領先而獲取競爭優勢的格蘭仕來說，是一個極大的機會；其次，空調行業是一個沒有巨頭的行業，用經濟學術語講，完全競爭的空調市場遠遠沒贏形成完全丸岔的競爭，近十幾個品牌集中瓜分了80％的市場份額，但是各自的占i份額相差不大，均在十幾個百分點，也就是說誰都不擁有對市場的決定權，業內競爭激烈但不殘酷，各空調企業很少對進入者采取針對性和有成效的防御或進攻行動，這就是格蘭仕的機會所在。九、向制冷業進軍同時他24九、向制冷業進軍2001年是格蘭仕進軍空調業的第一個冷凍年度，盡管老天在以“涼夏”設障，格蘭仕依然實現了50萬臺的產銷，成為中國空調行業的一匹“黑馬”。2002年在同行企業業績大幅度下滑、行業庫存突破千萬臺的大氣候下，內銷較上年增長50％，零庫存結盤；外銷更以1600％的增幅發展，“兩歲”的格蘭仕因此晉升為中國空調出口“三甲”之一。品質無疑是魏格蘭仕空調贏得需求、保駕護航的頭等功臣，這一點在中國消費者保護基金會的旺季抽查公告和中國中輕產品質量保障中心發布的“質量保證產品”榜上都有明顯的反映。九、向制冷業進軍20025九、向制冷業進軍格蘭仕一連用了八個“最”字來描述自己的空調產品：采用世界空調業“型’誦尖的日本三菱電扭空調的“最”新技術、“最”先進的美國OAK熱交換器加工設備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機、“最”先進的意大利開料機以及世界“最”先進的電泳涂裝生產線，集成了全世界“最”先進尖端生產裝備，極大地確保其處于世界“最”先進的水平。格蘭仕空調雖然起點高，但是目標消費群與其微波爐產品一樣是普通大眾，志在讓國內老百姓與歐美消費者一樣輕松享受到最優質高效的空調。格蘭仕以一不到位的“薄利多銷”戰略把一大批普通消費者帶進了高檔空調市場。格蘭仕方面明確表示，新年度對市場系列高端空調降價，也是依托生產力水平提升帶來的總成本降低，讓更多國人親密接觸高檔空調。九、向制冷業進軍格蘭仕26九、向制冷業進軍2003年被公認為是空調業的“洗牌年”，作為“洗牌生力軍”格蘭仕的當家人，梁慶德先生認為，不管空調市場怎么變，低成本、高性價比、強服務王還是市場的“主旋律”，尤其是在中國市場要想做大，首先是要普及，消費者不能使用，沒有感情，沒有感覺，，就不知道好與不好；沒有基礎產品的普及，空調產業洗牌和升級將成為愛．源之水，因此，格蘭仕要將“全球制造”、“世界工廠”作為整個產業升級的基礎，把格蘭仕從優秀推向卓越。(本文摘自姜杰主編[2003]《管理學名著與案例》，濟南．山東人民出版社，208-219頁。此乃受版權保護的材料，本校按香港版權影印授權協會簽發的特許證所訂條款轉載。任何人士不得再行復印。)九、向制冷業進軍20027答題指引

1、本作業的考核范圍包括修讀單元一和單元二、指定教科書中的有關章節及指定讀物。2、你必須運用所學的策略管理概念和理論來回答本作業的問題。回答問題，要有實事、分析與理論的應用，切忌單純地羅列實事、答非所問或空談理論。3、回答問題一和問題二時，請闡述你的看法，并舉實例加以說明。

答題指引28案例聚焦格蘭仕模式

案例聚焦格蘭仕模式29請閱讀案例“聚焦格蘭仕模式”，然后回答下列問題。1、有人認為，“價格戰”與波特教授所提出的(總)成本領先策略是一回事。你同意嗎?請結合本案例以及其他實例，深入闡述你的看法2、運用所學的策略管理概念和理論，分析格蘭仕在微波爐領域中取得成功的主要原因。

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聚焦格蘭仕模式

格蘭仕是一個具有傳奇色彩的企業，在微波爐領域取得了顯赫的業績。1993年格蘭仕進入微波爐行業，三年后達到了它的第一目標——國內市場第一；又過兩年達到了它的第二目標——全球市場第一。同時格蘭仕也是一個頗有爭議的企業，由于在業內連續掀起價格戰，被稱為“價格屠夫”，被歐、美、日等發達國家的同行稱為“中國狼”。

聚焦格蘭仕模式格蘭31一、從羽絨制品到微波爐

提起格蘭仕，人們會自然而然的將它與微波爐聯系在一起，很少有人想到其前身卻是一家生產羽絨制品的鄉鎮企業。格蘭仕公司(原名桂洲羽絨廠)創立于1979年10月，職工不過200人，以生產雞毛撣子、加工兔毛為主；1983年，與港商、廣東省畜產進出口公司合資興建華南毛紡廠，引進日本最新型號的粗梳毛紡生產線，年產量300噸，主要產品供出口，年創匯400多萬美元。1987年，與港商合資成立華麗服裝公司，與美國公司合資成立華美實業公司，生產羽絨服裝和羽絨被直接出口；1988年，年產值超過億元；1990年，公司全面實行現代企業制度改革；1991年，中外合資的華誠染整廠有限公司建成投產。至此，公司的經營業務包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品生產與出口。同時，格蘭仕牌羽絨系列制品開始在國內市場銷售，總銷售額達到3OOO萬元，集團公司總產值過百億元人民幣，年出口達2300萬美元。一、從羽絨制品到微波爐

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盡管當時國內外羽絨制品市場還比較好，可是格蘭仕最高決策層普遍認為其發展前景不容樂觀，廠長梁慶德決定尋找新的突破口。當時，格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電基地，如當時全國最大的冰箱廠(容聲)、空調廠(華寶)、電風扇廠(美的)、電飯鍋廠(愛德)、熱水器廠(萬家樂)等都在這里。這些企業的產品都是當時的熱銷產品，然而梁先生經過考察，決定選擇相對不被人重視的微波爐作為其主攻方向。一、從羽絨制品到微波爐

盡管當時國內外羽絨制品市場還比較好，可是33【理由】

第一，中國微波爐市場處在發育的初期，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，連許多城市的居民都不知微波爐為何物，更不習慣于用微波爐來烹飪。中國城鎮每百戶擁有率只有3—4臺，遠遠低于美國的80臺，日、韓的50—60臺，以及西歐的40—50臺，因此其市場前景看好，市場潛力很大。第二，微波爐生產企業并不多(當時只有4家)，規模大多在1O萬臺以下。當時的龍頭老大蜆華內銷規模只不過12萬臺，且大半市場集中在上海，市場競爭程度比其他家電產品要低得多。第三，雖然當時國外品牌的產品在市場上居主導地位，但這些產品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰略性或主導性產品。第四，由于在歐、美、日、韓市場上微波爐已進入成熟期，其技術也已相對成熟，不得不將生產基地轉移到勞動力成本較低的國家和地區。格蘭仕企業相對于合資企業來說，具有相對成本優勢：對于純粹的國內企業來說，又有十幾年做外貿產品的經驗，選擇微波爐當是明智之舉。

一、從羽絨制品到微波爐

【理由】一、從羽絨制品到微34

雖然內外環境有利，格蘭仕進入與原羽絨制品毫無關聯的微波爐行業仍是大膽而有魄力的舉動。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰略轉移之路：1991—1993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有20世紀90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業。為了求得制造微波爐的真經，梁慶德還帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件，前來格蘭仕創業，并研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。

一、從羽絨制品到微波爐

雖然內外環境有利，格蘭仕進入與原羽絨制品毫351993年，格蘭仕生產l萬臺微波爐正式投放市場；1994年集中生產市場上暢銷的少數幾個型號的產品，以降低成本，產銷量達10萬臺；1995年格蘭仕毅然放棄了原先經營的羽絨服裝行業，全力生產微波爐，當年產銷量達到22萬臺，獲得95年全國微波爐市場占有率、銷量第一的桂冠，市場份額達到25.1％，一躍成為中國微波爐行業的名牌；1996年開始，格蘭仕微波爐取得國際標準認可，并獲得歐美各國的“出國護照”；1998年開始，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面鋪開全球戰略。一、從羽絨制品到微波爐

1993年，格蘭仕生產l萬臺微波爐正式投放市場；36一、從羽絨制品到微波爐

曾經一個名不見經傳的鄉鎮小廠成為以微波爐為中心的家電集團，位列全球微波爐制造第一商。格蘭仕歷年微波爐市場占有率及產銷規模見表1、表2：表1格蘭仕在中國微波爐市場占有率

表2格蘭仕微波爐產銷規模(萬臺/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、從羽絨制品到微波爐

37二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由一個鄉鎮小廠搖身變為以微波爐為中心的家電集團，企業定名為“格蘭仕”，這個取自希臘語，意為“富麗堂皇”的名字當時似乎并沒有引起人們的注意。但當它與全球200多家跨國公司建立合作關系，微波爐產品遍及全球100多個國家和地區，占有全球大約35％的市場，年出口創匯近2億美元，以絕對的優勢入選世界電器設備制造業五百強時，人們才真正理解“格蘭仕”三個字當中隱含勃勃雄心的霸氣。

二、全力打造全球家電制造中心

格蘭仕由38三、初步定位“世界工廠”

在全球經濟一體化的分工中，格蘭仕集團的高層領導一方面看到了自己與外國對手的差距，同時還找到了自身的比較優勢：獨一無二的巨大的國內市場的優勢、豐富而廉價的勞動力優勢以及順德市家電產業配套優勢。這是任何一家外國公司所不具備的。三、初步定位“世界工廠”在全球經濟一體39三、初步定位“世界工廠”

從企業內部看，格蘭仕擁有勞動力成本優勢和其帶來的規模優勢。格蘭仕看到，像微波爐這樣的家電制造業，歐美企業和日、韓企業在勞動力制造成本上很難與中國企業競爭：在歐美家電企業中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時；而在格蘭仕，員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工。同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6—7條生產線。此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等都不可同日而語，單在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業低十幾倍甚至幾十倍。相比之下，在全球產業鏈的分工中，格蘭仕的制造優勢得天獨厚。鑒于此，格蘭仕大膽提出要做出“世界工廠”，將戰略目標銷定在低附加值的長線型、成熟性微波爐行業。三、初步定位“世界工廠”從企業內部看，40四、拿來主義整合全球資源

在缺乏核心技術的情況下，借助歐美跨國公司向中國轉移制造業之機，格蘭仕通過“拿來主義”，從歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司，將其生產環節搬到中國，大膽吸納對方成熟的技術、先進的生產線和裝備，微波爐生產規模迅速擴大。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產線，但格蘭仕有質優價廉的生產能力。于是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線后，充分運用成本優勢“無中生有”：日本變壓器價格是20多美元，美國的企業的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進的生產線搬到我那兒，我幫你生產，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設備的使用權歸我，在保證你的需求之后，其余時間任由我支配。于是美國人把生產線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業痛苦不堪，變壓器成了日本人的雞肋。格蘭仕又找日本企業來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業也把生產線搬了過來。

四、拿來主義整合全球資源在缺乏核心技術41四、拿來主義整合全球資源

靠的就是這種“拿來主義”，格蘭仕在制造過程中，整合了全球微波爐的生產和管理，以明顯的制造成本優勢脫穎而出。一方面，許多跨國公司、海外經銷商爭相將生產訂單交由格蘭仕定牌生產，格蘭仕利用對方或海外著名經銷商的品牌和網絡資源，始終以極有競爭力的價格向對方供應一流的優質產品，促使自己在避開了市場風險、固定資產投資風險的情況下獲得了對方現成的市場。另一方面，格蘭仕堅持不涉足終端的原則，在全球產業鏈中只扮演一個出魚曲“生產者”，堅持集約化、專業化原則，把自己做成了微波爐行業的“巨無霸”。

四、拿來主義整合全球資源靠的就是這種“42五、做全球家電制造中心

在規模做大的基礎上，格蘭仕充分認識到，占領全球市場的唯一出路是掌控技術的高端領域，格蘭仕不能滿足于只做簡單的“世界工廠”、“加工基地”，要通過技術創新成為引導世界制造業潮流的“全球家電制造中心”。為了擁有自己的核心技術，格蘭仕勒緊腰帶，每年投入巨資用于科研開發。從1998年以來，格蘭仕每年用于科技的投入都超過億元，2001年研發投入達4億元，強大的研發實力使格蘭仕微波爐擁有了包括新一代球體微波技術、多重防微波泄露技術、磁控管延壽技術在內的500多個專利專有技術，走過了技術的引進、吸收階段，在高端技術領域，格蘭仕逐漸超越日本、韓國，開始全面掌控微波爐核心技術和核心部件的制造能力。一個真正的“全球家電制造中心”正在格蘭仕形成。俞堯昌和他的老板梁慶德、梁昭賢毫不掩飾他們的市場雄心，在未來幾年內做“全球最大的家電生產制造中心”，在微波爐產量居世界第一的同時，在空調、電冰箱等行業也要做到全球最大。他們希望將來的某一天，分布于世界各地的家電產品上都能打上“格蘭仕制造”的標志。五、做全球家電制造中心在規43六、將價格戰進行到底中國的家電制造領域，幾乎每年都會有規模不等的價格大戰，每當價格戰出現的時候，市場上自然是一片刀光劍影。雖然沒人對家電行業擅使價格利刃的品牌排過座次，但是，談到降價的成功案例，被業界稱為“價格屠夫”、“價格大白鯊”的格蘭仕卻是決不會被錯漏的。幾年來，格蘭仕將價格屠刀練得爐火純青，登峰造極，在不斷地降價中，殺傷對手，擴大市場，目前格蘭仕在中國市場占有率盡管已經超過75％，處于絕對的統治地位，但是格蘭仕卻始終沒有停下降價的步伐，用格蘭仕副總經理俞堯昌的話講：“這是我們的‘戰斗機’，哪里需要打價格戰，就投放到哪里?！绷r格戰進行到底中國的44七、格蘭仕降價備忘錄1996年8月，格蘭仕微波爐發動第一次降價，平均降幅達40％，推動微波爐在國內的普及。當年實現產銷65萬臺，市場占有率超過35％。1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29％一40％之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6％，產銷量猛增到198萬臺。1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉移到海外。其時，微波爐年產達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產廠家之一。當年，國內市場占有率達到60％以上。2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規模的價格大戰，降幅仍高達40％，以“五朵金花”系列等中檔機為主。2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40％，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內市場占有率高達76％；國際市場占有率突破30％，晉升中國家電出口兩強之一。

七、格蘭仕降價備忘錄1996年845七、格蘭仕降價備忘錄2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。2002年1月，格蘭仕數碼溫控王系列微波爐降價30％，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產品的價格'加上數碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。2002年2月26日，格蘭仕打響空調價格大戰第一槍時，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30％，最高降幅約35％。格蘭仕表示，希望通過生產力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內市場上高檔空調的“平民化”。2002年3月7日，“黑金剛”系列中高檔微波爐價格全面下調，最高降幅超過30％，平均降幅25％左右。七、格蘭仕降價備忘錄2001年446

八、成本領先：價格戰背后的秘密格蘭仕的連續降價，將原來幾千元一臺的微波爐變成數百元一臺，也成就了他們在世界微波爐市場上的霸業。他們的壟斷性做法和剛性降價戰法備受爭議。許多人對格蘭仕的價格戰不屑一顧，將它視為一種低層次的競爭，甚至懷疑格蘭仕的降價大旗還能抗多久?對此格蘭仕集團副總經理俞堯昌報之一笑，他說：格蘭仕打價格戰是一種競爭戰略，就是要摧毀競爭對手的投資信心，比方說，對手是上市公司，如果投入了巨資，沒有什么回報，或者大量虧損，股民就會制約它，從而迫使它退出行業，同時給其他想進入該行業的企業樹立一個高高的門檻。格蘭仕的競爭對手對這一手恨得咬牙切齒，但是卻無可奈何。為提高經營的安全度，格蘭仕還會繼續扮演價格殺手，但絕非人們所說的殺雞取卵，而是基于規模經濟帶來的成本領先優勢。八、成本領先：價格戰背后的秘密47

八、成本領先：價格戰背后的秘密讓我們看一下格蘭仕的降價指導思想：當規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下，此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧損一臺，除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利；當規模達到300萬臺時，格蘭仕叉把出廠價調到規模為200萬元的企業的成本線以下，那些規模低干200萬臺的且技術無明顯差鼻的企業就會陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會。結果是一大批企業退出了微波爐市場，而格蘭仕則創造了市場占有率達到73.8％的壯舉。價格降得這么低，盡管別的企業很難贏利，但規模絕對領先的格蘭仕在1997、1998年的銷售利潤率分別為11％、9％，從而拉開了格蘭仕和對手的距離，為格蘭仕取得和保持絕對競爭優勢奠定了基礎。1999年，陪蘭仕有1.5億多元的技術凈投入，大大超過一般企業，因為大部分競爭對手的銷售額還不到1億元。由于規模特大，分攤到每臺微波爐上的R&D成本儀為25元。國內第二位的品牌銷量還不到50萬臺，如果這1億多元分攤到這個企業，每臺就會高達200元，這從一個側面反映了格蘭仕價格低而品質技術仍然優秀的奧秘和合理性。八、成本領先：價格戰背后的秘密48

八、成本領先：價格戰背后的秘密格蘭仕最近對外宣布要做長期的苦行僧，在微利中求發展。在其主辦的企業內部刊物《格蘭仕人》的“思想前沿”欄目中有段話“面對產能嚴重過剩，市場過度競爭，一大批劣質企業退不出市場；跨國公司憑雄厚的資金力量大舉進軍中國市場，甚至用虧本策略與我們較量。目前韓國某品牌微波爐市場價格僅為300多元。我們怎么辦?我們唯一的出路就是與他們打硬仗，打惡戰，打持久戰……讓他們在已經沒有附加值的產業中撈不到好處和油水?！睆哪壳暗那闆r來說確實是這樣，韓國LG、日本松下等企業通過近幾年在中國設廠生產，已完全成為中國本土化的企業，產品成本降下來后與國內企業幾乎處于同一起跑線上，憑借這一點他們大舉進攻中低端市場，與國內企業展開了一場慘烈的廝殺。格蘭仕的目的很明顯，為了鞏固其微波爐行業的老大地位，來誰滅誰，誓將價格戰進行到底。八、成本領先：價格戰背后的秘密49九、向制冷業進軍2000年9月21日，格蘭仕集團在北京宣布，斥資20億進軍空調、冰箱制冷業，在3—5年內達到年產空調800萬臺、冰箱500萬臺的規模，并明確表示，其在空調和冰箱業將“克隆”微波爐的模式，堅持專業化生產和薄利多銷策略，產品價格將為同類產品的一半左右。并打算在最短時間內鑄造微波爐產品之后的第二王國。格蘭仕向來以專業化著稱，且一直將幾乎全部精力集中在微波爐行業，總成本領先和集中一點是其決勝市場的最為鮮明的戰略趨向，此次進軍制冷業等于是向多元化經營邁開了一大步，更何況，空調行業早已是供過于求、血雨腥風。業界對格蘭仕這一舉動議論紛紛，眾說不一，格蘭仕的高層領導者這樣解釋：