第十二章戰略與資源配置、組織結構、領導、企業文化

本章學習內容1戰略與資源配置的關系2戰略與組織結構的關系3戰略與領導的關系4戰略與企業文化的關系一、戰略與資源分配資源分配的涵義與類型人力資源的調配資金的分配管理階層的支持資源分配的涵義與類型涵義：是指按照戰略資源配置的原則，對企業所屬戰略資源進行的具體分配。主要類型：1、人力資源的調配；2、資金的分配；3、管理階層的支持。人力資源的調配為每個戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。為戰略執行建立人才及技能的儲備，不斷為戰略執行輸送有效的人才。在戰略執行過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權衡。資金的分配方法：一般采用預算的方法來分配資金資源。預算方式：1、零基預算，不是根據上一年度的預算編制，而是從成本-效益的分析開始；2、規劃預算，是按規劃項目而非按職能來分配資3、靈活預算，允許費用隨產出指標而變動。4、產品生命周期預算，根據產品的不同生命周期的特征來編制。資金分配原則：1、根據各單位、各項目對整個戰略的重要性來設置資金分配的優先權，以實現資源的有償高效利用；2、努力開發資金分配在各戰略單位的潛在協同功能。管理階層的支持企業的高層管理人員應支持所有有利于企業戰略執行的活動，但現實是很多人抱怨由于高層的支持與關心太少而使戰略難以落實。高層管理人員的支持是無形的，但屬于有相當影響的資源，應小心加以應用。二、戰略與組織結構組織結構的戰略含義組織結構適應戰略發展的標準企業組織戰略調整的原則企業組織戰略調整的內容企業組織戰略調整中關鍵人物的選擇分工與協調組織的戰略類型企業組織結構的動態變遷組織結構的戰略含義企業組織結構是實施戰略的一個工具，一個好的戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成。企業組織結構是隨著戰略而定的，它必須按戰略目標的變化而及時調整。最好的組織結構是最能配合要執行的戰略的組織結構，它使戰略最有效果。處于不同發展時期的企業，會采用不同的組織結構。案例：國際商用電器公司

（IBM）組織戰略調整IBM是一家世界聞名的跨國企業，原來的組織結構是較機械式的。即單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，這在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。在發展個人電腦及其相關市場時，IBM了解到該產業的變化極為快速，必須以有機式的組織結構來營運。為此，他們成立了獨立的戰略事業單位，以有機式的組織結構來推行其創新成長的戰略，結果業績相當不錯。IBM公司司把多種劃劃分部門的的方式有機機地結合起起來，其組組織結構形形成了“活活著的”立立體網絡———多維矩矩陣。IBM既按地地域分區，，如亞太區區、中國區區、華南區區等；又按按產品體系系劃分事業業部，如PC、服務務器、軟件件等事業部部；既按照照銀行、電電信、中小小企業等行行業劃分；；也按照研研發、生產產、銷售、、人事、財財務等不同同的職能劃劃分；等等等，所有這這些縱橫交交錯的部門門劃分有機機地結合成成為一體。。對于這個個矩陣中的的某一位員員工而言，，他就既是是IBM大大中華區的的一員，又又是IBM公司AS/400產品體系系中的一員員，當然還還可以按照照另外的標標準把他劃劃分在其他他的部門里里……組織結構適適應戰略發發展的標準準產生共同愿愿景：是指指充分有效效地使企業業全體員工工的認知和和努力方向向一體化，，具有為企企業全體員員工提供共共同理想的的聚焦作用用。反映企業組組織的前進進趨勢：是是指使員工工以高漲的的士氣和堅堅定的信心心，向著既既定的企業業戰略目標標齊心協力力，使企業業運作處于于最佳狀態態。具備催人奮奮進的精神神張力：是是指在全體體員工中產產生一種積積極進取并并保持一種種適度緊張張感的精神神張力。企業組織戰戰略調整的的原則適應性是企企業戰略的的重要特性性之一，它它強調企業業組織能運運用己占有有的資源和和可能占有有的資源去去適應企業業組織外部部環境和內內在條件的的變化。戰略適應性性不是簡單單的線性運運動，而是是一個循環環上升的過過程，可以以稱之為適適應循環。。適應循環是是企業組織織戰略調整整的根本原原則。企業組織戰戰略調整的的內容正確分析企企業目前組組織的優勢勢與劣勢，，設計開發發出能適應應戰略需求求的組織結結構模式。。通過企業內內部管理層層次的劃分分、相應的的責權利匹匹配和適當當的管理方方法與手段段，建立起起確保戰略略實現的實實力。為企業組織織結構中的的關鍵戰略略崗位選擇擇最合適的的人才，保保證戰略的的推行有力力。組織戰略調調整中關鍵鍵人物的選選擇關鍵人物的的能力應與與戰略要求求相適應。。利用現任管管理者貫徹徹新戰略。。優點：對對企業熟悉悉，所需培培訓時間短短；在員工工中已有一一定的威信信，能綜合合協調各方方利益。缺缺點：有惰惰性，對機機會和威脅脅反應遲鈍鈍。通過引進人人才來實施施企業新戰戰略。優點點：可克服服現任管理理者的惰性性；容易激激動人心，，煥發活力力。缺點：：需要較多多時間建立立信譽與威威望，可能能會貽誤時時機；“臨臨陣易將””可能會弄弄巧成拙，，造成一定定混亂局面面。對關鍵人物物實施激勵勵。分工與協調調企業戰略執執行者要考考慮不同員員工的分工工，協調他他們之間的的合作，而而員工的分分工與涉及及的協調需需要成正比比例，如圖圖1所示。。企業分工愈愈細，正規規協調的需需要愈大，，企業的靈靈活性便愈愈低，如圖圖2所示。。例子：如果果采取的戰戰略需要企企業的靈活活性高，例例如發展新新市場，員員工分工便便不能過于于精細。反反過來，如如果戰略對對企業靈活活性要求不不高，但講講求統一性性和效率，，例如標準準化的大量量生產，則則員工應進進行精細分分工。員工間的分分工協調需要圖1分分工與協調調的關系企業的靈活活性員工間的分分工與協調調需要圖2企業業靈活性與與員工間分分工與協調調需要的關關系組織的戰略略類型防御型戰略略組織開拓型戰略略組織分析型戰略略組織反應型戰略略組織防御型戰略略組織特征：主要要是追求一一種穩定的的環境，試試圖通過開開創性問題題來達到自自己的穩定定性。所謂謂開創性問問題就是要要創造一個個穩定的經經營領域，，占領一部部分市場。。競爭手段：：常采用競競爭性定價價或高質量量產品等經經濟活動來來阻止競爭爭對手進入入它們的領領域，保持持自己的穩穩定。表現形式：：常常采取取“機械式式”結構。。適用環境：：適合于較較為穩定的的行業。開拓型戰略略組織特征：追求求一種更為為動態的環環境，將其其能力表現現在探索和和發現新產產品和市場場的機會上上。其開創創性問題是是為了尋求求和開發產產品與市場場機會。競爭手段：：技術和管管理的靈活活性。表現形式：：常常采取取“有機式式”結構。。適用環境：：適合于動動蕩的環境境。但缺乏乏效率，很很難獲得最最大利潤。。分析型戰略略組織特征：總是是對各種戰戰略進行理理智的選擇擇，試圖以以最小的風風險、最大大的機會獲獲得利潤。。處于開拓拓型戰略與與防御型戰戰略中間，，可以是這這二者的結結合體。其其開創性問問題是在尋尋求新的產產品和市場場機會時，，保持傳統統的產品和和市場。競爭手段：：緊隨領先先的開拓型型組織，又又在自己穩穩定的產品品和市場中中保持良好好的生產效效率。表現形式：：常常采取取“矩陣式式”結構。。適用環境：：適合于各各種環境。。但穩定性性與靈活性性并存的狀狀態，在一一定程度上上限制了組組織的應變變能力。反應型戰略略組織特征：在對對其外部環環境的反應應上采取一一種動蕩不不定的調整整模式，缺缺少在變化化的環境中中隨機應變變的機制。。它往往會會對環境變變化和不確確定性作出出不適當的的反應，隨隨后又會執執行不力，，對以后的的經營活動動猶豫不決決。結果，，反應型組組織永遠處處于不穩定定狀態。因因此，它在在戰略中是是一種下策策。原因：1、、決策層沒沒有明文表表達企業戰戰略；2、、管理層次次中沒有形形成可適用用于現有戰戰略的組織織結構；3、只注重重保持現有有的戰略與與結構的關關系，忽視視了外部環環境的變化化。對策：一個個企業如果果不是處于于經營壟或或被高度操操縱的行業業里，就不不應采取反反應型組織織形態。即即使采取了了，也要逐逐步過渡到到其它組織織形態。企業組織結結構的動態態變遷追求數量倍倍增戰略的的組織結構構。多出現現在工業化化初期，企企業把生產產作為經營營重點，企企業采取職職能式組織織結構。一體化戰略略的組織結結構。這時時企業一方方面形成區區域式組織織結構，另另一方面形形成多部門門的組織結結構。多角化經營營戰略的組組織結構。。這時企業業多實行事事業部制的的組織結構構。項目化管理理戰略的組組織結構。。這時企業業多采取矩矩陣式組織織結構。緊縮、清算算戰略的組組織結構。。這時企業業會裁減其其組織結構構或成立清清算中心來來領導清算算工作。三、戰略與與企業領導導戰略管理對對企業領導導者的要求求企業領導者者應具備的的戰略素質質企業領導者者的戰略思思考邏輯企業領導者者的戰略實實施藝術企業戰略領領導班子的的組建原則則戰略管理對對企業領導導者的要求求企業管理已已進入戰略略管理時代代，而戰略略管理的實實行必須有有其核心力力量，這就就是企業領領導者。戰略管理對對企業領導導者的要求求--戰略略家：1、、他是具有有機智果斷斷、勇于創創新、遠見見卓識、知知識廣博、、富有經驗驗同時有獨獨特管理魅魅力的人；；2、他不不能等同于于一般管理理者，而是是要超脫一一般管理，，能站得高高，看得遠遠，有精力力與條件去去運用自己己的知識、、經驗、技技能為企業業制定出創創新的戰略略，并能積積極有效地地去推行戰戰略；3、、他能真正正統領全局局，領導和和激勵全體體員工為實實現企業真真正的戰略略而奮斗。。企業領導者者應具備的的戰略素質質道德與社會會責任感：：是指他們們對社會道道德與社會會責任的重重視程度。。眼光盯著明明天的素質質：不僅要要著眼于企企業的今天天，更應將將目光緊緊緊盯住明天天，靠“領領先一步””的做法來來及早獲取取競爭優勢勢，并善于于“揚其長長，避其短短”。如在在產品上，，“手上拿拿一個，眼眼睛盯一個個，腦中想想一個”。。隨機應變能能力：是指指接受、適適應和利用用變化的能能力。今天天的世界，，唯一不變變的東西就就是變化。。開拓進取的的品格：要要有“敢””字當頭的的精神。豐富的想象象力：即從從己知世界界向未知世世界的拓展展能力。具備有惕悚悚的心態：：關注風吹吹草動，一一旦有危機機顯現，能能捕捉機會會或逃離陷陷阱。啟示：《惕悚者生生存》（英特爾總總裁格羅羅佛著））有六類因素素會使企業業發生結構構性變化，，從而決定定企業的生生存狀態：：目前的競爭爭對手；潛在的競爭爭對手；供應商和上上游企業；；客戶和消費費者；和本企業有有關的互補補性企業；；關鍵技術。。企業領導者者的戰略思思考邏輯確定關鍵戰戰略因素：：控制幾個個關鍵環節節，分析其其關鍵因素素，抓住戰戰機，及時時將有限資資源集中于于一個具有有戰略影響響的功能中中。開辟戰略自自由度：所所謂“戰略略自由度””是指能由由問題的成成因所導引引出的切實實可行的戰戰略方向線線簇。一般般是由若干干戰略方向向線構成。。確立相對競競爭優勢：：避開正面面沖突，進進行創新思思考，另求求他途。積極主動地地進攻：向向普遍接受受的常識提提出挑戰，，另辟一條條生路。企業領導者者的戰略實實施藝術沒有良好的的實施，戰戰略無異于于紙上談兵兵。而良好好的實施必必然依賴于于企業領導導者的組織織管理技巧巧及他們的的戰略實施施藝術，這這對于企業業戰略的如如期實現來來講非常重重要。一般而言，，企業領導導者的戰略略實施藝術術類型可歸歸納為以下下五種：指指揮型、合合作型、變變革型、增增長型和文文化型，如如表1所示示。這與第第十章所說說的“戰略略執行的類類型”是一一致的。表1企業業領導者戰略略實施藝術類類型類型領導者研究的的企業戰略問問題領導者扮演的的角色指揮型合作型變革型增長型文化型如何制定企業業最佳的戰略略理性行動者如何使戰略管管理人員從一一開始就對戰戰略承擔起自自己的責任協調者如何將制定好好的戰略推行行實施設計者如何激勵企業業戰略管理人人員和全體員員工去執行已已制定的企業業戰略評價者如何使整個企企業均確保企企業戰略的實實施指導者企業戰略領導導班子的組建建原則確認首要領導導的原則：讓讓其發揮戰略略執行的核心心作用。由首要領導組組閣的原則：：由首要領導導確定戰略領領導班子的其其他成員，再再配與適當的的監控機制。。能力相配配的原則則：指戰戰略領導導班子內內部成員員的能力力相互補補充、相相互匹配配。協作的原原則：即即戰略領領導班子子成員的的合作性性。優化組合合的原則則：指對對戰略領領導班子子的搭配配方案進進行選優優。四、戰略略與企業業文化戰略與企企業文化化的關系系戰略與企企業文化化關系的的管理組織發展展與企業業文化戰略與企企業文化化的關系系企業文化化可為戰戰略提供供成功的的動力企業文化化是戰略略執行的的重要手手段企業文化化與戰略略必須相相互適應應與協調調戰略與企企業文化化關系的的管理在戰略管管理中，，對戰略略與企業業文化相相互適應應的關系系可為四四種型式式，可用用圖3表表示。在圖3中中，縱軸軸表示企企業在實實施一個個新戰略略時，企企業組織織要素發發生的變變化；橫橫軸表示示企業在在實施一一個新戰戰略時，，企業文文化發生生的變化化。2341小小大大企業文化化的變化化企業組織織要素的的變化圖3戰戰略略與企業業文化關關系的管管理第一象限限：重新制定定戰略企業實施施一個新新戰略，，企業組組織要素素發生了了很大的的變化，，而這些些變化與與企業原原有的文文化又很很不一致致。此時，工工作重點點是：1、考察察是否有有必要推推行這個個新戰略略，如果果沒有必必要，則則需要考考慮重新新制定戰戰略。2、當外外部環境境發生重重大變化化時，不不得不推推行新戰戰略，這這時可采采取以下下措施：：（1））企業高高層管理理人員要要痛下決決心進行行變革，，并向全全體員工工講明變變革的意意義；（（2）為為了形成成新文化化，企業業要招聘聘或從內內部提拔拔一批與與新文化化相符的的人員；；（3））要獎勵勵具有新新企業文文化意識識的事業業部或員員工，以以促進企企業文化化的轉變變；（4）要讓讓全體員員工明確確新企業業文化需需要的行行為，要要求企業業職工按按照變革革的要求求工作。。第二象限限：以企業使使命為基基礎企業實施施一個新新戰略時時，企業業組織要要素發生生很大的的變化，，但這些些變化與與企業原原有文化化有潛在在的一致致性。這這種企業業多是那那些以往往效益好好的企業業，由于于有企業業固有文文化的支支持，實實行新戰戰略沒有有大的困困難。企業處理理戰略與與文化關關系的重重點是：：1、企企業進行行重大變變革時，，必須考考慮與企企業基本本使命的的關系。。2、要要發揮企企業現有有人員的的作用。。3、在在必須調調整企業業的獎勵勵制度時時，要注注意與企企業目前前的獎勵勵措施相相銜接。。4、要要考慮進進行與企企業組織織目前文文化相適適應的變變革，不不要破壞壞企業己己有的行行為準則則。第三象限限：加強協同同作用企業實施施一個新新戰略時時，組織織要素發發生的變變化不大大，又多多與企業業目前的的文化相相一致。。高層管理理者應主主要考慮慮兩個問問題：1、利用用目前的的有利條條件，鞏鞏固和加加強自己己的企業業文化。。2、利用用文化相相對穩定定的這一一時機，，充分發發揮企業業文化對對企業戰戰略執行行的促進進作用。。第四象限限：根據文化化的要求求進行管管理企業實施施一個新新戰略，，企業組組織要素素變化不不大，但但多與企企業原有有文化不不很協調調。此時，戰戰略與企企業文化化關系的的工作重重點是：：1、在在不影響響企業總總體文化化一致的的前提下下，對某某種經營營業務實實行不同同的管理理。2、對與與企業文文化密切切相關的的因素進進行變革革時，也也需要根根據文化化進行管管理。組織發展展與企業業文化企業組織織處于初初創與成成長時期期時：文文化保證證了組織織的一致致性和優優勢，年年輕的企企業一般般很需要要文化把把成員的的認識統統一起來來，形成成內部的的凝聚力力。企業組織織進入中中年以后后，企業業文化有有了自己己的特色色：多種種經營的的大型企企業可能能會有多多種分支支文化，，而中小小型企業業則強調調文化的的穩定性性。企業組織織達到衰衰退期時時，內部部必然要要求改變變部分文文化：企企業只有有兩種選選擇，要要么進行行變革，，恢復生生機；要要么失敗敗。為了了保證文文化變革革的順利利進行，，企業在在必要時時應換掉掉一批試試圖保留留企業舊舊文化的的人。戰略執行行的成敗敗因素戰略執行行工作是是否妥當當外部環境境變化是是否與預預計一致致戰略與組組織是否否具有彈彈性麥肯錫-7S模模型也總總結了企企業戰略略執行成成敗的主主要因素素。9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業業貧。。12月-2212月-22Sunday,December11,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。22:55:4822:55:4822:5512/11/202210:55:48PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2222:55:4822:55Dec-2211-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。22:55:4822:55:4822:55Sunday,December11,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2222:55:4822:55:48December11,202214、他鄉生白白發，舊國國見青山。。。11十二二月202210:55:48下下午22:55:4812月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月2210:55下下午12月月-2222:55December11,202216、行動出成成果，工作作出財富。。。2022/12/1122:55:4822:55:4811December202217、做前，，能夠環環視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。10:55:48下下午10:55下下午22:55:4812月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December11,202210、很多事情情努力了未未必有結果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。22:55:4822:55:4822:5512/11/202210:55:48PM11、成功就是是日復一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2222:55:4822:55Dec-2211-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。22:55:4822:55:4822:55Sunday,December11,202213、不不知知香香積積寺寺，，數數里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2222:55:4822:55:48December11,202214、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。11十二二月202210:55:48下下午22:55:4812月-2215、楚塞三湘接接，荊門九派派通。。。十二