總裁營銷實戰管理6+1

總裁領導力與贏利模式SM-1version-2008總裁營銷實戰管理6+1

總裁領導力與贏利模式SM-11贏利模式的基本原理第4模塊贏利模式第4模塊2經商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎商學院有10條關于企業經營管理的“黃金法則”，其中一條就是：

經商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎3市場如果是大海利潤就是海中的魚贏利模式就是捕魚的方式你想要什么魚?怎么才能得到?市場如果是大海你想要什么魚?怎么才能得到?4通過測試，

你現在發現了什么問題？1、你所處的行業中最賺錢的環節在

2、你的企業現在賺錢是靠

3、你的企業是靠

在運行

通過測試，

你現在發現了什么5贏利模式癥結測試一1.貴企業的性質、所屬行業等企業基本情況如何？

2.貴企業的核心能力是什么？3.貴企業目前是盈利還是虧損？4.作為老板，你最困惑的問題是什么？5.你有一流的產品，有一流的人才，但自己卻從早忙到晚、就是不賺錢。6.貴企業是否遇到危機公關事件？如果有是怎么處理的？是兵來將擋、水來土掩還是有章可循？7、你是否經常扮演消防隊員的角色？8、中國企業特有的現象是：老板執行力太強導致組織的執行力太弱。貴企業的成是靠老板的魅力還是靠組織的效率？贏利模式癥結測試一1.貴企業的性質、所屬行業等企業基本情況如6老板的目標：讓企業持續贏利老板的責任：不斷發現并創新贏利的模式老板的目標：7老板責任啟示如果現在你還在抱怨員工執行力差，制定的營銷方案不能很好執行的話，問題一定出在贏利模式上那是你的責任老板責任啟示如果現在你還在抱怨員工執行力差，8

企業持續贏利的模式

是如何演變與整合的？

利潤點客戶企業產品企業持續贏利的模式

是如何演變與9企業贏利金字塔每個階段這里的核心點是什么?每個階段這里的核心點是什么?每個階段這里的核心點是什么?企業贏利金字塔每個階段每個階段這里的核心點是什么?每個階段這10不同經濟背景下的贏利模式演變農耕經濟時代工業經濟時代網絡經濟時代販運賺取地區差價囤積賺取季節差價規模經濟大批量、高效率、高品質，獲得成本售價差服務經濟以客戶的偏好為目標，滿足個性需求，贏得忠誠不同經濟背景下的贏利模式演變農耕經濟時代工業經濟時代網絡經濟11

理想贏利模式的三大特質

不依賴于某一個人而存在；模式可以復制，而一旦生成，只要按程序運行，就可以是一棵收益源源不斷的“搖錢樹”；盡可能以最小的投入，獲得最大的收益。理想贏利模式的三大特質12創業時的贏利模式經驗企業資源創業時的贏利模式經驗企業資源沒有一種贏利模式能讓企業持續賺錢老板必須時刻更新觀念在不同消費變化中需求多模式整合創業時的贏利模式經驗企業創業時的贏利模式經驗企業沒有一種贏利13我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創新？我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創新？14沒有一種贏利模式是完美的就如同沒有最好的矛也沒有最好的盾你的贏利模式有缺陷你應該感到高興因為你競爭對手的模式也同樣有缺陷總裁哲學錄沒有一種贏利模式是完美的總裁哲學錄15經典案例你知道瑞典利樂公司是怎樣在中國賺錢的嗎?經典案例你知道瑞典利樂公司16設備只是用來擴大占有率靠專利技術的無菌灌裝設備來獲取利潤靠與設備配套的專用包裝材料獲取利潤上世紀70年代末至90年代前期

上世紀90年代中期后

利潤利樂公司至今已在中國銷售出千余臺罐裝機取得中國罐裝機市場95%的份額同時獲得與之匹配的50億包材市場近95%份額

設備只是用來擴大占有率靠專利技術的靠與設備配套的上世紀70年17利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設備太貴，以及對包材品質及印刷要求高，制約了客戶選擇第二階段缺陷涉嫌對包裝材料的壟斷，易被處置專用包材？利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設備太貴，以及對包材品18利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；以客戶偏好為核心，不斷擴大價值鏈,增大贏利區。每一種贏利模式都會有缺陷，關鍵在于你是否能在缺陷中發現新的贏利模式。利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；19企業老板的首要責任，就是找準不同階段的贏利模式。只有在贏利模式定位準確的前提下，才有可能提高企業各團隊的執行力。本章總結企業老板的首要責任，本章總結20贏利模式設計的6大要素第5模塊贏利模式第5模塊21贏利模式是由什么要素構成的？怎樣才能找準不同階段的贏利模式？2個關鍵問題贏利模式怎樣才能找準2個關鍵問題22通過測試，

你現在發現了什么問題？SWOT分析我們的優勢我們的劣勢我們面臨的機會現在的威脅或對手通過測試，

你現在發現了什么23贏利模式癥結測試二1、你的競爭對手是誰？本行業排名第一、第二的主要贏利方式是什么？2、貴企業是否有明確的戰略目標、戰略規劃、價值觀和企業文化？3、貴企業實現戰略目標的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行業標準、專利、版權、產品開發速度、渠道控制、價值鏈控制、組織學習能力、獨特文化等。貴企業的戰略控制手段是什么？5、最簡單的一招練到無人能敵就是絕招。貴企業的絕招是什么？6、貴企業的產品或服務屬于暴利還是微利？7、貴企業的產品或服務在行業中所處的位置如何？8、貴企業的渠道管理是經營商模式還是直銷模式？9、貴企業的招商模式是找商、廣告招商、拍賣式招商、倒推式招商還是其他?贏利模式癥結測試二1、你的競爭對手是誰？本行業排名第一、第二2410、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？面對客戶偏好的變化，本企業盈利模式應作何調整？11、如何讓客戶首先選擇我？靠什么（低價格、差異化、客戶解決方案）來維持客戶關系？12、20%的客戶帶來80%的盈利。本企業20%的客戶定位是誰？靠什么獲取模式使之成為穩定的利潤源？10、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？25客戶選擇價值獲取資源利用核心能力戰略控制贏利模式6要素組織執行客戶價值資源核心戰略贏利模式6要素組織26贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？蒙牛與“超級女生”昆侖潤滑油的“維修工之家”培訓公司的客戶贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？27贏利要素之：價值獲取如何為客戶創造價值？GOOGLE、百度全興特曲與水井坊做看似乎與銷售無關的附加價值贏利要素之：價值獲取如何為客戶創造價值？28贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？賣菜的大學生比爾蓋茨的對未來的預測內外部資源的運用贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？29贏利要素之：戰略控制如何保護利潤流？國美電器與沃爾瑪格蘭仕的防火墻變被動為主動贏利要素之：戰略控制如何保護利潤流？30贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？老鼠與恐龍誰更“?！?？華為的“中國設計，美國制造”贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？31張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：知識產權、品牌、文化資源不能從市場上獲得：有股權的人才企業資源、能力具有互補性，分開不值錢企業資源是融入到組織的系統中，而非集中在個人身上張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：32贏利要素之：組織執行員工是我的什么人？家族式管理的是與非抗日戰爭——國共兩黨的不同宿命責任------權力-------利益贏利要素之：組織執行員工是我的什么人？33企業老板的日常工作是不斷創造新的競爭力。創造的源泉在于研究發現客戶的偏好變化，并以此來整合滿足偏好實現的要素。本章總結企業老板的日常工作是不斷創造新本章總結3422種贏利模式解析第6模塊22種贏利第6模塊35現有成功的贏利模式都有什么特點？企業能否快速發現與之相匹配的贏利模式？2個關鍵問題現有成功的企業能否快速2個關鍵問題36通過測試，

你現在發現了什么問題？老板的贏利思維關鍵要素要解決的問題1、客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務？2、價值獲取我將如何獲得贏利？3、產品差別/戰略控制我將如何保護利潤？4、業務范圍我將從事何種經營活動？通過測試，

你現在發現了什么37贏利模式設計十二問誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的經營模式設計是怎樣的？我真正的競爭對手是誰？我最難對付的競爭對手的經營模式設計是怎樣的？我下一個經營模式設計是什么？我的戰略控制手段是什么？我的公司價值是多少？贏利模式設計十二問誰是我的客戶？38贏利模式1:客戶解決方案模式

分析：前期研究客戶所投入的時間長，費用高。后期客戶忠誠度高，利潤高。適合綜合技術能力強的企業利潤區利潤時間0贏利模式1:客戶解決方案模式分析：利潤區利潤時間039案例：3721網絡公司-客戶解決方案模式

一般老百姓上網最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網址很難記住。3721網站通過推出網絡中文實名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費注冊，從而成為不景氣的網絡經濟中率先贏利的網絡企業之一。采納這種模式的企業先期會投下巨資，用于了解客戶的業務特點，然后設計出能夠適合客戶業務需求的產品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報，并且后期維持客戶關系的費用較低，而客戶的忠誠度又極高。案例：3721網絡公司-客戶解決方案模式40贏利模式2:產品金字塔模式價格產量利潤區分析：以客戶偏好為依據完成產品組合設計。低端產品必須起到對競爭者的防火墻作用適合制造型企業贏利模式2:產品金字塔模式價格產量利潤區分析：41案例：中國聯想-產品金字塔模式

為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。案例：中國聯想-產品金字塔模式為了滿42贏利模式3:多種成分系統模式

基本業務衍生業務利潤區分析：企業的業務由多個子系統構成。每個子系統都有自己的贏利能力，資源應聚集在高贏利的業務點上。適合各類企業贏利模式3:多種成分系統模式基本衍生業務分析：43案例：房地產開發-多種成份系統模式

比如房地產開發商，他們投入15億的一個項目，一般利潤率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動項目的自有資金投入也許只有5000萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實際上利潤率高達300%，這就是房地產業的高利潤區。對于很多企業來說，其生產和銷售系統分成若干個子系統，每個子系統都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤區子系統的充分競爭的前提下，盡量參與高利潤區子系統的業務，將會使企業贏利水平迅速提升。案例：房地產開發-多種成份系統模式比44贏利模式4:配電盤模式

用戶供應商服務產品贏利區分析：企業是產銷鏈條上的溝通交易平臺。贏利能力在于參與者的量越大，交易成本越低，企業傭金越高。適合終端銷售服務企業贏利模式4:配電盤模式用戶供應商服務產品分析：45案例：紅星家具-配電盤模式

中國紅星家具集團變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差(批發價和零售價之間的價差)為提供經營場地和服務收取租金和管理費。在某些市場，許多供應商與許多客戶發生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務的作用類似于交換場，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業務的企業會得到較高的回報。

案例：紅星家具-配電盤模式中國紅星家46

中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產的家具，也代理一些其它的品牌，生產和流通的各個環節都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發展的步伐，企業出現危機，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現虧損。中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具47

從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業模式”，這種模式實際上就是價值平臺模式。首先他果斷砍掉了大多數不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在贏利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差(批發價和零售價之間的價差)為提供經營場地和服務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負責經營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質量、服務都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務都攬過來，“一律負責到底”。既提高了入駐廠家的經營效率，又使消費者得到了滿意的服務。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業模式48

目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續開業了12家超級家具大賣場，營業總面積超過50萬平方米。年規模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業場地就已預訂一空，基本沒有招商廣告投入。目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊49贏利模式5:速度模式

元/單位產品時間成本價格分析：企業技術研發投入高，產品創新具有深度和廣度。贏利點在領先通行進入市場的頭1年。適合高科技型企業贏利模式5:速度模式元/單位產品時間成本價格分析：50案例：深圳華為-速度模式

華為發展的超速度源于技術創新的超速度。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。創新速度高于行業平均水平的企業總是具有先行優勢，推出的新產品總能獲得超額回報，隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。此時創新者的速度優勢再次發揮出來，又推出新的產品獲得另外的利潤，效仿者又跟進的時候，創新者又推出新的產品……。案例：深圳華為-速度模式華為發展的超速51華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的開發、生產與銷售，它的發展速度國內罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的開發、生產與52華為發展的超速度源于技術創新的超速度。在22000人的員工隊伍中，技術研究及開發人員就有10000多人，占員工總數的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內研究所。華為每年將銷售額的10％以上作為科研投入。華為對研制推出新產品(技術)的做法是，一批投入規模商業運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內外商標468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術的速度，總是走在國內甚至世界通信設備技術的前沿。長年的技術積累，國內絕大多數同行已難望其項背。華為發展的超速度源于技術創新的超速度。在22000人的員工隊53對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是最先的移動電話的GSM系統，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統；無論是調制解調器上網時代，還是目前的寬帶上網。華為總能結合國內外先進技術，在第一時間拿出符合中國國情的業務解決方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設備和技術。由于技術領先優勢明顯，中國移動、聯通、網通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據估計每年的凈利潤應在40-60億之間。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是54贏利模式6:賣座“大片”模式

元/項目項目種類收入成本分析：產品研發投資大、推廣費用高、生命周期短。贏利點在于爆發式的推廣銷售，因此需要有持續投入能力。適合出版發行企業贏利模式6:賣座“大片”模式元/項目項目種類收入成55案例：“太太”的拳頭–賣座大片模式成立于1992年的太太藥業，主要從事保健品及中西藥品開發、生產和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準確，遂一炮走紅，經過長期的品牌形象塑造和改進配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業的當家花旦。2001年太太藥業股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規模擴建口服液生產線，建成兩個通過國家GMP認證的現代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000萬研制的另一拳頭產品“太太靜心口服液”開始推向市場。

2001年太太藥業主營業務收入6．8億元，主營業務毛利率高達73％，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達30％，2001中期“太太藥業”每10股派2．4元，2001末期又每10股轉增5股派2．4元，顯示了極強的贏利能力，其綜合指標列上市公司醫藥類企業第一名。取得如此驕人的業績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結果。2001年，太太公司已上市產品30多個，而其主推的兩個拳頭產品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻率接近80％，雖然全年為它們投放1億元的廣告費，也是物超所值。案例：“太太”的拳頭–賣座大片模式成立于1992年的太太藥56贏利模式7:利潤乘數模式

核心資產核心資產的應用分析：企業必須具有深受消費者喜愛的品牌形象。贏利點在于品牌（商標）在不同延伸產品上的包裝使用。適合日用消費型的企業贏利模式7:利潤乘數模式核心資產核心資產的應用分析：57案例：QQ的寶藏–利潤乘數模式截至今年4月，QQ注冊用戶已超過1億人，每天獨立上線人數達到1200多萬，獨占中國在線即時通訊軟件市場95％以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨態可掬的小企鵝也漸漸被數以千萬計的網民所喜愛。以經營禮品進出口業務起家的廣州東利行公司，看準了“毛公仔”形象在商業領域拓展的前景，于2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協議。案例：QQ的寶藏–利潤乘數模式截至今年4月，QQ注冊用戶已58QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品消費群定位在14-26歲青少年。隨后，東利行相繼開發出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標志的產品。2001年第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業，受到Q迷的大力追捧，每天營業額達到10萬元，迅速超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數月，100多家“Q-Gen”專賣店已遍布全國各大城市。按東利行的計劃，到2002年底專賣店將達到200家，實現營業額7．5億元，下一步的QQ冷飲店、咖啡屋、主題餐廳正在籌備當中。據透露，由于有強大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達到50％以上，而且還有相當不菲的連鎖加盟費收入。QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產品的購買能力極強。59贏利模式8:創業家模式

原有業務分業務拆出的業務分析：企業出現“規模不經濟”的現象。企業內部形成若干利潤中心，形成贏利集群，直接服務客戶。適合集團化企業贏利模式8:創業家模式原有業務分業務拆出的業務分析：60某大型電子公司，擁有近萬名員工，近30個作業單位。由于各作業單位在產品特性上各有不同，因此為保證各部門研發生產的順利完成，許多單位具有重復的生產工藝裝備，導致資源利用效率低。后來，該企業利用國企改制的機會，對原有部門及作業特性進行了分析，將30個作業單位，重新按價值鏈組合成10個獨立子公司，形成了10個利潤中心，公司之間進行在總公司協調下進行內部市場價結算。企業內部過去分散在不同部門的設備、專業人員得到了集中，專業水平大幅提升。經過調整后，以專業特征組建的子公司在不到3年的時間，均在各自領域成為國內同業的競爭強手，其中精密電子模具公司、精密零件成套公司、精密計量儀器公司、高可靠阻容元件公司、電子陶瓷公司等迅速占領國內主要市場，并被國外同內企業視為進入中國市場的阻礙。在進行調整之前，該公司年營業額徘徊在1億元左右，利潤率不到8%；調整后，僅阻容元件公司就達到這個數值，公司總營業額接近5億。案例：打破大鍋飯–創業家模式某大型電子公司，擁有近萬名員工，近30個作業單位。由于各作業61贏利模式9:專業化利潤模式

銷售利潤率萬金油型廠商專業化型廠商分析：企業在專業領域具有技術權威地位。贏利點在于企業在某一領域的技術信賴度。適合各類中小型企業贏利模式9:專業化利潤模式銷售利潤率萬金油型廠商專業62案例：“九陽王”-專業化模式

1994年九陽電器開始生產豆漿機時，這個市場還很不成熟，豆漿一煮就糊的技術缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉產。九陽經過數年的技術攻關，發明了智能不粘技術，遂在業界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆漿機市場，在全國報刊上聯辦豆漿營養知識專欄。短短數年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴容到2001年的200萬臺。九陽順勢又陸續推出了外加豆豆漿機、濃香型豆漿機等新品，逐漸確立了在豆漿機市場的王者地位。

2000年九陽公司豆漿機銷售近100萬臺，銷售額達到2．7億元。雖然每臺豆漿機售價僅在200-400元之間，但利潤率卻高達20％以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。哪里有利潤，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆漿機生產企業前赴后繼地冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達、美的先后宣布進軍豆漿機領域，均揚言要在1-2年內成為該市場的領導品牌?？山Y果怎樣呢?2001年，九陽公司銷量同比猛增60％，達到160萬臺，號稱市場占有率超過80％。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現自己的“宏偉”計劃。案例：“九陽王”-專業化模式1994年九陽電器開始生產豆63專業化帶來一招鮮模式

濟南九陽電器有限公司九陽從開始成立就一直專門生成豆漿機、外加豆豆漿機、濃香型豆漿機等新品，逐漸確立了在豆漿機市場的王者地位。在大多數行業里，通常只有2-3個多營公司和多個專營公司會形成穩定的較高利潤。在多數情況下，專業化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業化分工協作已成為當今國際工商界的一大趨勢。專業化帶來一招鮮模式濟南九陽電器有限公司九陽從開始成立就一64贏利模式10:基礎產品模式

利潤設備/基礎產品耗材/后續產品分析：企業的基礎產品必須具有耐用性，并且與后續產品直接有獨特的匹配性。贏利特點是基礎產品吸引消費，后續產品為易耗品。適合于電器制造企業贏利模式10:基礎產品模式利潤設備/基礎產品耗材/后65案例：小便宜賺大錢-基礎產品模式世界知名的吉利剃須刀，由于采用了以廉價刀架銷售帶動刀片銷售的模式，長期雄踞男性用品市場。利樂公司作為軟飲料包材公司，其制勝的法寶也是低價（或免費）賣給客戶，帶動客戶后續長久地購買專用包材，從而壟斷了這一市場。施樂復印機同樣以此為贏利手段，用廉價供應最新設備，以穩定與設備配套的耗材銷售，獲取高額利潤。用此模式的產品還有：電梯、打印機等案例：小便宜賺大錢-基礎產品模式世界知名的吉利剃須刀，由于采66贏利模式11:行業標準模式

利潤市場份額分析：企業具有領先優勢，其標準稱為行業標準。贏利點在于領先形成的技術壁壘。適合高技術型企業。贏利模式11:行業標準模式利潤市場份額分析：67案例：“日豐”-行業標準模式

佛山日豐企業有限公司把自己的企業標準訂得比行業標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關“管道”的國家行業標準和一項省級地方標準，擁有專利技術10多項，申報專利技術30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產品售價30%，依然是產銷兩旺。在一個尚未成熟的行業里，如果能使自己的企業標準具有先進性和可參照性，就盡可能使它成為行業標準，哪怕是參與制訂行業標準都行。這會使企業處于一個極為有利的位置。案例：“日豐”-行業標準模式佛山日豐68

1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產技術和設備，開創國內鋁塑管業之先河。由于鋁塑管比傳統的鍍鋅水管環保節能、經久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關，1996年實現鋁塑管管件和安裝工具100％國產化。并制訂出兩套企業鋁塑管生產標準，鑒于此標準的先進性與可操作性，被國家主管部門列為國內行業標準。隨后國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤額以每年50％以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產量達到2．5億米，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產品平均利潤率30％，最高達100％。當其它企業紛紛介入鋁塑管行業時，日豐公司又開發研制出具有國際先進水平的鋁塑管生產線，也是供不應求。為了鞏固自己在業內的核心地位，日豐公司把自己的企業標準訂得比行業標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關“管道”的國家行業標準和一項省級地方標準，擁有專利技術10多項，申報專利技術30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產品售價30％，依然是產銷兩旺。1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產技術和設備，開創國內69贏利模式12:品牌模式

單位產品價格其他產品品牌產品分析：企業品牌塑造的投入高，形成了公眾對品牌的了解、認同和信任。贏利點在于消費者愿意為品牌支付高價。適合各類企業贏利模式12:品牌模式單位產品價格其他產品品牌產70案例：海爾-品牌模式

公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品的了解、認同、信任和信譽。當客戶愿意為這樣的產品支付高價，品牌效應便化成有形的利潤。由于品牌產品的價格大大高于同樣功能其他產品的價格，因而成為品牌持有人贏利的主要來源。

案例：海爾-品牌模式公司投下巨額營銷71贏利模式13:獨特產品模式

普通產品獨特產品普通產品獨特產品利潤100%5年前目前分析：企業新產品具有專利技術保護或其他保密特征。贏利點在于后續模仿者沒有掌握該技術之前。適合制藥、化工、軟件等企業。贏利模式13:獨特產品模式利潤100%5年前目前72案例：“東阿阿膠”-獨特產品模式

山東東阿阿膠集團運用現代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現阿膠自動化流水生產。在傳統阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。

1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴產，使企業走上了規?；缆?。獨特產品指的是具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業將獲得相當高的利潤。比如祖傳秘方、進入難度很大的新產品等。案例：“東阿阿膠”-獨特產品模式山東73東阿阿膠2008年開始的5個再造（1）以顧客為關注焦點，推進全員營銷。（2）創新技術，再造技術競爭新優勢。（3）創新驢皮資源掌控手段，以基地建設帶動驢產業。（4）創新管理，以價值創造為衡量標準，推進大產品、大服務、大質量管理。（5）實現員工與企業的共同發展。

東阿阿膠2008年開始的5個再造（1）以顧客為關注焦點，推進74贏利模式14:區域領先模式

不同地區的贏利水平0區域市場份額分析：企業的業務輻射能力具有區域限制。贏利點在于：以成熟區域的業績增長來支持企業在新區域的發展。適合于服務型企業贏利模式14:區域領先模式不同地區的贏利水平075案例：珠江啤酒-區域領先模式廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺季，啤酒產銷量達148萬噸，位居全國之冠。珠江啤酒借天時地利人和之優勢，并不急于開拓省外市場，而是在省內興建6家珠啤分裝廠；織密省內銷售網絡；采用高技術生產的純生啤酒，以其獨特的口感，成為廣東高檔啤酒市場的寵兒。苦心經營多年，成為當之無愧的“廣東王”。2000年珠江啤酒省內銷售51萬噸，廣東市場占有率達到35％，利稅在1999年猛增50％的基礎上再創新高，達到5．35億元。珠江純生啤酒噸酒利潤超過1200元，成為行業里利潤最高的品牌?？偨浝項顦s明一直強調的苦練內功，鞏固大本營，“先求強，后求大”方略，使珠江啤酒集團總產量位居全國第三，利稅第二，人均利稅更是高居第一。做強之后，珠江啤酒集團才非常穩重地兼并了浙江余杭威克集團和石家莊鹿泉啤酒廠量已上升到20多萬噸。案例：珠江啤酒-區域領先模式廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺76

珠江啤酒苦心經營多年，成為當之無愧的“廣東王”，在廣東市場占有率達到35%。不是每個企業都適合做全國甚至全球性的企業。當地球遭受災難的時候，巨型的恐龍是最先滅絕的動物，而小型的蜥蜴卻活到今天。多數企業可能做到的是，在一個區域市場內做到行業領先地位。俗話說，強龍難壓地頭蛇。一方面可以抵御強敵，力保根據地城池不失；一方面又能實現比恐龍型企業更高的利潤率。因為全國性企業的運輸及銷售成本要比地區性企業大得多。珠江啤酒苦心經營多年，成為當之無愧的77贏利模式15:大額交易模式

元交易合同標的額收入成本分析：交易量的擴大，使收入擴大，而交易成本并未同比增大。贏利點在于個別重點客戶的大額持續交易，而非份額上。適合投資、物流類企業贏利模式15:大額交易模式元交易合同標的額收入成78案例：生意做大人員減少-大額交易模式某制冷工程設備公司，成立于2000年。經過企業老板和5名核心工程技術人員的努力下，公司不到兩年就發展到了近100名員工，年銷售額5000余萬元。然而公司在第3年，其競爭加劇，與其類似的公司迅速積壓公司原有市場。于是公司領導決定擴大銷售隊伍，以求獲得更多的訂單。然而，事于愿違，公司的銷售業績不但沒有增長，銷售費用卻增長很快。經過分析：公司銷售隊伍的擴大，的確帶來訂單的增長，但單個訂單量很小，客戶分散，而服務內容和周期卻沒有減少，導致安裝、后續服務成本增大。在專家的幫助下，該公司對原有優質客戶進行了梳理，將重點集中在區域內5家大型房產公司。經過調整后，該企業優化了服務流程，將原來的銷售部與客服部進行合并，人員有調整前的30人降為6人。到2006年，該公司所服務的5家房產公司均成為其穩定客戶，年銷售額超過1個億，而銷售費用卻沒有同比上漲。由于專業、專注，該公司贏得了客戶信任，并邀請其與之轉戰區域外的市場。案例：生意做大人員減少-大額交易模式某制冷工程設備公司，成立79贏利模式16:價值鏈定位模式

分析：在每個行業里，利潤只是集中在個別環節上。贏利點在于將企業的業務重點放在行業的高價值環節點上。適合各行業優勢企業。贏利模式16:價值鏈定位模式分析：80案例：價值獨享-價值鏈定位模式上世紀九十年代，微軟通過Windows操作系統的升級，不斷提升對CPU性能的要求，與之有默契的是，英特爾則通過符合摩爾定律的芯片主頻提升和性能改善來滿足Windows的不斷升級，并刺激客戶使用耗用資源更多、配置要求更高的操作系統和應用軟件。通過幾個輪次的互動，PC中采用Windows操作系統的占90％以上，采用英特爾CPU的占76％以上，均構成了產業中的壟斷地位。案例：價值獨享-價值鏈定位模式上世紀九十年代，微軟通過Win81贏利模式17:周期利潤模式

元生產能力的利用狀況價格成本分析：企業所處行業具有明顯的周期性變化特征。贏利點在于通過內部有效的系統管理不斷擴大產能、降低成本。適合生產資料型企業贏利模式17:周期利潤模式元生產能力的利用狀況價82案例：TCL-周期利潤模式

一直以來，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態進入，苦練內功。并不是所有行業領先企業就能獲得豐厚的利潤，它們為了培育市場、維持行業勢力格局，需要付出比一般企業多得多的代價，而且還要時刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。案例：TCL-周期利潤模式一直以來83當年，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態進入，苦練內功，投入巨額資金用于產品研發，產能擴大到平均每11秒生產一臺彩電，資金周轉一次的時間從50天逐漸縮小到15天，運用互聯網技術24小時內掌握營銷網絡所有進銷存變化。企業的營運成本迅速降下來，在復雜的市場環境下，依然長期保持50％的年利潤增長率。在國內彩電業中，一直有一個“最大情結”，即行業老大就是產銷量最大。但TCL的思路則是，在產銷量達到國際化規模水平(年產500萬臺)的基礎上，誰在高端產品的表現更好，誰才是新的老大。

2001年，TCL數月前推出的高端產品HiD高清晰數字電視產量規?；院?，迅速拉低市場售價，打了長虹一個措手不及，上半年TCL的產銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產品大幅度降價。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地擠走了康佳，穩做第二的位置，并且成功贏利2億元。當年，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一84贏利模式18:售后利潤模式

基礎產品后續產品和服務分析：行業處于完全競爭狀態下，行業利潤已向后續服務方面轉移。贏利點在于通過后續服務來獲得消費認同。適合制造、運輸、汽車4S等企業贏利模式18:售后利潤模式基礎產品后續產品和服務分85案例：意外收益-售后利潤模式四川某火鍋店，由于味道好，產品新鮮，深受消費喜愛。該店女老板張總為了滿足不同口味消費者，每三個月比推出新口味的產品。在經過有關協會的推薦后，不到一年的時間，就已經有來自全國各地近15家店加盟。由于加盟店分布于不同區域，張總為了保證每個店的品質，將最好的原料優先供應給加盟店，然而這畢竟是杯水車薪：該店的特色在于，食客在吃完后，如果喜歡可以再優惠購買全套半成品回去食用。而回頭客大部分是來品嘗新口味的。面對這種情況，張總不得不在原料產區開辦了小型的半成品加工場來應對。經過2年的發展，該加工場在當地政府的支持下，變成了食品加工企業，不但滿足了加盟店和自營店的需要，還向各大超市供應。截至2006年，該加工廠年銷售額就突破了1000萬。案例：意外收益-售后利潤模式四川某火鍋店，由于味道好，產品新86贏利模式19:新產品利潤模式

產量時間分析：企業不斷推出符合消費偏好的新產品來保持領先。贏利點在于新產品搶先上市的短期高價位。適合家電、汽車企業贏利模式19:新產品利潤模式產量時間分析：87案例：速度甩開侵襲者–新產品模式1997年，李守亮憑著自己的專利技術產品“多功能服裝墊肩機”，創辦了合肥奇正實用技術研究所，開始了自己的創業。一年后，憑借產品的推廣，他在市場占住了腳。隨后又開發了“紙桿鉛筆機”等幾項專利產品。這些產品實用性強，市場前景廣闊，產品一上市后，理所當然成為后來者覬覦的目標。一時間，武漢、鄭州、北京、石家莊、廣州、合肥等地，不斷有企業紛紛瞄準奇正的產品和市場，服裝墊肩機和紙桿鉛筆機的招商廣告鋪天蓋地而來。對于后來者來說，由于不需要投資任何前期開發費用，只要購買一臺樣機回去測試一下，就可以大批量生產，成本之低廉可想而知，奇正的市場一下被蠶食鯨吞。案例：速度甩開侵襲者–新產品模式1997年，李守亮憑著自己88面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回出擊，迅速轉入新產品的研制開發，用更快的速度甩開侵襲者，贏得更大空間的新市場。

2000年，李守亮研制開發的空調專用清洗劑出世并投入生產。這是一種精細化工產品,它由特種去污劑、特種緩蝕劑、特種發泡劑、整合劑、抗菌劑及多種助劑組成，經過5道工序，通過專業設備生產復配而成，適合家庭、辦公室、公共場所等各種空調的清洗。這一專用產品在清洗空調時只需噴入空調室內機蒸發器和室外機散熱器內，不用高空作業，不用拆卸空調，短短20分鐘就可以洗凈污垢、凈化空氣、恢復空調制冷制熱功能。面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回89新產品問世后，很快得到了廣大消費者的認可。這一次，在經營戰略上，李守亮進行了一次大規模的調整，開始從單一的生產銷售轉為生產、銷售、培訓、保潔清洗等“一條龍”服務。為了讓更多的消費者通過這一產品提高生活質量，也為了擁有更大更久的市場空間，李守亮推出了自己的營銷策略：在全國范圍內發展下崗失業人員加盟，并且不收任何代理費和加盟費，免費培訓清洗技術、贈送操作光碟、提供市場推廣策劃等。一時間，“市場你來做，質量我來包”的理念深入人心，很快就在全國發展了200多家代理商和加盟店。而當后來者也開始進入空調專用清洗劑的市場競爭時，李守亮已經形成了穩定的銷售渠道。他又開始琢磨下一個項目的研究了。

新產品問世后，很快得到了廣大消費者的認可。這一次，在經營戰略90贏利模式20:相對市場份額模式

銷售利潤率相對市場份額分析：企業具有較多的制造經驗和批量原料購買能力。贏利點在于已占據較大市場份額，并擁有成本和定價優勢。適合已占據市場主導權的企業贏利模式20:相對市場份額模式銷售利潤率相對市場份91案例：上海新高潮-相對市場模式

上海新高潮(集團)有限公司連續5年穩坐上海民企頭把交椅的贏利的高招就是控制原木材料。手中有糧，心中不慌?？刂屏诵袠I必需的上游資源，企業既有了做大做強的可能，又在行業內占據了一覽眾山小的地位，有產成品定價的話語權，就能在保證自己高利潤的同時，強有力地打擊對手。并能團結相當一批同行聯手開拓市場，成為行業“盟主”。案例：上海新高潮-相對市場模式上海92

上海新高潮(集團)有限公司是一家以木業生產為主，兼營房地產、賓館服務等多行業的綜合性集團企業。公司目前有下屬企業二十家(不包括外地企業)，總占地面積1700畝，資產總額超過70億元人民幣，企業員工人數超過2萬人(包括外地員工)，科技人員及各類管理人員300名。公司下屬有十大木業企業，分布在上海浦東新區、南匯區、奉賢區等地，企業擁有輕鋼結構標準廠房和生活用房75萬平方米，內設128個分廠，128條生產線，每月生產加工原木25萬m3，并在新美集團建成1.2萬千瓦的自備發電廠和水廠。主要生產中/高密度纖維板、科技木紋板、旋切單板、膠合板、裝飾貼面板(化妝板)、細木工板、多層板、防火板、實木地板等九大類、一百多種產品，產品銷售遍及全國各省、直轄市、自治區1000多個網點，所有產品從2002年起在生產中所使用的膠粘劑將全部采用國際先進環保膠水，使產品達到歐洲級標準。2002年，新高潮木業產品又獲得了由中國環境標志產品認證委員會授予的“中國環境標志”。目前公司主營的木制產品已經遠銷日本、韓國、印度、新加坡、臺灣等國家和地區上海新高潮(集團)有限公司是一家以木業生產為主，93贏利模式21:經驗曲線模式

單位產品成本經驗累計分析：企業在產品制造與服務方面已經擁有豐富的經驗。贏利點在于企業后續投入維持優勢方面的成本很低。適合在行業中生存時間長的企業贏利模式21:經驗曲線模式單位產品成本經驗累計分94案例：鞍鋼-經驗曲線模式

鞍鋼主要是靠嫻熟的勞動技巧，成為鋼鐵企業學習的榜樣。當企業制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗的時候，每筆交易的成本就會下降。與沒有經驗的企業相比，一個積累了許多專門經驗的企業將會更多地贏利。案例：鞍鋼-經驗曲線模式鞍鋼主要是靠嫻95贏利模式22:低成本企業設計模式

經營成本常規的企業設計低成本企業設計分析：企業在保持產品或服務質量水平不下降，而減少多余成份的低成本設計。贏利點在于結構低成本、品質同等地挑戰消費選擇。適合新生企業贏利模式22:低成本企業設計模式經營成本常規的企業96案例：低成本高門檻-低成本模式目前，在微波爐和電飯煲的生產領域中，格蘭仕已經沒有太強大的對手格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發的技術成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資技術開發的資金是4億人民幣，而當年的生產總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有規?；纳a，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現實的。諾基亞每年的技術開發投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？

進入障礙——成本

1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，發現市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規模；規模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。案例：低成本高門檻-低成本模式目前，在微波爐和電飯煲的生產領97贏利模式的成功，一定是老板以客戶為中心的思維觀念的成功。企業的持續贏利能力在于多模式的最佳組合應用。本章總結贏利模式的成功，一定是老板以客本章總結98接下來你要做什么？總裁領導力與贏利模式營銷策略績效與薪酬人才甑選訓練進程管理團隊激勵目標設定認真進行：營銷癥結測試，在下次課程中尋找解答接下來你要做什么？總裁領導力與營銷策略績效與薪酬人才甑選訓練99庸者知而不行

智者知而后行庸者知而不行

智者知而后行100演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101總裁營銷實戰管理6+1

總裁領導力與贏利模式SM-1version-2008總裁營銷實戰管理6+1

總裁領導力與贏利模式SM-1102贏利模式的基本原理第4模塊贏利模式第4模塊103經商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎商學院有10條關于企業經營管理的“黃金法則”，其中一條就是：

經商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎104市場如果是大海利潤就是海中的魚贏利模式就是捕魚的方式你想要什么魚?怎么才能得到?市場如果是大海你想要什么魚?怎么才能得到?105通過測試，

你現在發現了什么問題？1、你所處的行業中最賺錢的環節在

2、你的企業現在賺錢是靠

3、你的企業是靠

在運行

通過測試，

你現在發現了什么106贏利模式癥結測試一1.貴企業的性質、所屬行業等企業基本情況如何？

2.貴企業的核心能力是什么？3.貴企業目前是盈利還是虧損？4.作為老板，你最困惑的問題是什么？5.你有一流的產品，有一流的人才，但自己卻從早忙到晚、就是不賺錢。6.貴企業是否遇到危機公關事件？如果有是怎么處理的？是兵來將擋、水來土掩還是有章可循？7、你是否經常扮演消防隊員的角色？8、中國企業特有的現象是：老板執行力太強導致組織的執行力太弱。貴企業的成是靠老板的魅力還是靠組織的效率？贏利模式癥結測試一1.貴企業的性質、所屬行業等企業基本情況如107老板的目標：讓企業持續贏利老板的責任：不斷發現并創新贏利的模式老板的目標：108老板責任啟示如果現在你還在抱怨員工執行力差，制定的營銷方案不能很好執行的話，問題一定出在贏利模式上那是你的責任老板責任啟示如果現在你還在抱怨員工執行力差，109

企業持續贏利的模式

是如何演變與整合的？

利潤點客戶企業產品企業持續贏利的模式

是如何演變與110企業贏利金字塔每個階段這里的核心點是什么?每個階段這里的核心點是什么?每個階段這里的核心點是什么?企業贏利金字塔每個階段每個階段這里的核心點是什么?每個階段這111不同經濟背景下的贏利模式演變農耕經濟時代工業經濟時代網絡經濟時代販運賺取地區差價囤積賺取季節差價規模經濟大批量、高效率、高品質，獲得成本售價差服務經濟以客戶的偏好為目標，滿足個性需求，贏得忠誠不同經濟背景下的贏利模式演變農耕經濟時代工業經濟時代網絡經濟112

理想贏利模式的三大特質

不依賴于某一個人而存在；模式可以復制，而一旦生成，只要按程序運行，就可以是一棵收益源源不斷的“搖錢樹”；盡可能以最小的投入，獲得最大的收益。理想贏利模式的三大特質113創業時的贏利模式經驗企業資源創業時的贏利模式經驗企業資源沒有一種贏利模式能讓企業持續賺錢老板必須時刻更新觀念在不同消費變化中需求多模式整合創業時的贏利模式經驗企業創業時的贏利模式經驗企業沒有一種贏利114我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創新？我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創新？115沒有一種贏利模式是完美的就如同沒有最好的矛也沒有最好的盾你的贏利模式有缺陷你應該感到高興因為你競爭對手的模式也同樣有缺陷總裁哲學錄沒有一種贏利模式是完美的總裁哲學錄116經典案例你知道瑞典利樂公司是怎樣在中國賺錢的嗎?經典案例你知道瑞典利樂公司117設備只是用來擴大占有率靠專利技術的無菌灌裝設備來獲取利潤靠與設備配套的專用包裝材料獲取利潤上世紀70年代末至90年代前期

上世紀90年代中期后

利潤利樂公司至今已在中國銷售出千余臺罐裝機取得中國罐裝機市場95%的份額同時獲得與之匹配的50億包材市場近95%份額

設備只是用來擴大占有率靠專利技術的靠與設備配套的上世紀70年118利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設備太貴，以及對包材品質及印刷要求高，制約了客戶選擇第二階段缺陷涉嫌對包裝材料的壟斷，易被處置專用包材？利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設備太貴，以及對包材品119利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；以客戶偏好為核心，不斷擴大價值鏈,增大贏利區。每一種贏利模式都會有缺陷，關鍵在于你是否能在缺陷中發現新的贏利模式。利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；120企業老板的首要責任，就是找準不同階段的贏利模式。只有在贏利模式定位準確的前提下，才有可能提高企業各團隊的執行力。本章總結企業老板的首要責任，本章總結121贏利模式設計的6大要素第5模塊贏利模式第5模塊122贏利模式是由什么要素構成的？怎樣才能找準不同階段的贏利模式？2個關鍵問題贏利模式怎樣才能找準2個關鍵問題123通過測試，

你現在發現了什么問題？SWOT分析我們的優勢我們的劣勢我們面臨的機會現在的威脅或對手通過測試，

你現在發現了什么124贏利模式癥結測試二1、你的競爭對手是誰？本行業排名第一、第二的主要贏利方式是什么？2、貴企業是否有明確的戰略目標、戰略規劃、價值觀和企業文化？3、貴企業實現戰略目標的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行業標準、專利、版權、產品開發速度、渠道控制、價值鏈控制、組織學習能力、獨特文化等。貴企業的戰略控制手段是什么？5、最簡單的一招練到無人能敵就是絕招。貴企業的絕招是什么？6、貴企業的產品或服務屬于暴利還是微利？7、貴企業的產品或服務在行業中所處的位置如何？8、貴企業的渠道管理是經營商模式還是直銷模式？9、貴企業的招商模式是找商、廣告招商、拍賣式招商、倒推式招商還是其他?贏利模式癥結測試二1、你的競爭對手是誰？本行業排名第一、第二12510、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？面對客戶偏好的變化，本企業盈利模式應作何調整？11、如何讓客戶首先選擇我？靠什么（低價格、差異化、客戶解決方案）來維持客戶關系？12、20%的客戶帶來80%的盈利。本企業20%的客戶定位是誰？靠什么獲取模式使之成為穩定的利潤源？10、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？126客戶選擇價值獲取資源利用核心能力戰略控制贏利模式6要素組織執行客戶價值資源核心戰略贏利模式6要素組織127贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？蒙牛與“超級女生”昆侖潤滑油的“維修工之家”培訓公司的客戶贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？128贏利要素之：價值獲取如何為客戶創造價值？GOOGLE、百度全興特曲與水井坊做看似乎與銷售無關的附加價值贏利要素之：價值獲取如何為客戶創造價值？129贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？賣菜的大學生比爾蓋茨的對未來的預測內外部資源的運用贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？130贏利要素之：戰略控制如何保護利潤流？國美電器與沃爾瑪格蘭仕的防火墻變被動為主動贏利要素之：戰略控制如何保護利潤流？131贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？老鼠與恐龍誰更“?！保咳A為的“中國設計，美國制造”贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？132張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：知識產權、品牌、文化資源不能從市場上獲得：有股權的人才企業資源、能力具有互補性，分開不值錢企業資源是融入到組織的系統中，而非集中在個人身上張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：133贏利要素之：組織執行員工是我的什么人？家族式管理的是與非抗日戰爭——國共兩黨的不同宿命責任------權力-------利益贏利要素之：組織執行員工是我的什么人？134企業老板的日常工作是不斷創造新的競爭力。創造的源泉在于研究發現客戶的偏好變化，并以此來整合滿足偏好實現的要素。本章總結企業老板的日常工作是不斷創造新本章總結13522種贏利模式解析第6模塊22種贏利第6模塊136現有成功的贏利模式都有什么特點？企業能否快速發現與之相匹配的贏利模式？2個關鍵問題現有成功的企業能否快速2個關鍵問題137通過測試，

你現在發現了什么問題？老板的贏利思維關鍵要素要解決的問題1、客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務？2、價值獲取我將如何獲得贏利？3、產品差別/戰略控制我將如何保護利潤？4、業務范圍我將從事何種經營活動？通過測試，

你現在發現了什么138贏利模式設計十二問誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的經營模式設計是怎樣的？我真正的競爭對手是誰？我最難對付的競爭對手的經營模式設計是怎樣的？我下一個經營模式設計是什么？我的戰略控制手段是什么？我的公司價值是多少？贏利模式設計十二問誰是我的客戶？139贏利模式1:客戶解決方案模式

分析：前期研究客戶所投入的時間長，費用高。后期客戶忠誠度高，利潤高。適合綜合技術能力強的企業利潤區利潤時間0贏利模式1:客戶解決方案模式分析：利潤區利潤時間0140案例：3721網絡公司-客戶解決方案模式

一般老百姓上網最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網址很難記住。3721網站通過推出網絡中文實名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費注冊，從而成為不景氣的網絡經濟中率先贏利的網絡企業之一。采納這種模式的企業先期會投下巨資，用于了解客戶的業務特點，然后設計出能夠適合客戶業務需求的產品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報，并且后期維持客戶關系的費用較低，而客戶的忠誠度又極高。案例：3721網絡公司-客戶解決方案模式141贏利模式2:產品金字塔模式價格產量利潤區分析：以客戶偏好為依據完成產品組合設計。低端產品必須起到對競爭者的防火墻作用適合制造型企業贏利模式2:產品金字塔模式價格產量利潤區分析：142案例：中國聯想-產品金字塔模式

為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。案例：中國聯想-產品金字塔模式為了滿143贏利模式3:多種成分系統模式

基本業務衍生業務利潤區分析：企業的業務由多個子系統構成。每個子系統都有自己的贏利能力，資源應聚集在高贏利的業務點上。適合各類企業贏利模式3:多種成分系統模式基本衍生業務分析：144案例：房地產開發-多種成份系統模式

比如房地產開發商，他們投入15億的一個項目，一般利潤率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動項目的自有資金投入也許只有5000萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實際上利潤率高達300%，這就是房地產業的高利潤區。對于很多企業來說，其生產和銷售系統分成若干個子系統，每個子系統都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤區子系統的充分競爭的前提下，盡量參與高利潤區子系統的業務，將會使企業贏利水平迅速提升。案例：房地產開發-多種成份系統模式比145贏利模式4:配電盤模式

用戶供應商服務產品贏利區分析：企業是產銷鏈條上的溝通交易平臺。贏利能力在于參與者的量越大，交易成本越低，企業傭金越高。適合終端銷售服務企業贏利模式4:配電盤模式用戶供應商服務產品分析：146案例：紅星家具-配電盤模式

中國紅星家具集團變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差(批發價和零售價之間的價差)為提供經營場地和服務收取租金和管理費。在某些市場，許多供應商與許多客戶發生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務的作用類似于交換場，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業務的企業會得到較高的回報。

案例：紅星家具-配電盤模式中國紅星家147

中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產的家具，也代理一些其它的品牌，生產和流通的各個環節都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發展的步伐，企業出現危機，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現虧損。中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具148

從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業模式”，這種模式實際上就是價值平臺模式。首先他果斷砍掉了大多數不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在贏利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差(批發價和零售價之間的價差)為提供經營場地和服務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負責經營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質量、服務都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務都攬過來，“一律負責到底”。既提高了入駐廠家的經營效率，又使消費者得到了滿意的服務。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業模式149

目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續開業了12家超級家具大賣場，營業總面積超過50萬平方米。年規模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業場地就已預訂一空，基本沒有招商廣告投入。目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊150贏利模式5:速度模式

元/單位產品時間成本價格分析：企業技術研發投入高，產品創新具有深度和廣度。贏利點在領先通行進入市場的頭1年。適合高科技型企業贏利模式5:速度模式元/單位產品時間成本價格分析：151案例：深圳華為-速度模式

華為發展的超速度源于技術創新的超速度。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。創新速度高于行業平均水平的企業總是具有先行優勢，推出的新產品總能獲得超額回報，隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。此時創新者的速度優勢再次發揮出來，又推出新的產品獲得另外的利潤，效仿者又跟進的時候，創新者又推出新的產品……。案例：深圳華為-速度模式華為發展的超速152華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的開發、生產與銷售，它的發展速度國內罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的開發、生產與153華為發展的超速度源于技術創新的超速度。在22000人的員工隊伍中，技術研究及開發人員就有10000多人，占員工總數的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內研