結構框架戰略與戰略管理戰略分析——外部環境戰略分析——內部資源、能力與核心競爭力戰略選擇戰略實施戰略控制財務戰略內部控制風險管理原則風險管理實務企業倒閉風險信息技術管理結構框架戰略與戰略管理12本章重點內容本章重點掌握的內容包括：（1）企業內部因素的構成；（2）企業核心競爭力的概念、測試條件、構成核心競爭力的資源及核心競爭力的識別方法；（3）核心競爭力的評價方法；（4）核心競爭力的基礎分析概論與實踐；（5）資源審計的五個方面；（6）價值鏈的驅動因素和波特的價值鏈理論；（7）波特價值鏈的基本活動與輔助活動；（8）提高企業競爭力的途徑；（9）SWOT分析的概念及作用，四個構成要素及分析方法。2本章重點內容本章重點掌握的內容包括：23.1戰略的內部因素分析一、企業資源

1、定義企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。2、分類企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。分類闡釋有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源。財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值。無形資源無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。組織資源組織資源是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉換。3.1戰略的內部因素分析一、企業資源分類闡釋有形資源有形33.1戰略的內部因素分析【例題1·多選題】乙公司是蘇州一家集團企業，其主營業務為原木材料的供應，其他業務為家具制造、公園設施基建工程業務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。（2009年）

A.加工場B.組織經驗C.品牌D.專利

【答案】BC

【解析】無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。乙公司擁有多年加工木材的經驗，說明有組織經驗；同時擁有自主品牌，所以，選項B、C正確。選項A，加工場屬于有形資源。選項D在題中并未提及。3.1戰略的內部因素分析【例題1·多選題】乙公司是蘇州一家43.1戰略的內部因素分析【例題2·單選題】企業所擁有的沒有實物形態的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。【例題3·單選題】（）起著協調、配置企業各種資源的作用A.戰略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業協調、配置各種資源的技能。3.1戰略的內部因素分析【例題2·單選題】企業所擁有的沒有53.1戰略的內部因素分析【例題4·單選題】考察企業的核心競爭力首先要做的是（）。A.企業能力分析B.戰略評估C.資源審計D.競爭對手分析【答案】C【解析】考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前所擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。3.1戰略的內部因素分析【例題4·單選題】考察企業的核心競63.1戰略的內部因素分析【例題5·多選題】以下屬于企業資源的是（）。A.生產程序B.員工技能C.商譽D.生產車間【答案】ABCD【解析】企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。企業的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。以上各選項均是企業所擁有或控制的有效因素。【例題6·多選題】以下屬于企業擁有的無形資源的有（）。A.商標B.專利C.知識產權D.企業與顧客的關系【答案】ABCD【解析】前三項沒有疑問，對于選項D，企業往往會忽視關系性資源，比如企業與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系。這類資源也是企業的無形資源3.1戰略的內部因素分析【例題5·多選題】以下屬于企業資源73.1戰略的內部因素分析二、企業能力

1、定義企業能力是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。2、構成因素因素闡釋研發能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。生產管理能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力企業的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務能力企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構(直線職能、事業部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。3.1戰略的內部因素分析二、企業能力因素闡釋研發能力隨83.1戰略的內部因素分析【例題7·單選題】（）是企業能力的構成部分，其活動能夠加快產品的更新換代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。A.研發能力B.財務能力C.組織管理能力D.生產管理能力【答案】A【解析】企業的研發活動，能夠加快產品的更新換代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。3.1戰略的內部因素分析【例題7·單選題】（）是企業能93.1戰略的內部因素分析三、企業核心競爭力（重點）1.能夠建立企業核心競爭能力的五種資源資源類型闡釋建立競爭優勢的資源指能幫助企業利用外部環境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優勢的資源。稀缺資源企業占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。3.1戰略的內部因素分析三、企業核心競爭力（重點）資源類型103.1戰略的內部因素分析2.核心競爭力的辨別辨別方法闡釋功能和資源分析考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業的資源，分析實物資源比較容易。過程系統分析過程系統分析通常涉及到多種功能，因而過程系統本身比較復雜。3.1戰略的內部因素分析2.核心競爭力的辨別辨別方法闡釋功113.1戰略的內部因素分析四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業的自我評價（2）行業內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業和一流企業相比，無論它們是否處在同一個行業。（4）成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。3.1戰略的內部因素分析四、評價核心競爭力（重點）123.1戰略的內部因素分析2.基準分析法的主要作用（1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）通過對行業內外一流企業的基準分析，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業的技術性的標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。（5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。3.1戰略的內部因素分析2.基準分析法的主要作用133.1戰略的內部因素分析3.基準分析的類型類型闡釋內部流程標桿分析指一個組織內部不同部門、據點、分支機構的相同作業流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業流程，可尋找出全館內最佳參考服務典范與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機會，呈現圖書館問題所在的清晰圖像。內部流程標桿分析的最大優點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業內，內部流程標桿分析還可以促進事業部或部門間的溝通。內部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典范。并且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外，若是有內部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。外部競爭性流程標桿分析以組織同業競爭者的產品、服務、作業流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質、聲譽卓著的圖書館同業為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通常可以提供20%-25%的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優點與內部流程標桿分析相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。3.1戰略的內部因素分析3.基準分析的類型類型闡釋143.1戰略的內部因素分析類型闡釋功能性流程標桿分析功能性流程標桿分析的對象不限同業，而是選擇一特定功能或作業流程，針對在這個領域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該組織的某一項典范作業流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業取經，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經常可以引導突破性的思考，有助于創新服務與作業流程的提出。功能性流程標桿分析最大的優點在于協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法，使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優點是容易尋求到真正的最佳作業典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數據庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發組織進行創新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。3.1戰略的內部因素分析類型闡釋功能性流153.1戰略的內部因素分析4.標桿的選擇（1）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。（3）建立跨行業的技術標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。3.1戰略的內部因素分析4.標桿的選擇163.1戰略的內部因素分析【例題1·單選題】核心競爭力是指能夠給企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的（）。A.戰略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。【例題2·單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。3.1戰略的內部因素分析【例題1·單選題】核心競爭力是指能173.1戰略的內部因素分析【例題3·單選題】（）方法可能只能識別具有特定功能的核心競爭力。A.功能分析B.資源分析C.程序分析D.過程系統分析【答案】A【解析】功能分析是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心競爭力。【例題4·單選題】（）是核心競爭力與SWOT分析中優勢的本質區別所在。A.企業的能力是不是難以被模仿B.產品質量是否優于競爭對手C.資源是不是很難貶值D.是否滿足三種關鍵性測試【答案】D【解析】是否滿足三種關鍵測試：它對顧客是否有價值？它與企業的競爭對手相比是否有優勢？它是否很難被模仿或復制？這是核心競爭力與SWOT分析中優勢的本質區別所在。其他均是核心競爭力的測試條件。3.1戰略的內部因素分析【例題3·單選題】（）方法可能183.1戰略的內部因素分析【例題5·單選題】一個企業基準分析的成敗主要取決于（）的行為。A.生產人員B.高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員【答案】B【解析】基準分析被定義為分析同行業內一流企業的產品或服務的一個連續系統的過程，其目的是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短，根據其不足，選擇突破口，從而幫助企業從競爭對手的行動中獲得思路和經驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。一個企業基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為。【例題6·單選題】實施基準分析首先要（）。A.選擇基準對象B.選擇合作伙伴C.分析D.交流【答案】A【解析】實施基準分析的步驟：選擇作為基準對象的過程，責任分配，確定潛在的合作伙伴，交流，分析，實施，評價。3.1戰略的內部因素分析【例題5·單選題】一個企業基準分析193.1戰略的內部因素分析【例題7·多選題】以下屬于常見的能夠建立核心競爭力的資源包括（）。A.建立競爭優勢的資源B.稀缺資源和持久的資源C.不可被模仿的資源D.不可替代的資源【答案】ABCD【解析】一般來說，能夠建立核心競爭力的資源主要包括五種：建立競爭優勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。3.1戰略的內部因素分析【例題7·多選題】以下屬于常見的能203.1戰略的內部因素分析【例題8·多選題】企業的核心競爭力難以被識別，但是存在以下（）識別方法。A.功能分析B.資源分析C.程序分析D.過程系統分析【答案】ABD【解析】雖然核心競爭力很難被識別，但也存在幾種識別的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。【例題9·多選題】以下屬于評價核心競爭力的方法有（）。A.企業的自我評價B.行業內部比較C.基準分析D.成本驅動力和作業成本法【答案】ABCD【解析】評價企業核心競爭力的方法有：企業的自我評價、行業內部比較、基準分析、成本驅動力和作業成本法、競爭對手的信息，以上均為正確選項。3.1戰略的內部因素分析【例題8·多選題】企業的核心競爭力213.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五、企業內部因素分析（重點）1.資源分析考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。資源類型闡釋實物資源包括企業已經擁有的資源以及企業容易獲取的資源。無形資源包括商標和企業其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權人力資源人力資源是提供給企業的生產性服務。技術資源這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功的技術投入會帶來產品和服務的創新，從而提高企業的生產力。技術資源企業需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式：內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業的利潤進行再投資。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五、企業內部因素分223.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值2.價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅動因素：

因素闡釋市場差異化瞄準時機發展差異化市場。比如，規模較小的企業可以發展專業性市場。質量保證建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統。鏈條組織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值2.價值鏈分析因素233.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值3.波特的價值鏈理論邁克爾·波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格。波特認為，企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。為顧客創造高于成本的價值是每個企業的戰略目標，在分析企業競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。價值鏈分析的目的在于找到給企業貢獻最多增加值的活動，并且規劃相應的戰略進行改善。【提示1】價值鏈分析關注的是企業可以產生增加值的活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值3.波特的價值鏈理243.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五種基本活動闡述進貨后勤提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯的各種活動。生產經營將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。發貨后勤產品集中、儲存以及配送最終產品的活動。市場營銷提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的各種活動。服務向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。4.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：四種輔助活動闡述企業的基礎設施建設企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關的活動。人力資源管理是指企業對員工的管理。技術開發包括技術訣竅或技術成分、工藝設備，生產過程，產品設計和研究、辦公自動化等。【提示2】每項輔助活動都會涉及到基本活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五種基本活動闡述進253.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值六、超越競爭對手

差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。以下是實現差異化的五個主要途徑：途徑闡述產品差異化是指企業擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得自己的產品不同于競爭對手的產品。產品質量是實現產品差異化的關鍵。市場差異化企業可以通過創造巨大轉換成本來實現市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業的一項重要資產。技術的發展技術進步是企業提高其生產力和效率的核心，較早采用先進的技術能給企業贏得最終的勝利。產品創新成功的企業是敢于面對不斷變化的現狀以及不斷地審視產品市場政策的企業。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值六、超越競爭對手263.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題1·多選題】下列各項中，屬于鼓勵行業競爭的主要因素有（）。（2009年多選題）A.競爭對手時常更換

B.行業已進入成熟期

C.行業的退出壁壘較高

D.企業擁有稀缺資源【答案】ABC

【解析】競爭對手時常更換、行業已進入成熟期和行業的退出壁壘較高均屬于鼓勵行業競爭的主要因素；企業擁有稀缺資源不利于行業競爭。因此，選項A、B、C正確。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題1·多選題】273.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題2·單選題】價值鏈分析主要是對（）進行深入了解。A.生產技術B.經營環境C.顧客需求D.技術環境【答案】C【解析】價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題2·單選題】283.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題3·單選題】價值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。A.交易、存貨和運送B.生產、存貨和交易C.生產、存貨和運送D.存貨、運送和保管【答案】A【解析】設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題3·單選題】293.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題4·單選題】價值的概念最終還得從（）的角度來理解。A.股東B.經營者C.消費者D.債權人【答案】C【解析】為顧客創造價值是每個企業的戰略目標。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，顧客對價值的理解是經常變化的。【例題5·單選題】（）的所有企業擁有相近的價值鏈。A.同一地區B.同一控制下C.同規模D.同一行業【答案】D【解析】同一行業內的所有企業都擁有相近的價值鏈。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題4·單選題】303.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題6·單選題】價值鏈中（）活動中的任何一種都是企業獲取競爭優勢的源泉。A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】A【解析】五種基本活動中的任何一種都是企業獲取競爭優勢的源泉。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。【例題7·單選題】企業對員工的管理屬于價值鏈中的（）活動。A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】B【解析】企業對員工的管理屬于輔助活動中的人力資源管理活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題6·單選題】313.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題8·單選題】企業將產品集中、儲存以及配送最終產品的活動屬于價值鏈中的（）活動。A.基本B.輔助C.價值D.增值【答案】A【解析】企業將產品集中、儲存以及配送最終產品的活動屬于基本活動中的發貨后勤活動。價值鏈分析只涉及五種基本活動和四種輔助活動。【例題9·單選題】企業的價值活動與（）是企業競爭優勢的源泉。A.識別價值活動B.識別成本或價值驅動因素C.這些價值活動之間的聯系D.審查價值活動【答案】C【解析】企業的價值活動與這些價值活動之間的聯系是企業競爭優勢的源泉。這是價值鏈分析與描述中識別聯系的重要性的體現。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題8·單選題】323.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題10·單選題】（）是企業提高其生產力和效率的核心。A.改進管理B.提高競爭力C.技術進步D.研發【答案】C【解析】技術進步是企業提高其生產力和效率的核心，較早采用先進的技術能給企業贏得最終的勝利。【例題11·單選題】企業可以通過創造（）來實現市場差異化。A.進入壁壘B.轉換成本C.標準化的產品D.目標市場【答案】B【解析】市場差異化是實現企業超越競爭對手的途徑。企業可以通過創造巨大的轉換成本來實現市場差異化。轉換成本，是指買方改變供應來源的產品或服務而產生的實際或能預知的成本，這很可能是因為買方需要依賴供應商的特定組件、服務或技能。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題10·單選題333.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題12·多選題】下列屬于價值鏈分析的步驟的是（）。A.識別價值活動B.識別成本或價值驅動因素C.識別聯系D.建立聯系【答案】ABC【解析】價值鏈分析步驟有：識別價值活動、識別成本或價值驅動因素和識別聯系三步。【例題13·多選題】以下選項中能夠使企業超越競爭對手的有（）。A.產品差異化B.市場差異化C.技術進步D.產品創新【答案】ABCD【解析】差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。差異化使企業超越競爭對手，實現差異化有以下途徑：產品質量、品牌意識、客戶導向、客戶群組、產品特色、服務水平、技術優勢、分銷渠道和產品線廣度。以上選項均是實現差異化的途徑，因而都能夠使企業超越競爭對手。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題12·多選題343.3SWOT分析七、SWOT分析的概念及作用（重點）SWOT闡述概念企業評估（或SWOT分析）是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。目的SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。3.3SWOT分析七、SWOT分析的概念及作用（重點）353.3SWOT分析八、SWOT的四個要素（重點）要素闡述優勢是指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。劣勢是限制企業發展且有待改正的消極方面。機會是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機。威脅是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。3.3SWOT分析八、SWOT的四個要素（重點）要素闡述363.3SWOT分析【例題1·單選題】SWOT分析中涉及的企業獨有的信息是（）。A.內部環境的優勢與劣勢B.內部環境的機會與威脅C.外部環境的優勢與劣勢D.外部環境的機會與威脅【答案】A【解析】企業內部環境的優勢和劣勢是企業獨有的信息，而外部環境的機會和威脅則是市場中每個企業所共有的信息。【例題2·單選題】SWOT分析突出了（）目標之間的差異。A.公司目標與戰略B.戰略目標與職能目標

C.公司目標與職能目標D.長期目標與短期目標【答案】D【解析】SWOT分析突出了長期不變的公司目標與更為明確或較易實現的短期目標之間的差異。根據內部資源分析和外部環境分析，可能會發現以前所建立的目標可能有些根本無法達到或者當初設置的水平太低，因而可以重新考慮或修改以前的目標。3.3SWOT分析【例題1·單選題】SWOT分析中涉及的373.3SWOT分析【例題3·單選題】客戶分析確定了企業的客戶群組，從而幫助企業作出相應的戰略性投資決策，即（）。A.確定目標市場B.給每個市場分配投資份額C.細分市場D.針對顧客需求改進產品【答案】B【解析】客戶分析確定了企業的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。客戶群組定義了產品市場，從而幫助企業作出相應的戰略性投資決策，即給每個市場分配投資份額。【例題4·多選題】SWOT分析是指將企業的（）列在一張“十”字形圖表中加以對照。A.內部環境的優勢與劣勢B.內部環境的機會與威脅C.外部環境的優勢與劣勢D.外部環境的機會與威脅【答案】AD【解析】企業評估（或SWOT分析）是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照，要記清楚概念。3.3SWOT分析【例題3·單選題】客戶分析確定了企業的383.3SWOT分析【例題5·多選題】下列選項中，屬于企業內部優勢的有（）。A.企業優越的地理位置B.企業的聲譽優勢C.競爭對手的破產D.良好的管理技能【答案】ABD【解析】內部優勢是企業自身擁有的能為企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力。競爭對手的破產屬于外部的機遇，是同行業的企業都能夠同時擁有的優勢。【例題6·多選題】下列選項中屬于企業面臨的外部威脅的是（）。A.與競爭對手無差別的產品B.競爭對手先進入分銷渠道C.新競爭對手的出現D.針對自己產品的潛在稅務負擔【答案】CD【解析】威脅是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。不是所有涉及競爭對手的方面都是外部的威脅，新競爭對手的出現對同行業的企業都是威脅，針對企業產品的潛在稅務負擔對生產該類商品的所有企業都構成威脅。3.3SWOT分析【例題5·多選題】下列選項中，屬于企業393.3SWOT分析【例題7·多選題】外部環境分析主要從（）領域進行分析。A.政治和法律B.技術C.經濟D.社會和文化【答案】ABCD【解析】外部評價（機會和威脅）應尋找企業可利用的機會（例如，市場需求的增長或經濟環境的改變等），以及幫助管理層預測來自外部的威脅（例如，競爭對手的行動以及經濟的衰退等）。機會和威脅主要產生于四個領域：政治和法律、技術、經濟以及社會和文化。【例題8·多選題】產品屬性模型表明產品有（）屬性。A.生產B.消費C.核心產品D.二次產品【答案】CD【解析】產品屬性模型表明有兩層生產屬性：（1）核心產品——市場上有效產品要求的最基本的功能；（2）二次產品——附加功能。3.3SWOT分析【例題7·多選題】外部環境分析主要從（403.3SWOT分析內部評價（優勢和劣勢）應確定便于項目利用的企業優勢和可能影響項目的企業劣勢。衡量企業的長期表現的非財務指標產品或服務的質量、新產品開發活動、相對成本、客戶滿意度或品牌的忠誠度、管理人或雇主的能力和業績。市場銷售的轉折點更敏感的指示器價格壓力、買方對產品的認知、替代產品或技術、飽和、無增長點、客戶冷淡。九、內部資源分析和外部環境分析

【相關鏈接】業績分析可用于識別企業的優勢和劣勢，從而影響企業的戰略選擇。外部評價（機會和威脅）應尋找企業可利用的機會（如市場需求的增長或經濟環境的改變），以及幫助管理層預測來自外部的威脅。外部分析由四部分組成宏觀環境分析、市場和行業環境分析、客戶分析、競爭分析。【提示】外部分析涉及企業外部的相關因素，應當有的放矢，重點放在尋找機會、威脅和戰略選擇上。3.3SWOT分析內部評價（優勢和劣勢）應確定便于項目利413.3SWOT分析【例題1·綜合題】1.南京冠生園是中國的老字號品牌，歷經許多大風大浪，依然屹立不倒。然而這個老字號品牌，卻在幾年內連續遭受兩次重創，令人深思。

2001年，央視曝光南京冠生園多年來大量使用退回餡料生產“新鮮”月餅，對其造成極大影響。雖然經過停產整頓之后，月餅檢測“合格”并重新上柜；但消費者對其仍持懷疑態度，月餅再也無人問津了。同時，其品牌下的元宵、糕點等其他產品受影響，幾乎都是“零”銷售。第二年，陷入經營困境的南京冠生園食品有限公司不得不宣告破產，成為國內“失信破產第一案”。

2005年，南京冠生園經重組后重新推向市場。由于不忍心一個老字號的倒閉，消費者對重組后的冠生園依然充滿信心，并表示出歡迎的態度。然而，意想不到的事件再一次發生了。10月28日，江蘇省衛生廳公布該年健康相關產品省級抽檢結果，剛剛重出江湖的南京冠生園生產的“老南京麻伍仁月餅”，因菌落總數、大腸菌群及霉菌超標，被列為抽檢不合格產品。這是江蘇省所有抽檢月餅中唯一的不合格產品。復出短短數月又出現了如此重大的質量問題，令消費者失望至極。3.3SWOT分析【例題1·綜合題】423.3SWOT分析這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事件”的教訓，實事求是地改正錯誤。南京冠生園一方面狠抓質量、另立渠道，堅定地走成本更高的自營連鎖形式，讓食品質量始終處于公司的控制之下。另一方面，高標準，嚴要求，確定“健康、綠色”的品牌規劃；依托制藥企業的研發力量，逐漸拋棄傳統食品中不健康的原料和元素，研發尋找替代品，并按照國家食品安全行動計劃的要求申請了HACCP等體系認證。幾年的慘淡經營之后，南京冠生園有所復蘇。2006年和2007年，南京冠生園月餅連續兩年被中國食品工業協會授予“中國名餅”的榮譽稱號，是南京市唯一連續獲此殊榮的月餅品牌；2007年，在國家首批QS認證中被評定為A類烘焙食品企業；2008年，廣式蓮蓉月餅和蘇式麻油椒鹽月餅再度榮獲南京優質月餅金獎。要求：請運用SWOT分析法對南京冠生園進行分析。

3.3SWOT分析這一次，南京冠生園吸取了“陳餡433.3SWOT分析【答案】S:南京冠生園月餅的老字號招牌，南京冠生園月餅擁有的顧客對其的忠誠度，新的經營理念，積極研發尋找替代品，連續兩年被中國食品工業協會授予“中國名餅”的榮譽稱號。W:商譽遭受重創，“陳餡事件”還陰魂未散，不料復出短短數月又出現了如此重大的質量問題，南冠的“二進宮”令消費者失望至極，消費者的信賴度大大降低。

O:南京冠生園采取一系列措施，積極應對，挽救其錯誤。很多消費者仍然對這塊老字號招牌抱有信心，市場仍然有開發潛力。

T:在競爭激烈的市場經濟中，南京冠生園的一系列努力是否能重新挽回其在消費者心中的地位，重新在市場中站穩腳步。3.3SWOT分析【答案】443.3SWOT分析【例題2·綜合題】某公司主要生產電腦，其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，產品很有自身的特色，目前公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件的支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產，此外一些客戶有轉向其他產品的趨勢，該公司用SWOT分析法對公司現狀進行分析。請闡述SWOT分析法，并結合案例對該公司進行分析。3.3SWOT分析【例題2·綜合題】453.3SWOT分析【答案】（1）企業評估（或SWOT分析）是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。（2）SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。（3）該公司的優勢是公司目前開發的工具軟件為新產品開發提供了有力支持；劣勢是一些客戶有轉向其他產品的趨勢；該公司的機會是形象深入人心，有大量的老客戶，產品有自身的特色；威脅是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產。3.3SWOT分析【答案】46演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！47結構框架戰略與戰略管理戰略分析——外部環境戰略分析——內部資源、能力與核心競爭力戰略選擇戰略實施戰略控制財務戰略內部控制風險管理原則風險管理實務企業倒閉風險信息技術管理結構框架戰略與戰略管理4849本章重點內容本章重點掌握的內容包括：（1）企業內部因素的構成；（2）企業核心競爭力的概念、測試條件、構成核心競爭力的資源及核心競爭力的識別方法；（3）核心競爭力的評價方法；（4）核心競爭力的基礎分析概論與實踐；（5）資源審計的五個方面；（6）價值鏈的驅動因素和波特的價值鏈理論；（7）波特價值鏈的基本活動與輔助活動；（8）提高企業競爭力的途徑；（9）SWOT分析的概念及作用，四個構成要素及分析方法。2本章重點內容本章重點掌握的內容包括：493.1戰略的內部因素分析一、企業資源

1、定義企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。2、分類企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。分類闡釋有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業的實物資源。財務資源是企業可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰略價值。無形資源無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源。組織資源組織資源是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉換。3.1戰略的內部因素分析一、企業資源分類闡釋有形資源有形503.1戰略的內部因素分析【例題1·多選題】乙公司是蘇州一家集團企業，其主營業務為原木材料的供應，其他業務為家具制造、公園設施基建工程業務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。（2009年）

A.加工場B.組織經驗C.品牌D.專利

【答案】BC

【解析】無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。乙公司擁有多年加工木材的經驗，說明有組織經驗；同時擁有自主品牌，所以，選項B、C正確。選項A，加工場屬于有形資源。選項D在題中并未提及。3.1戰略的內部因素分析【例題1·多選題】乙公司是蘇州一家513.1戰略的內部因素分析【例題2·單選題】企業所擁有的沒有實物形態的，甚至無法用貨幣精確度量的資源屬于（）。A.戰略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】C【解析】無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。【例題3·單選題】（）起著協調、配置企業各種資源的作用A.戰略資源B.有形資源C.無形資源D.組織資源【答案】D【解析】組織資源是指企業協調、配置各種資源的技能。3.1戰略的內部因素分析【例題2·單選題】企業所擁有的沒有523.1戰略的內部因素分析【例題4·單選題】考察企業的核心競爭力首先要做的是（）。A.企業能力分析B.戰略評估C.資源審計D.競爭對手分析【答案】C【解析】考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前所擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。3.1戰略的內部因素分析【例題4·單選題】考察企業的核心競533.1戰略的內部因素分析【例題5·多選題】以下屬于企業資源的是（）。A.生產程序B.員工技能C.商譽D.生產車間【答案】ABCD【解析】企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業程序、技能和知識等。企業的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。以上各選項均是企業所擁有或控制的有效因素。【例題6·多選題】以下屬于企業擁有的無形資源的有（）。A.商標B.專利C.知識產權D.企業與顧客的關系【答案】ABCD【解析】前三項沒有疑問，對于選項D，企業往往會忽視關系性資源，比如企業與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系。這類資源也是企業的無形資源3.1戰略的內部因素分析【例題5·多選題】以下屬于企業資源543.1戰略的內部因素分析二、企業能力

1、定義企業能力是指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。2、構成因素因素闡釋研發能力隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。生產管理能力生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。營銷能力企業的營銷能力可分為三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務能力企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進行衡量：（1）職能管理體系的任務分工；（2）崗位責任；（3）集權和分權的情況；（4）組織結構(直線職能、事業部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。3.1戰略的內部因素分析二、企業能力因素闡釋研發能力隨553.1戰略的內部因素分析【例題7·單選題】（）是企業能力的構成部分，其活動能夠加快產品的更新換代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。A.研發能力B.財務能力C.組織管理能力D.生產管理能力【答案】A【解析】企業的研發活動，能夠加快產品的更新換代，不斷提高產品質量，降低產品成本，更好地滿足消費者的需求。隨著市場需求的不斷變化和科學技術的持續進步，研發能力已成為保持企業競爭活力的關鍵因素。3.1戰略的內部因素分析【例題7·單選題】（）是企業能563.1戰略的內部因素分析三、企業核心競爭力（重點）1.能夠建立企業核心競爭能力的五種資源資源類型闡釋建立競爭優勢的資源指能幫助企業利用外部環境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優勢的資源。稀缺資源企業占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。3.1戰略的內部因素分析三、企業核心競爭力（重點）資源類型573.1戰略的內部因素分析2.核心競爭力的辨別辨別方法闡釋功能和資源分析考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業的資源，分析實物資源比較容易。過程系統分析過程系統分析通常涉及到多種功能，因而過程系統本身比較復雜。3.1戰略的內部因素分析2.核心競爭力的辨別辨別方法闡釋功583.1戰略的內部因素分析四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業的自我評價（2）行業內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業和一流企業相比，無論它們是否處在同一個行業。（4）成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。3.1戰略的內部因素分析四、評價核心競爭力（重點）593.1戰略的內部因素分析2.基準分析法的主要作用（1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）通過對行業內外一流企業的基準分析，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業的技術性的標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。（5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。3.1戰略的內部因素分析2.基準分析法的主要作用603.1戰略的內部因素分析3.基準分析的類型類型闡釋內部流程標桿分析指一個組織內部不同部門、據點、分支機構的相同作業流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務的作業流程，可尋找出全館內最佳參考服務典范與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機會，呈現圖書館問題所在的清晰圖像。內部流程標桿分析的最大優點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業內，內部流程標桿分析還可以促進事業部或部門間的溝通。內部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典范。并且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外，若是有內部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。外部競爭性流程標桿分析以組織同業競爭者的產品、服務、作業流程作為評量比較的標桿，試圖找出自身的優勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質、聲譽卓著的圖書館同業為標桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進而采納仿效對方的優點，即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通常可以提供20%-25%的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標桿分析的另一優點與內部流程標桿分析相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使采用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。3.1戰略的內部因素分析3.基準分析的類型類型闡釋613.1戰略的內部因素分析類型闡釋功能性流程標桿分析功能性流程標桿分析的對象不限同業，而是選擇一特定功能或作業流程，針對在這個領域內已建立卓越性的機構，進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構，而是該組織的某一項典范作業流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應向以人力資源管理極享盛名的企業取經，即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經常可以引導突破性的思考，有助于創新服務與作業流程的提出。功能性流程標桿分析最大的優點在于協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法，使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優點是容易尋求到真正的最佳作業典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數據庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標桿分析可以激發組織進行創新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。3.1戰略的內部因素分析類型闡釋功能性流623.1戰略的內部因素分析4.標桿的選擇（1）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。（2）以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。（3）建立跨行業的技術標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。（4）以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。3.1戰略的內部因素分析4.標桿的選擇633.1戰略的內部因素分析【例題1·單選題】核心競爭力是指能夠給企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的（）。A.戰略和管理B.效率和資源C.資源和能力D.戰略和能力【答案】C【解析】核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。【例題2·單選題】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（）。A.實物資源B.戰略能力C.核心競爭力D.整合能力【答案】C【解析】資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。3.1戰略的內部因素分析【例題1·單選題】核心競爭力是指能643.1戰略的內部因素分析【例題3·單選題】（）方法可能只能識別具有特定功能的核心競爭力。A.功能分析B.資源分析C.程序分析D.過程系統分析【答案】A【解析】功能分析是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效，但是它可能只能識別出具有特定功能的核心競爭力。【例題4·單選題】（）是核心競爭力與SWOT分析中優勢的本質區別所在。A.企業的能力是不是難以被模仿B.產品質量是否優于競爭對手C.資源是不是很難貶值D.是否滿足三種關鍵性測試【答案】D【解析】是否滿足三種關鍵測試：它對顧客是否有價值？它與企業的競爭對手相比是否有優勢？它是否很難被模仿或復制？這是核心競爭力與SWOT分析中優勢的本質區別所在。其他均是核心競爭力的測試條件。3.1戰略的內部因素分析【例題3·單選題】（）方法可能653.1戰略的內部因素分析【例題5·單選題】一個企業基準分析的成敗主要取決于（）的行為。A.生產人員B.高層管理人員C.中層管理人員D.基層管理人員【答案】B【解析】基準分析被定義為分析同行業內一流企業的產品或服務的一個連續系統的過程，其目的是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短，根據其不足，選擇突破口，從而幫助企業從競爭對手的行動中獲得思路和經驗，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。一個企業基準分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為。【例題6·單選題】實施基準分析首先要（）。A.選擇基準對象B.選擇合作伙伴C.分析D.交流【答案】A【解析】實施基準分析的步驟：選擇作為基準對象的過程，責任分配，確定潛在的合作伙伴，交流，分析，實施，評價。3.1戰略的內部因素分析【例題5·單選題】一個企業基準分析663.1戰略的內部因素分析【例題7·多選題】以下屬于常見的能夠建立核心競爭力的資源包括（）。A.建立競爭優勢的資源B.稀缺資源和持久的資源C.不可被模仿的資源D.不可替代的資源【答案】ABCD【解析】一般來說，能夠建立核心競爭力的資源主要包括五種：建立競爭優勢的資源、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。3.1戰略的內部因素分析【例題7·多選題】以下屬于常見的能673.1戰略的內部因素分析【例題8·多選題】企業的核心競爭力難以被識別，但是存在以下（）識別方法。A.功能分析B.資源分析C.程序分析D.過程系統分析【答案】ABD【解析】雖然核心競爭力很難被識別，但也存在幾種識別的方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。【例題9·多選題】以下屬于評價核心競爭力的方法有（）。A.企業的自我評價B.行業內部比較C.基準分析D.成本驅動力和作業成本法【答案】ABCD【解析】評價企業核心競爭力的方法有：企業的自我評價、行業內部比較、基準分析、成本驅動力和作業成本法、競爭對手的信息，以上均為正確選項。3.1戰略的內部因素分析【例題8·多選題】企業的核心競爭力683.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五、企業內部因素分析（重點）1.資源分析考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。資源類型闡釋實物資源包括企業已經擁有的資源以及企業容易獲取的資源。無形資源包括商標和企業其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權人力資源人力資源是提供給企業的生產性服務。技術資源這類項目通常比較復雜，需要較大成本的投入。成功的技術投入會帶來產品和服務的創新，從而提高企業的生產力。技術資源企業需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式：內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業的利潤進行再投資。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五、企業內部因素分693.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值2.價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅動因素：

因素闡釋市場差異化瞄準時機發展差異化市場。比如，規模較小的企業可以發展專業性市場。質量保證建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統。鏈條組織設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值2.價值鏈分析因素703.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值3.波特的價值鏈理論邁克爾·波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格。波特認為，企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。為顧客創造高于成本的價值是每個企業的戰略目標，在分析企業競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。價值鏈分析的目的在于找到給企業貢獻最多增加值的活動，并且規劃相應的戰略進行改善。【提示1】價值鏈分析關注的是企業可以產生增加值的活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值3.波特的價值鏈理713.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五種基本活動闡述進貨后勤提供產品或服務的接收、儲存和分配關聯的各種活動。生產經營將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。發貨后勤產品集中、儲存以及配送最終產品的活動。市場營銷提供買方購買產品的方式，引導買方進行購買的各種活動。服務向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。4.價值鏈中五種基本活動和四種輔助活動：四種輔助活動闡述企業的基礎設施建設企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動。采購是指購買各種投入的活動，包括了所有與供銷商有關的活動。人力資源管理是指企業對員工的管理。技術開發包括技術訣竅或技術成分、工藝設備，生產過程，產品設計和研究、辦公自動化等。【提示2】每項輔助活動都會涉及到基本活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值五種基本活動闡述進723.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值六、超越競爭對手

差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。以下是實現差異化的五個主要途徑：途徑闡述產品差異化是指企業擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得自己的產品不同于競爭對手的產品。產品質量是實現產品差異化的關鍵。市場差異化企業可以通過創造巨大轉換成本來實現市場差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業的一項重要資產。技術的發展技術進步是企業提高其生產力和效率的核心，較早采用先進的技術能給企業贏得最終的勝利。產品創新成功的企業是敢于面對不斷變化的現狀以及不斷地審視產品市場政策的企業。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值六、超越競爭對手733.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題1·多選題】下列各項中，屬于鼓勵行業競爭的主要因素有（）。（2009年多選題）A.競爭對手時常更換

B.行業已進入成熟期

C.行業的退出壁壘較高

D.企業擁有稀缺資源【答案】ABC

【解析】競爭對手時常更換、行業已進入成熟期和行業的退出壁壘較高均屬于鼓勵行業競爭的主要因素；企業擁有稀缺資源不利于行業競爭。因此，選項A、B、C正確。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題1·多選題】743.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題2·單選題】價值鏈分析主要是對（）進行深入了解。A.生產技術B.經營環境C.顧客需求D.技術環境【答案】C【解析】價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。3.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題2·單選題】753.2企業內部因素的分析方法及附加競爭值【例題3·單選題】價值鏈分析中，建立鏈條組織的目的在于減少（）費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。A.交易、存貨和運送B.生產、存貨和交易C.生產、存貨和運送D.