一、目標流程：執行流程的樞紐確立可行的目標目標是企業前進的指示器，沒有目標的企業必然會迷失方向，執行缺少了目標，就談不上什么執行，但目標體系的確定和選擇本身就是最關鍵的一個流程。前期情況資源條件人員素質管理水平政治因素社會因素經濟因素技術因素自然因素提出方針目標建立指標體系制定對策措施確定圖6-1：企業目標的制訂企業目標現實挑戰性一、目標流程：執行流程的樞紐確立可行的目標1目標的分解長期目標中期目標短期目標月/周/日/即時目標5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組織總目標分公司目標部門目標個體目標剝洋蔥法終極目標圖6-2：目標的金字塔SMART原則目標必須是具體的（Specific）目標必須是可以衡量的（Measurable）目標必須是可以達到的（Attainable）目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）目標必須具有明確的截止期限（Time-based）目標的分解長期目標5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組2確立關鍵目標總目標分解成很多個相互關聯的分目標以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點的目標，以便于按照目標的輕重緩緊分配資源來實現。研究表明：一般來說這些目標中的80%目標都是輔助性目標，這些輔助性目標對總目標的實現只有20%的影響；剩下那20%的目標對總目標的實現卻有80%的影響。1、選擇重點目標為關鍵目標。2、選取重點對策為關鍵目標。3、選取重點單位為關鍵控制點。方法：一是選先進單位；二是選后進單位；選試點單位確立關鍵目標總目標分解成很多個相互關聯的分3選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類A=必須做的事情B=應該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質區分不外乎下述四類，并依其特性列出優先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執行/追蹤，否則授權給屬下主要的人員（4）你親自執行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執行（2）你親自執行/追蹤，或委派經主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質的區分選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類（3）（4進行核心規劃心理學家研究表明：不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出期限，一般人完成工作所需要的時間通常會超出您所預定時間的30%以上。聰明的管理者總是在計劃的時間之外，預先保留一定時間備用。最好要有備選方案，若失敗的話是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。進行核心規劃心理學家研究表明：不論您估算多5識別主要因素影響執行計劃順利進行的因素：積極、反面；確定、不確定；對于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。對于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發生可能性的大小，可以把影響因素分為四類：影響大/發生的可能性大；影響大/發生的可能性??；影響小/發生的可能性大；影響小/發生的可能性小。識別主要因素影響執行計劃順利進行的因素：積極、反面；確定、6傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務給你的下屬。信息下達要簡易、明了、準確；從下屬的反饋信息來確認。傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的7草擬執行路線只是未來制定具體方案的指導方針，并非是一個具體的解決方案。和下屬開會討論是否可行，經過修正后才是最后的執行路線。草擬執行路線只是未來制定具體方案的指導方針8強調現實措施準備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實現目標，作為管理者可以參與措施的制訂，但是大多數情況都是下屬制訂一個詳細的實施方案提供給管理者。無論哪種情況，下屬花費心血寫的計劃書并非只是拿來做擺設的，作為管理者必須對下屬的方案做到心中有數。尤其要注意和強調的是方案的現實性。強調現實措施準備工作做好以后，就要求制定一9青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標、日分析、日考核、日反饋、日工資”。95年和96年，連續虧損1.2億元，外債高達18.6億元；97年推行“五個日”管理，當年贏利1175萬元。案例：青島鋼鐵“五個日”全控管理青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標、日分析10一、角色誤區：把別人當成自己把別人的位置當成自己的位置第一，角色下錯；第二，角色上錯；第三，角色橫向錯位；第四，其他角色錯位主要表現：一是不該執行的任務，越俎代庖；二是不該管的事，插手管理；三是不該決定的問題，擅自決定危害：一是有害于工作的正常秩序，導致執行力下降；二是打擊員工積極性，導致執行力下降；三是影響團結，危害執行力；四是在害于本職工作，導致執行力匱乏。把別人的理解力等同于自己的理解力自己做了就以為別人明白你做的案例：李漢生新政的結局一、角色誤區：把別人當成自己把別人的位置當成自己的位置案例11圖5-1：執行者的角色扮演圖5-1：執行者的角色扮演12執行是一種紀律執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。執行力051正大光明公正無私幫助別人成就自己執行是一種紀律執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因13透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況，還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。執行力165正大光明公正無私幫助別人成就自己透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。14針對中國企業的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二百多家“正?；钪钡钠髽I進行了調查，結果發現：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做。10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。企業發展到一定階段后，“管理變革問題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對此，企業文化就像花拳繡腿，根本無法發揮作用；管理制度形同虛設、高額獎金不僅沒有實質的激勵作用，反而出現負面作用；管理者與被管理者之間的對抗問題越來越嚴重，中高層管理人員缺少執行力、績效推進的阻力大，效率低下、導致管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種情況正在大多數企業中惡性循環。如何突破這一發展屏障呢？執行！跟進！執行！跟進?。?！針對中國企業的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二15福源食品有限公司銷售團隊培訓之打造銷售執行力2004/12/11福源食品有限公司銷售團隊培訓之打造銷售執行力2004/12/16說法一：

執行就是把事情做完。執行是什么Ⅰ說法一：

執行就是把事情做完。執行是什么Ⅰ17說法二：

執行是有關于公司的經營，與構想或規劃是相對的。執行是去實踐我們的目標。執行是什么Ⅱ說法二：

執行是有關于公司的經營，與構想或規劃是相對的。執行18說法三：所謂執行力就是務實運作的細節（韋爾奇語）執行是什么Ⅰ說法三：所謂執行力就是務實運作的細節（韋爾奇語）執行是什么19說法四：執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量（郭士納語）執行是什么Ⅰ說法四：執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量（郭20目前最權威的說法還是來自拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書中的闡述：“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間‘缺失的一環’”。執行是什么目前最權威的說法還是來自拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一21他們認為：從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。他們認為：從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實22該論點的關鍵要點：執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是企業管理者首要的工作執行必須成為組織文化的核心成分該論點的關鍵要點：執行是一種紀律，是策略不可分割的一環23所以我們可以理解為：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。所以我們可以理解為：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力24圖1-1：執行定義圖示決策計劃目標執行執行力能力手段執行是什么圖1-1：執行定義圖示決策計劃目標執行執行力能力25目標策略執行計劃績效管理績效考核（培訓）（過程控制）面談改善結果績效考核

與績效管理目標策略執行計劃績效管理績效考核（培訓）（過程控制）面談結果26分公司業務負責人績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與目標任務比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月年財會部

2銷售費用率銷售費用占產品銷售收入比，包括銷售提報產生的TP費用和編外人力費用與標準比例相比較，分流通與商超，各占50%，超標準則不得分10%月年財會部

3VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。15%月年財會部按單品制定目標，新品追加，過程中可調整。4回款率回款占銷售收入百分比<定標準>10%月年財會部

5工作計劃完成情況1、制定明確的季度工作計劃并及時報總部；

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取兩季的平均分。10%季年營銷總監

6人員培育1、對省級經理/片區主任有明確的培育/輔導計劃并實施；

2、達到半年人均培訓時間：省級經理、片區主任、城市主管12小時，業代8小時；

3、確保所有新上崗業代和理貨員通過實地拜訪培訓和規章制度培訓。根據半年度述職報告進行評定。10%半年年營銷總監人力資源部負責收集相關培育/輔導/培訓記錄。7溝通與執行能力1、在產銷協調、新品上市方面與工廠協調良好；

2、配合總部KA經理實現KA管理良性化；

3、有效地傳達、執行總部政策與規定。分別由負責生產的副總/廠長、總部KA經理、營銷總監評分，分別占30%、30%、40%。。15%半年年生產副總/廠長

總部KA經理

營銷總監人力資源部負責組織半年度調查。8其他1、下屬投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月年營銷總監

注：可考慮取消VIP產品銷售達成，加上重點渠道銷售增長比率或比率，或增長點增幅。分公司業務負責人績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周27省級經理/片區主任績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。20%月季財會部

3促銷活動執行有效性1、對企劃部產品企劃中要求的促銷執行狀況及效果

2、對所轄片區及產品有合理的促銷規劃定性評價15%季季業務負責人

市場督導

4價格控制有效性對經銷商的價格控制，根據業務負責人出差報告、市場督導報告及其他工作報表統計計算。若有發生，經銷商按三分扣分。在權重分內扣分，扣完為止。10%月季業務負責人

市場督導

5惡意沖貨控制對經銷商屬地經銷的控制若有發生，則為零分。

若發生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%月季業務負責人

市場督導

6報損和產品處理占比因過量進貨（非產品質量問題或其他不可抗因素）導致產品報損或打折處理造成的金額占本期銷售收入的比值確定標準，超過標準不得分[5%]月半年財會部每半年統計一次，第一三季不作評價。7工作計劃完成情況1、制定明確的月度工作計劃并及時報業務負責人

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取三月的平均分。15＋5%月季業務負責人第一三季為15%，第二四季為20%。8其他1、下屬或經銷商投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月季業務負責人報備營銷總監省級經理/片區主任績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計28城市主管績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。10%月季財會部

3鋪貨目標達成率以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>10%季季主管

市場督導

4促銷活動執行有效性1、對企劃部產品企劃中要求的促銷執行狀況及效果

2、對片區及產品能提出有效的促銷議案定性評價10%季季主管

市場督導

5價格控制有效性對經銷商、二批及商超的價格控制，根據主管出差報告、市場督導報告及其他工作報表統計計算。若有發生，在一個月內經銷商按三分，二批及商超按一分計算。在權重分內扣分，扣完為止。10%季季主管

市場督導

6惡意沖貨控制對經銷商屬地經銷的控制若有發生，則為零分。

若發生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%季季主管

市場督導

7庫存管理1、常規產品安全庫存控制

2、報損和產品處理占比<定標準>10%月季市場督導

銷售內勤

8報表填寫1、自己報表填寫的完整、準確性與上交的及時性

2、規范、輔導、檢查下屬報表填寫各占50%10%月季主管

9其他1、下屬或經銷商投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月季主管報備業務負責人注：1、精耕城區城管加上人員管理項目；2、沒有城管的業代比照此表考核。城市主管績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周29業務代表績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1拜訪計劃執行拜訪計劃的執行情況，以報表為基礎，主管抽查定性評價10%月月主管

2鋪貨目標達成率以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導

3陳列執行狀況以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導針對商超\大店\特通點;二批以陳列活動要求為標準;4促銷活動執行有效性1、促銷活動傳達率

2、促銷活動執行狀況定性評價20%月月主管

市場督導

5報表填寫報表填寫的完整、準確性與上交的及時性1、及時性占50%

2、準確、完整占50%10%月月主管

6配合度1、執行公司政策及主管指示

2、及時溝通市場信息

3、與經銷商及理貨員的工作配合

4、積極分享銷售經驗

5、積極提出工作建議20%月月主管

注：[鋪貨目標達成率]可以用[輔銷目標達成率]替代，輔銷指業務代表完成的二級銷售額。業務代表績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周30理貨員績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1拜訪計劃執行拜訪計劃的執行情況，以報表為基礎，主管抽查

10%月月主管

2陳列執行狀況終端產品依生動化標準（品種上架、排面位置、價格、POP等）執行情況對品種上架、排面位置、價格、POP等進行檢查，按項扣分30%月月主管

市場督導

3促銷活動執行有效性TG、地堆維護，促銷價格執行等情況對TG、地堆是否按要求陳列、是否斷貨、價格執行是否正確，按項扣分30%月月主管

市場督導

4報表填寫1、能否及時填報相關報表

2、報表內容的真實性定性評價（發現不真實一次則此項不得分）10%月月主管

5工作紀律遵守工作紀律情況違反規定按項扣分10%月月主管

6配合度1、工作積極性

2、責任心

3、配合主管工作安排定性評價10%月月主管

理貨員績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期31考核指標要求目標具體策略工作計劃---月目標管理展開表單位：崗位：姓名：考核指標要求目標具體策略工作計劃---月目標管理展開表單位：32考核指標要求目標具體策略工作計劃營業收入100萬1、提高業務員活動率2、加強業務道具的配合3、加強業務培訓4、開展小區促銷5、1、要求業務員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業務培訓4、成立業務小組，對目標小區分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成5、。。---月目標管理展開表單位：保險公司營業處例考核指標要求目標具體策略工作計劃營業收入100萬1、提高業務33執行力的三個核心——人員流程、戰略流程、運營流程。

執行力的三個核心34執行的核心：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。人員流程戰略流程運營流程圖1-1：執行的核心執行的核心：執行就是實現既定目標的具體過程，35問題從運營誤區，判斷以上三個流程的優先順序。

戰略

=

做正確的事（做什么）

運營

=把事做正確（怎么做）

人員

=用正確的人（誰來做）問題從運營誤區，判斷以上三個流程的優先順序。戰略36∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深。∴

三個核心流程的優先順序是

人員

戰略

運營

∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。37管理者在“人員流程”上的可能缺失——（a）不具備挑選人才的能力（b）缺乏對人才的信任（c）不注重也不開發他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。

管理者在“人員流程”上的可能缺失38分析你如何挑選有執行力的人？

分析你如何挑選有執行力的人？39選擇比努力更重要讓“兔子”去跑不教“?！迸罉溥x擇比努力更重要讓“兔子”去跑40有執行力的人的特色

自動、自發（20）注意細節（20）為人誠信、負責（20）善于分析、判斷、應變（10）

樂于學習、求知

（10）

具有創意

（10）

韌性——對工作激情投入

（10）

人際關系（團隊精神）良好

（10）

求勝欲望強烈

（10）

共120分90分，就可以當老總；80分，可以當經理；60分以上可以當一名合格員工；不到40分，應該淘汰有執行力的人的特色自動、自發（20）共120分41——（a）策略沒有充分論證和估計實際執行中的問題與變化（b）員工等待老板自己發現錯誤。

決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法——（a）策略沒有充分論證和估決策的首要問題不42分析執行力不佳的8個原因

分析執行力不佳的8個原因431、管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾。

2、管理者出臺管理制度時不嚴謹——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少針對性、可行性。

4、執行的過程過于繁瑣——局限于條款，不知變通。

1、管理者沒有常抓不懈445、缺少良好的方法——不會把工作分解匯總。

6、缺少科學的監督考核機制——沒人監督，也沒有監督方法。

7、只有形式上的培訓——忘了改造人的思想與心態。

8、缺少大家認同的企業文化——沒有形成凝聚力。

5、缺少良好的方法45我們更需要一個執行型的企業領導人——他要打造一個執行力企業文化，還要建構一個執行力團隊。我們更需要一個執行型的企業領導人——他要打造461．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的抽象口號。

2．組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔負的任務，沒有強烈的意愿。

3．公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。

1．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的抽象口號。47有執行力文化，不一定成功，也許運氣不好。但沒有執行力，即使成功也是運氣，最后還是失敗。有執行力文化，不一定成功，也許運氣不好。但沒有執行力，即使成48分析執行型領導者要做的7件事

分析執行型領導者要做的7件事491．了解你的企業和員工

你是否親自參與企業的運營？

你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？1．了解你的企業和員工你是否親自參與企業的運營？502．堅持以事實為基礎

你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準？2．堅持以事實為基礎你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩513．樹立明確的目標和實現目標的先后順序

你是否集中精力在幾個重要目標上？你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法？3．樹立明確的目標和實現目標的先后順序你是否集中精力在幾個52選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類A=必須做的事情B=應該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質區分不外乎下述四類，并依其特性列出優先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執行/追蹤，否則授權給屬下主要的人員（4）你親自執行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執行（2）你親自執行/追蹤，或委派經主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質的區分選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類（3）（534．跟進

你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？4．跟進你是否沒有及時跟進，白白浪費了很多很好的機會？545．對執行者進行獎勵

你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害？你是否提拔真正有執行力的員工？5．對執行者進行獎勵你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的556．提高員工的能力和素質

你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下屬？你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會？你是否仔細觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？6．提高員工的能力和素質你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下567．了解你自己

你是否容忍與自己相左的觀點？你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？7．了解你自己你是否容忍與自己相左的觀點？57補充“

科學的程序

”是執行的保障

補充“科學的程序”是執行的保障58目標本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查。要有明確的起訖時間表（deadline）。按輕重緩急排列各項工作優先順序。指令要簡單明確，不能偏誤。目標本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查。59要求下屬檢視執行條件，作出承諾（commitment）。過程中，要不斷關注、跟進、緊盯。設立反饋機制，對重要的環節或脫鉤，要追究原因。要求下屬檢視執行條件，作出承諾（commitment）。60五多三少平等待人多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓人信任他人多把別人往好處想，少盯著別人缺點不放相互欣賞多給別人一些贊揚，少在背后說風涼話培育親情多問問對方有什么困難，多一些燦爛的笑容。五多三少平等待人61規劃組織領導溝通控制決策行為決策存在整個管理之中產生正確的執行力規劃組織領導溝通控制決策行為決策存在整個管理之中產生正確的執62一、執行評估要義評估的演變無法評估，就無法管理。執行評估的內涵從員工的角度出發，績效評估的目的主要包括以下4個方面：1、告訴我，你想要我做的是什么——也就是需要明確評估的對象和內容是什么？2、告訴我，我做得怎么樣——也就是需要告訴員工評估指標的目標值和權重的分配？3、幫助我提高我的績效——也就是需要發現取得高績效的關鍵要素并不斷進行相互溝通；4、獎勵出色的工作業績——也就是需要將評估結果與獎罰制度掛鉤。一、執行評估要義評估的演變63一、目標流程：執行流程的樞紐確立可行的目標目標是企業前進的指示器，沒有目標的企業必然會迷失方向，執行缺少了目標，就談不上什么執行，但目標體系的確定和選擇本身就是最關鍵的一個流程。前期情況資源條件人員素質管理水平政治因素社會因素經濟因素技術因素自然因素提出方針目標建立指標體系制定對策措施確定圖6-1：企業目標的制訂企業目標現實挑戰性一、目標流程：執行流程的樞紐確立可行的目標64目標的分解長期目標中期目標短期目標月/周/日/即時目標5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組織總目標分公司目標部門目標個體目標剝洋蔥法終極目標圖6-2：目標的金字塔SMART原則目標必須是具體的（Specific）目標必須是可以衡量的（Measurable）目標必須是可以達到的（Attainable）目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）目標必須具有明確的截止期限（Time-based）目標的分解長期目標5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組65確立關鍵目標總目標分解成很多個相互關聯的分目標以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點的目標，以便于按照目標的輕重緩緊分配資源來實現。研究表明：一般來說這些目標中的80%目標都是輔助性目標，這些輔助性目標對總目標的實現只有20%的影響；剩下那20%的目標對總目標的實現卻有80%的影響。1、選擇重點目標為關鍵目標。2、選取重點對策為關鍵目標。3、選取重點單位為關鍵控制點。方法：一是選先進單位；二是選后進單位；選試點單位確立關鍵目標總目標分解成很多個相互關聯的分66選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類A=必須做的事情B=應該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應該刪除的工作最好大部分的時間都在做A類及B類的事工作性質區分不外乎下述四類，并依其特性列出優先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時間，你就親自執行/追蹤，否則授權給屬下主要的人員（4）你親自執行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個人執行（2）你親自執行/追蹤，或委派經主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質的區分選擇事務的優先順序設定優先秩序，可將事情區分為五類（3）（67進行核心規劃心理學家研究表明：不論您估算多少時間，計劃的完成都會超出期限，一般人完成工作所需要的時間通常會超出您所預定時間的30%以上。聰明的管理者總是在計劃的時間之外，預先保留一定時間備用。最好要有備選方案，若失敗的話是否有其他方案可以替代，也就是給自己留一條退路。進行核心規劃心理學家研究表明：不論您估算多68識別主要因素影響執行計劃順利進行的因素：積極、反面；確定、不確定；對于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。對于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發生可能性的大小，可以把影響因素分為四類：影響大/發生的可能性大；影響大/發生的可能性??；影響小/發生的可能性大；影響小/發生的可能性小。識別主要因素影響執行計劃順利進行的因素：積極、反面；確定、69傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務給你的下屬。信息下達要簡易、明了、準確；從下屬的反饋信息來確認。傳遞簡要信息一旦上述步驟完成，接下來要做的70草擬執行路線只是未來制定具體方案的指導方針，并非是一個具體的解決方案。和下屬開會討論是否可行，經過修正后才是最后的執行路線。草擬執行路線只是未來制定具體方案的指導方針71強調現實措施準備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實現目標，作為管理者可以參與措施的制訂，但是大多數情況都是下屬制訂一個詳細的實施方案提供給管理者。無論哪種情況，下屬花費心血寫的計劃書并非只是拿來做擺設的，作為管理者必須對下屬的方案做到心中有數。尤其要注意和強調的是方案的現實性。強調現實措施準備工作做好以后，就要求制定一72青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標、日分析、日考核、日反饋、日工資”。95年和96年，連續虧損1.2億元，外債高達18.6億元；97年推行“五個日”管理，當年贏利1175萬元。案例：青島鋼鐵“五個日”全控管理青鋼實施的“五個日”管理，即“日目標、日分析73一、角色誤區：把別人當成自己把別人的位置當成自己的位置第一，角色下錯；第二，角色上錯；第三，角色橫向錯位；第四，其他角色錯位主要表現：一是不該執行的任務，越俎代庖；二是不該管的事，插手管理；三是不該決定的問題，擅自決定危害：一是有害于工作的正常秩序，導致執行力下降；二是打擊員工積極性，導致執行力下降；三是影響團結，危害執行力；四是在害于本職工作，導致執行力匱乏。把別人的理解力等同于自己的理解力自己做了就以為別人明白你做的案例：李漢生新政的結局一、角色誤區：把別人當成自己把別人的位置當成自己的位置案例74圖5-1：執行者的角色扮演圖5-1：執行者的角色扮演75執行是一種紀律執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未事先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。執行力051正大光明公正無私幫助別人成就自己執行是一種紀律執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因76透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如何評斷員工的績效。他們連各項細節都要親自做決定，以致於無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發狀況，還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。執行力165正大光明公正無私幫助別人成就自己透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。77針對中國企業的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二百多家“正常活著”的企業進行了調查，結果發現：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做。10％的人正在等待著什么=不想做。20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。企業發展到一定階段后，“管理變革問題是一道生死坎”。其早期的管理模式已不再起作用。對此，企業文化就像花拳繡腿，根本無法發揮作用；管理制度形同虛設、高額獎金不僅沒有實質的激勵作用，反而出現負面作用；管理者與被管理者之間的對抗問題越來越嚴重，中高層管理人員缺少執行力、績效推進的阻力大，效率低下、導致管理者管理情緒化、管理者與被管理者之間背信離德。這種情況正在大多數企業中惡性循環。如何突破這一發展屏障呢？執行！跟進！執行！跟進?。?！針對中國企業的平均壽命只有3.7歲這一問題，我們對二78福源食品有限公司銷售團隊培訓之打造銷售執行力2004/12/11福源食品有限公司銷售團隊培訓之打造銷售執行力2004/12/79說法一：

執行就是把事情做完。執行是什么Ⅰ說法一：

執行就是把事情做完。執行是什么Ⅰ80說法二：

執行是有關于公司的經營，與構想或規劃是相對的。執行是去實踐我們的目標。執行是什么Ⅱ說法二：

執行是有關于公司的經營，與構想或規劃是相對的。執行81說法三：所謂執行力就是務實運作的細節（韋爾奇語）執行是什么Ⅰ說法三：所謂執行力就是務實運作的細節（韋爾奇語）執行是什么82說法四：執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量（郭士納語）執行是什么Ⅰ說法四：執行就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量（郭83目前最權威的說法還是來自拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一書中的闡述：“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間‘缺失的一環’”。執行是什么目前最權威的說法還是來自拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行》一84他們認為：從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。他們認為：從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實85該論點的關鍵要點：執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是企業管理者首要的工作執行必須成為組織文化的核心成分該論點的關鍵要點：執行是一種紀律，是策略不可分割的一環86所以我們可以理解為：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。所以我們可以理解為：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力87圖1-1：執行定義圖示決策計劃目標執行執行力能力手段執行是什么圖1-1：執行定義圖示決策計劃目標執行執行力能力88目標策略執行計劃績效管理績效考核（培訓）（過程控制）面談改善結果績效考核

與績效管理目標策略執行計劃績效管理績效考核（培訓）（過程控制）面談結果89分公司業務負責人績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與目標任務比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月年財會部

2銷售費用率銷售費用占產品銷售收入比，包括銷售提報產生的TP費用和編外人力費用與標準比例相比較，分流通與商超，各占50%，超標準則不得分10%月年財會部

3VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。15%月年財會部按單品制定目標，新品追加，過程中可調整。4回款率回款占銷售收入百分比<定標準>10%月年財會部

5工作計劃完成情況1、制定明確的季度工作計劃并及時報總部；

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取兩季的平均分。10%季年營銷總監

6人員培育1、對省級經理/片區主任有明確的培育/輔導計劃并實施；

2、達到半年人均培訓時間：省級經理、片區主任、城市主管12小時，業代8小時；

3、確保所有新上崗業代和理貨員通過實地拜訪培訓和規章制度培訓。根據半年度述職報告進行評定。10%半年年營銷總監人力資源部負責收集相關培育/輔導/培訓記錄。7溝通與執行能力1、在產銷協調、新品上市方面與工廠協調良好；

2、配合總部KA經理實現KA管理良性化；

3、有效地傳達、執行總部政策與規定。分別由負責生產的副總/廠長、總部KA經理、營銷總監評分，分別占30%、30%、40%。。15%半年年生產副總/廠長

總部KA經理

營銷總監人力資源部負責組織半年度調查。8其他1、下屬投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月年營銷總監

注：可考慮取消VIP產品銷售達成，加上重點渠道銷售增長比率或比率，或增長點增幅。分公司業務負責人績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周90省級經理/片區主任績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。20%月季財會部

3促銷活動執行有效性1、對企劃部產品企劃中要求的促銷執行狀況及效果

2、對所轄片區及產品有合理的促銷規劃定性評價15%季季業務負責人

市場督導

4價格控制有效性對經銷商的價格控制，根據業務負責人出差報告、市場督導報告及其他工作報表統計計算。若有發生，經銷商按三分扣分。在權重分內扣分，扣完為止。10%月季業務負責人

市場督導

5惡意沖貨控制對經銷商屬地經銷的控制若有發生，則為零分。

若發生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%月季業務負責人

市場督導

6報損和產品處理占比因過量進貨（非產品質量問題或其他不可抗因素）導致產品報損或打折處理造成的金額占本期銷售收入的比值確定標準，超過標準不得分[5%]月半年財會部每半年統計一次，第一三季不作評價。7工作計劃完成情況1、制定明確的月度工作計劃并及時報業務負責人

2、對重要的工作事項確定為考核事項，并確定權重。1、按工作事項是否達成進行評分。

2、取三月的平均分。15＋5%月季業務負責人第一三季為15%，第二四季為20%。8其他1、下屬或經銷商投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月季業務負責人報備營銷總監省級經理/片區主任績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計91城市主管績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1銷售目標達成率本期產品銷售收入與季度目標比1、低于60%為零分；

2、以150%為封項。30%月季財會部

2VIP產品銷售達成本期重點產品銷售收入占目標任務比1、低于70%為零分；

2、以120%為封項。10%月季財會部

3鋪貨目標達成率以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>10%季季主管

市場督導

4促銷活動執行有效性1、對企劃部產品企劃中要求的促銷執行狀況及效果

2、對片區及產品能提出有效的促銷議案定性評價10%季季主管

市場督導

5價格控制有效性對經銷商、二批及商超的價格控制，根據主管出差報告、市場督導報告及其他工作報表統計計算。若有發生，在一個月內經銷商按三分，二批及商超按一分計算。在權重分內扣分，扣完為止。10%季季主管

市場督導

6惡意沖貨控制對經銷商屬地經銷的控制若有發生，則為零分。

若發生并確知后，未能及時處理，再倒扣。5%季季主管

市場督導

7庫存管理1、常規產品安全庫存控制

2、報損和產品處理占比<定標準>10%月季市場督導

銷售內勤

8報表填寫1、自己報表填寫的完整、準確性與上交的及時性

2、規范、輔導、檢查下屬報表填寫各占50%10%月季主管

9其他1、下屬或經銷商投訴，經查證屬實

2、合理化建議，經評議采納扣5-10分

加5-10分

月季主管報備業務負責人注：1、精耕城區城管加上人員管理項目；2、沒有城管的業代比照此表考核。城市主管績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周92業務代表績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1拜訪計劃執行拜訪計劃的執行情況，以報表為基礎，主管抽查定性評價10%月月主管

2鋪貨目標達成率以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導

3陳列執行狀況以報表為基礎，主管及市場督導檢查市場時抽查<定標準>20%月月主管

市場督導針對商超\大店\特通點;二批以陳列活動要求為標準;4促銷活動執行有效性1、促銷活動傳達率

2、促銷活動執行狀況定性評價20%月月主管

市場督導

5報表填寫報表填寫的完整、準確性與上交的及時性1、及時性占50%

2、準確、完整占50%10%月月主管

6配合度1、執行公司政策及主管指示

2、及時溝通市場信息

3、與經銷商及理貨員的工作配合

4、積極分享銷售經驗

5、積極提出工作建議20%月月主管

注：[鋪貨目標達成率]可以用[輔銷目標達成率]替代，輔銷指業務代表完成的二級銷售額。業務代表績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周93理貨員績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期數據提供備注1拜訪計劃執行拜訪計劃的執行情況，以報表為基礎，主管抽查

10%月月主管

2陳列執行狀況終端產品依生動化標準（品種上架、排面位置、價格、POP等）執行情況對品種上架、排面位置、價格、POP等進行檢查，按項扣分30%月月主管

市場督導

3促銷活動執行有效性TG、地堆維護，促銷價格執行等情況對TG、地堆是否按要求陳列、是否斷貨、價格執行是否正確，按項扣分30%月月主管

市場督導

4報表填寫1、能否及時填報相關報表

2、報表內容的真實性定性評價（發現不真實一次則此項不得分）10%月月主管

5工作紀律遵守工作紀律情況違反規定按項扣分10%月月主管

6配合度1、工作積極性

2、責任心

3、配合主管工作安排定性評價10%月月主管

理貨員績效考核指標表序號指標定義評分標準權重統計周期考核周期94考核指標要求目標具體策略工作計劃---月目標管理展開表單位：崗位：姓名：考核指標要求目標具體策略工作計劃---月目標管理展開表單位：95考核指標要求目標具體策略工作計劃營業收入100萬1、提高業務員活動率2、加強業務道具的配合3、加強業務培訓4、開展小區促銷5、1、要求業務員每天拜訪目標客戶20人2、本月5日前完善業務道具的設計，并在6日培訓道具的使用方法3、每周一下午進行半天業務培訓4、成立業務小組，對目標小區分別進行4天設攤促銷，在下半月內完成5、。。---月目標管理展開表單位：保險公司營業處例考核指標要求目標具體策略工作計劃營業收入100萬1、提高業務96執行力的三個核心——人員流程、戰略流程、運營流程。

執行力的三個核心97執行的核心：執行就是實現既定目標的具體過程，而執行力就是完成執行的能力和手段。人員流程戰略流程運營流程圖1-1：執行的核心執行的核心：執行就是實現既定目標的具體過程，98問題從運營誤區，判斷以上三個流程的優先順序。

戰略

=

做正確的事（做什么）

運營

=把事做正確（怎么做）

人員

=用正確的人（誰來做）問題從運營誤區，判斷以上三個流程的優先順序。戰略99∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。②戰略一旦錯誤，運營越積極，企業陷入泥沼就越深?！?/p>

三個核心流程的優先順序是

人員

戰略

運營

∵①戰略正確與運營正確只能由人員來保證。100管理者在“人員流程”上的可能缺失——（a）不具備挑選人才的能力（b）缺乏對人才的信任（c）不注重也不開發他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。

管理者在“人員流程”上的可能缺失101分析你如何挑選有執行力的人？

分析你如何挑選有執行力的人？102選擇比努力更重要讓“兔子”去跑不教“?！迸罉溥x擇比努力更重要讓“兔子”去跑103有執行力的人的特色

自動、自發（20）注意細節（20）為人誠信、負責（20）善于分析、判斷、應變（10）

樂于學習、求知

（10）

具有創意

（10）

韌性——對工作激情投入

（10）

人際關系（團隊精神）良好

（10）

求勝欲望強烈

（10）

共120分90分，就可以當老總；80分，可以當經理；60分以上可以當一名合格員工；不到40分，應該淘汰有執行力的人的特色自動、自發（20）共120分104——（a）策略沒有充分論證和估計實際執行中的問題與變化（b）員工等待老板自己發現錯誤。

決策的首要問題不在速度，在是否可行和是否有方法——（a）策略沒有充分論證和估決策的首要問題不105分析執行力不佳的8個原因

分析執行力不佳的8個原因1061、管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾。

2、管理者出臺管理制度時不嚴謹——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少針對性、可行性。

4、執行的過程過于繁瑣——局限于條款，不知變通。

1、管理者沒有常抓不懈1075、缺少良好的方法