MRPII/ERP原理與應用MRPII/ERP原理與應用第4章

MRPⅡ/ERP原理:

生產規劃

第4章

MRPⅡ/ERP原理:

生產規劃4.1生產規劃概念及內容

生產規劃(PP，ProductionPlanning)是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，它用以協調滿足經營規劃所需求的產量與可用資源之間的差距。生產計劃大綱(PPS，ProductionPlanSchema)是生產規劃的表現形式，

4.1生產規劃概念及內容生產規劃(PP，Pro4.1生產規劃概念及內容

圖4-1生產規劃功能

4.1生產規劃概念及內容圖4-1生產規劃功能生產規劃是對應于銷售規劃的，同屬于銷售與運作規劃，位于MRPⅡ計劃體系的第2層次。生產規劃是企業經營規劃的細化，用以說明企業在可用資源的條件下，在計劃展望期(1—3年)中每一產品類的月生產量，所有產品類的月匯總量；每一產品類的年匯總量，

所有產品的年度匯總量。所有產品年匯總量應與經營規劃中的市場目標相適應。生產計劃大綱反映了如下問題：(1)每類產品在未來一段時間內需要制造多少？(2)需要何種資源的多少數量來制造上述產品？(3)采取哪些措施來協調總生產需求與可用資源之間的差距？

生產規劃是對應于銷售規劃的，同屬于銷售與運作規劃，位于MRP生產規劃是MRPⅡ系統的第2個計劃層次。生產規劃是企業經營戰略的具體化，是與銷售規劃對應的生產目標規劃。生產規劃是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，它更多地體現一種人機交互的管理決策功能系統。它要確定各產品大類在全部產品中各自占的比例，以符合經營規劃要求的年銷售收入、利潤等，確訂單位時間的產出率，均衡利用資源，穩定生產。4.2生產規劃作用與意義

生產規劃是MRPⅡ系統的第2個計劃層次。生產規劃是企業經營戰生產規劃的作用包括：●把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；●制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產；●控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)；●作為編制主生產計劃(MPS)的依據。4.2生產規劃作用與意義

生產規劃的作用包括：4.2生產規劃作用與意義生產規劃的策略包括：●規劃目標。確定適當的生產率，在滿足用戶需求的同時，控制庫存量和未完成訂單量，盡可能以均衡的生產率有效地使用企業的生產設備?！襁\作組織。包括誰對生產規劃的輸入負責，誰批準生產規劃，誰參加生產規劃會議等?！裼媱澱雇凇Ｉa規劃的時間跨度，一般是1~3年，計劃方案經過批準固定下來后，一般不必對已有的生產計劃做重大的改變。在計劃展望時間期限內，典型的策略是隔12~24個月做滾動調整和計劃展望。●計劃周期。計劃周期1個月，也可以選在未來的1個月、2個月或3個月。

4.3生產規劃策略

生產規劃的策略包括：4.3生產規劃策略●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃中用產品單位或標準工時來表述。產品類的大小應在總銷售額和單位產品之間適當選擇，把產品劃分成組類，以便于企業管理者用來表示經營策略?！裼媱潓彶轭l率。一般情況下應每月對生產規劃審查一次，如果銷售未能按計劃實現，則應審查得更頻繁?！駧齑婺繕?。用以指明希望保持的正常庫存量和正常的未完成訂單量?！耦A測職責。預測是生產規劃的輸入環節，一般應由市場部門來承擔。

●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃的制定可分為5個步驟進行：(1)從各個來源收集資料。(2)編制生產計劃大綱初稿。(3)核定資源需求。(4)確定生產計劃大綱。(5)審查并批準生產計劃大綱。

4.4生產規劃制定

生產規劃的制定可分為5個步驟進行：4.4生產規劃制定圖4-2生產規劃的編制過程

圖4-2生產規劃的編制過程4.4.1收集信息

計劃部門的信息：包括銷售目標和庫存目標，均以金額表示。市場部門的信息：包括各時區產品的銷售量預測和分銷與運輸的要求。工程部門的信息：包括資源清單和專用設備需求。生產部門的信息：主要為資源可用性，如可用勞動力、可用機時或工作中心小時、當前庫存水平、當前未完成訂單的數量等。財務部門的信息：包括單位產品的成本和收入、資金可用性和增加資源的財務能力等。4.4.1收集信息計劃部門的信息：包括銷售目標和庫存目MRP同定貨點法相比有一個質的進步，但還只是一種庫存定貨的計劃方法。它只說明了需求的優先順序，沒有說明是否有可能實現，所以也叫基本MRP。20世紀70年代初，MRP由傳統式發展為閉環的MRP，它是一個結構完整的生產資源計劃及執行控制系統。4.4.2制定生產計劃大綱初稿

MRP同定貨點法相比有一個質的進步，但還只是表4-1MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200生產計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預計庫存

目標庫存(期初庫存為700)665630595560525490455420385350350350350表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿表4-1MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470315315245210175105105

預計未完成訂單143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生產計劃大綱3853853853853853853853853853853853854620表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5編制生產計劃大綱時，應考慮以下3方面因素的平衡：●需求/預測；●生產狀況；●庫存水平。

編制生產計劃大綱時，應考慮以下3方面因素的平衡：ERP原理與應用培訓課件平衡方法有兩種方案:方案一：平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平穩時考慮改變庫存以滿足需求。好處是生產均衡。但一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平穩時考慮改變生產以滿足需求。好處是庫存或缺貨損失最小，但生產不均衡，有時緊，有時松，這樣將導致加班或其他損失。

平衡方法有兩種方案:同生產規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃(RRP，ResourceRequirementsPlanning)。在生產規劃的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生產這些產品系列時需要占用多少有效資源，如果資源不足，應如何協調這些差距，這就是資源需求計劃。4.4.3確定資源需求計劃

同生產規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃(RRP，Reso資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等，用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。MRPⅡ是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年總量籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一級計劃——主生產計劃的輸入信息。

資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、1.分析資源清單資源清單是生產單位產品類所必需的材料、勞動工時、設備工時、收入、利潤等的數量記錄。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。在確定資源需求時，首先要審定資源清單。資源清單中的數字表示的是一個產品系列中所有項目的平均值，如表4-3所示。表4-3資源清單產

品

系

列鋼材需要量(噸/輛)標準工時(小時)收入(元)利潤(元)二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.011315436045

1.分析資源清單產品系列鋼材需要量(噸/輛)標準工時2.計算資源需求在審定資源清單的基礎上，一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數。通過計劃生產量和資源需求率相乘計算每類產品的資源需求。如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求，如表4-4所示。

表4-4資源需求計算表產

品

系

列計劃生產量(輛)鋼材需要量(噸/輛)產品鋼材需要量(噸)二輪車類15000.00527.8三輪車類10000.00969.6四輪車類2000.01132.26合計19.66噸2.計算資源需求表4-4資源需求計算表產品系列計3.比較可用資源與資源需求將資源需求量與現有的或庫存的數量進行比較，如果合適的話，則再檢查其他資源,包括勞動力和機器等，然后定稿生產計劃大綱。資源可用性依不同資源的實際情況而不同。

3.比較可用資源與資源需求4.協調可用資源與資源需求對于資源需求超過可用資源時，將出現資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題?？梢愿鶕唧w情況采取措施加以協調。物料短缺：增加物料購買、減少生產總量、用其他供給源、用替換物料。勞動力短缺：安排加班、雇用臨時工、轉包、減少生產總量、調整生產線。設備短缺：購買新的設備、升級現有設備、轉包作業、改變工藝過程、減少生產總量、調整產品類或生產線。

4.協調可用資源與資源需求4.4.4生產規劃定稿如果必須調整生產規劃以協調資源短缺，那么這種調整一定要反映在最后的生產規劃之中。如果仍能滿足經營規劃中的市場目標，就不必調整生產總量。通常在滿足市場目標時留有一定的余地(±20%)。調整只是針對某類產品或生產線。同樣，在定稿生產規劃之前，應確認對可用資源和提前期所做的調整。編制生產規劃初稿的過程同樣適用于生產規劃定稿。由于已有初稿作為基礎，所以定稿的過程可以縮短。調整定稿后的生產計劃大綱應滿足經營計劃的目標，并得到市場部門、工程部門、生產部門和財務部門認可。

4.4.4生產規劃定稿4.4.5批準生產規劃調整后的生產計劃大綱要提交上級部門批準。生產規劃的具體批準程序依不同的企業而不同。通常，要平衡生產規劃和經營規劃并且得到下列部門的最終認可：市場部門、工程部門、生產部門、財務部門。正式的生產計劃大綱必須滿足經營規劃的目標。因為經營規劃是“公司對策計劃”，生產規劃是經營規劃的具體化。如果生產規劃與經營規劃不一致，經營規劃將不能完成，生產規劃(或經營規劃)就必須加以修正。正式的生產計劃大綱開始成為主生產計劃的依據。4.4.5批準生產規劃編制生產計劃大綱，需要區分生產環境的特征，即面向庫存生產(MTS)還是面向訂單生產(MTO)。生產環境不同編制方法也不同。

4.5生產計劃大綱編制4.5生產計劃大綱編制4.5.1MTS環境下生產計劃大綱編制在面向庫存生產(MTS)環境下編制生產計劃大綱初稿，是使生產滿足預測需求量和保持一定的庫存量，以此來確定月生產量和年生產量的。●編制目標：決定月產量，以滿足預測需求，并保持一定的庫存水平和平穩的生產率?！窨紤]因素：保持庫存的花銷，改變生產率的花銷。

4.5.1MTS環境下生產計劃大綱編制編制MTS生產計劃大綱的一般過程是：根據預測需求和庫存水平的目標計算總產量，然后將其分配在計劃展望期上。具體步驟如下。(1)把預測數量分配到在計劃展望期的每一時間段(時區)上。(2)計算期初庫存水平：期初庫存＝當前庫存–拖欠訂貨數(3)計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存–期初庫存(如為正值則表示庫存增加，如為負值則表示庫存減少。)(4)計算總生產需求：總生產需求＝預測數量+庫存變化(增減量)(即把預測數量與庫存改變量的代數和作為計劃期內的總生產需求量。)(5)將總生產需求及庫存水平變化分配到計劃展望期的各個時間段。分配時通常要按均衡生產要求，保持生產率平穩，并表現出各時間段的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標一致。

編制MTS生產計劃大綱的一般過程是：根據預測需求和庫存水平的例4.1編制MTS生產計劃大綱。假設某工廠對自行車編制生產規劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區。年末庫存目標是100輛，當前實際庫存是500輛，拖欠訂單數量是300輛。自行車的年預測銷售量是1200輛。根據這些數據做如下工作。

例4.1編制MTS生產計劃大綱。表4-5MTS環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測1001001001001001001001001001001001001200生產規劃909090909090909090901001001100預計庫存(期初庫存：200)

190

180

170

160

150

140

130

120

110

100

100

100目標庫存100庫存改變：–100，總生產量：1100。

表4-5MTS環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月4.5.2MTO環境下生產計劃大綱編制在面向訂單生產(MTO)環境下編制生產計劃大綱初稿，是使生產滿足預測需求量和拖欠訂貨量。●編制目標：決定滿足預測需求和未完成訂單的月生產量和年生產量?！窨紤]因素：期初的未完成訂單應按照交貨日期分布在計劃展望期內。

4.5.2MTO環境下生產計劃大綱編制編制MTO生產計劃大綱的過程是：根據預測和未完成訂單目標來計算總生產量，將總生產量分布在計劃展望期上。具體步驟如下。(1)把預測數量分配到計劃展望期的各個時間段上。(2)按交貨日期把未完成訂單數量分配到計劃展望期的相應時間段內。(3)計算未完成訂單的改變量：拖欠訂貨數變化=期末目標拖欠訂貨數–當前拖欠訂貨數 (未完成訂單減少，變化量為負，反之為正。)(4)計算總生產需求：總生產需求＝預測量–拖欠訂貨數變化(5)把總生產需求分配到計劃展望期的各時間段上。分配時應滿足預測和未完成訂單的目標，各時區產量至少滿足本時區的未完成訂單量，并保持均衡生產率。

編制MTO生產計劃大綱的過程是：根據預測和未完成訂單目標來計例4.2編制MTO生產計劃大綱。假設某工廠對自行車類作生產規劃，計劃展望期為1年，按月劃分時區。期末未完成訂單數量為300輛，當前未完成訂單是420輛，年預測銷售量是1200輛。根據這些數據做如下工作。

例4.2編制MTO生產計劃大綱。表4-6MTO環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測100100100100100100100100100100100100100期初未完成訂單420期未完成訂單

90

90

70

60

50

30

30

期末預計未完成訂單410400390380370360350340330320310300300生產規劃110110110110110110110110110110110110132未完成訂單的改變：–120，總產量：1320。

表4-6MTO環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月在生產計劃大綱的編制過程中，當初步確定了各產品系列的生產量時，還要進行資源需求計劃的核定?？紤]在生產這些產品系列時，需要占用多少有效資源；如果現有資源不足，應如何協調這些差距。制定資源需求計劃的具體方法是：(1)分析資源清單。(2)計算資源需求。(3)比較可用資源和需求。(4)協調可用資源和資源需求之間的差距。制定資源需求計劃常采用資源消耗系數法和能力計劃系數法。

4.6資源需求計劃編制在生產計劃大綱的編制過程中，當初步確定了各產品系列的生產量時例4.3資源消耗系數法確定資源需求。(1)分析資源清單：資源清單是生產單位產品類所必須的材料、標準工時和機器的記錄，并標明材料、勞動力和設備工時的數量。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。表4-7是制造自行車、四輪車和三輪車資源清單的例子。資源清單上的數值是產品類中所有產品的平均值。

表4-7資源清單產

品

類鋼(噸)標

準

工

時自行車0.00510.63四輪車0.00470.24三輪車0.00290.39

例4.3資源消耗系數法確定資源需求。表4-7資源清單(2)計算資源需求：一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數，方法如下?！衩款惍a品的計劃生產量與單位需求量相乘。●

如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求。下面計算在生產自行車、四輪車和三輪車時，鋼和工時的需求量?！裼嬎沅撔枨罅慨a品類 計劃生產量(輛) 單位需求量(噸) 總需求量(噸)自行車 1200 × 0.0051= 6.12四輪車 500 × 0.0047= 2.35三輪車 1000 × 0.0029= 2.90總量11.37或11.4噸●計算工時需求產品類 計劃生產量(輛) 單位需求量(小時)總需求量(小時)自行車 1200 × 0.63= 756四輪車 500 × 0.24= 120三輪車 1000× 0.39= 390總量 1266小時(2)計算資源需求：一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，(3)比較可用資源與資源需求：決定資源可用性的報告或文檔，依不同的資源而不同。在計算鋼的需求量時，可用鋼的庫存水平報告與鋼的需求加以比較。如果有足夠的鋼可用，則所有檢查其他資源，然后定稿生產計劃大綱。對于工時可用性，則引用不同的文檔。制造類的工時需求一般要與裝配類的工時需求分開。比較需求與可用資源：資源需求數量 可用數量差距(－，＋)鋼(噸)11.4-10.0=1.4工時(小時) 1266-1150=116(3)比較可用資源與資源需求：(4)

協調可用資源與資源需求：上面的計算指出將有資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。當資源短缺時，要采取必要的措施來協調這一差距：如材料短缺，可采取增加采購，以其他材料代用，尋找其他供給源，減少生產總量等；如人力不足，可采取加班加點，轉包，雇用臨時工，減少生產總量，重新安排計劃等措施；如機器設備不足，則可采取購買新的機器，改進舊設備，改變工藝過程，轉包工序，減少生產總量，重新計劃等方法。

(4)協調可用資源與資源需求：例4.4能力計劃系數法確定資源需求。制定資源需求計劃也常采用能力計劃系數法(CPF，CapacityPlanningFactor)。能力計劃系數是表示單位生產量占用的制造過程中某種資源的關系。能力計劃系數可以通過歷史數據由產量與所用資源大致地經驗估算。利用能力計劃系數法編制資源需求計劃的方法如下：(1)利用歷史的經驗數據計算CPF。(2)根據CPF和計劃產量計算能力需求。

例4.4能力計劃系數法確定資源需求。假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——主要工序、輔助工序、精加工和裝配。在過去6個月中，在一條生產線上，有9個不同的產品型號使用上述生產制造設備。在這4個工序用47000個直接工時，完成了這種系列產品5800個綜合單位。生產計劃大綱下兩個季度的計劃為7000個綜合單位。綜合單位量泛指某個產品系列的單位產品。在過去6個月生產5800個綜合單位產品,共用47000個工時,分配如下：工時 所占百分比 單位產品所用工時基本工序 12000 25.53 2.069輔助工序 21000 44.68 3.621精加工5000 10.64 0.862裝配 9000 19.15 1.552 47000 100.00% 8.104現計劃生產7000個綜合單位，所需的資源計算如下：基本工序 7000×2.609=14483輔助工序 7000×3.621=25347精加工 7000×0.862=6034裝配 7000×1.552=10864總工時 56728小時

假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——主要工序、輔助4.7.1概述預測的方法有多種，基本上分為定性和定量方法。定性方法中有調查研究法、德爾菲(Delphi)方法、歷史類比法、經驗估計法等。定量方法中有時間序列分析法、因果分析法等。若按預測的時間長短劃分，可以分為短期預測、中期預測和長期預測。短期預測期一般為3個月至1年；中期預測期一般為2～5年；長期預測期，一般為5年以上。

在MRPⅡ中，預測主要用于計劃中，預測是計劃的基礎，也是計劃過程密不可分的部分。在MRPⅡ中，計劃前3個層次，即經營規劃、生產計劃大綱和主生產計劃的編制都離不開預測。因此，預測的準確與否直接關系到計劃制定的好壞。預測的精度與所用數據的質量和樣本大小有關，提供的數據愈精確，樣本數愈大，則得到的預測結果愈準確；反之，則偏差可能很大。

4.7預測與計劃4.7.1概述4.7預測與計劃在預測工作中，根據需要一般確定3種時間范疇：預測展望期、預測時間單位和預測檢查期。預測展望期指預測工作覆蓋的時間；預測時間單位指對預測展望期劃分的時間間隔，在MRPⅡ系統里要與相應的計劃周期相適應；預測檢查期是指預測數據不被修改的日期，亦即重新進行一次預測的周期。例如，經營規劃的展望期為2～7年，預測以年為時間單位；生產計劃大綱的展望期為1～3年，以月為時間單位；主生產計劃的展望期為1年，以周為時間單位。預測檢查期可以用月、季、年為單位。

在預測工作中，根據需要一般確定3種時間范疇：預測展望期、預測4.7.2預測過程

4.7.2預測過程4.7.3預測的方法1.德爾菲(Delphi)方法德爾菲預測法是一種定性預測法。這種方法是：由主持預測的機構先選定與預測問題有關的領域，以及有關方面的專家約30人，并與他們建立適當的聯系，聯系的主要方式是信件往來，提出問題請專家回答，將他們的意見經過綜合、整理、歸納，并匿名反饋給各位專家，再次征求意見。這種方式經過多次的反復、循環，使專家們的意見逐漸趨于一致，從而作為預測的根據，再由主持單位進行統計分析，最后得出預測結果。

4.7.3預測的方法2.時間序列分析法時間序列分析技術又分為移動平均法、指數平滑法及趨勢外推法等多種方法。●移動平均法。移動平均法是預測短近期經濟發展趨勢的一種簡單而實用的方法，它是在算術平均數法的基礎上發展起來的一種方法。移動平均數法是根據時間序列，逐項移動，依次計算包括一定項數的序列平均數，形成一個序列平均數的時間序列。其基本計算公式為：式中

——

t期的移動平均數，作為t+l期的趨勢值；N——

每次移動平均包含的觀察值個數。如果對一次移動平均值序列再進行一次移動平均，則得到二次移動平均值。用二次移動平均值進行預測的計算公式為：式中期二次移動平均值；——一次移動平均值序列。

2.時間序列分析法●指數平滑法。移動平均數法給最近N期中每一期觀察值的權數都是1/N，而對以前時期各觀察值的權數則是零。而指數平滑法是根據過去的實際數和預測數，通過加權平均而給最近的觀察值以較大的權數，而對于離現在較遠的觀察值則給予較小的權數，也就是更重視最近的觀察值。它適用于短、近期經濟發展趨勢的預測，并且不需要存儲大量的歷史數據。根據平滑次數的不同，有一次指數平滑、二次指數平滑及高次指數平滑等。一次指數平滑采用加權因子α對前期實際值加權，加上用(1-α)對前期平滑值加權，來預測未來時間趨勢值。它主要用來消除隨機因素的影響。其公式為：式中——t時期的指數平滑值；——第t時期的實際數；a——加權因子，也稱平滑系數，取值范圍為0≤a≤1。

●指數平滑法。依時間變化的統計數據，包含以下4種因素。●長期趨勢：統計數據變化時表現出一種增長、下降或停留的傾向?！窦竟澨攸c：依一定周期規則性變化，又稱為商業循環。●循環波動：周期不固定的波動變化。●隨機變動：偶然因素引起的變化。一個時間序列的形成，其理論模型基本上可以分為兩類：一類為加法模型，另一類為比例模型?！窦臃Ｐ停骸癖壤Ｐ停阂罆r間變化的統計數據，包含以下4種因素。本章介紹了作為企業經營戰略規劃細化的生產規劃的概念及內容、作用與意義，以及生產規劃的策略基礎。重點闡述生產規劃的制定方法，詳盡地介紹了生產計劃大綱編制過程和資源需求計劃編制，最后介紹計劃工作中的預測技法。依此編制的生產規劃成為下面編制主生產計劃的根據和基礎。

4.8本章小結本章介紹了作為企業經營戰略規劃細化的生產規劃的概念及內容、作(1)分析說明生產規劃與經營規劃的關系。(2)生產規劃的作用是什么？(3)生產規劃的計劃周期如何制定？(4)生產規劃的制定一般經過哪幾個步驟？(5)制訂生產規劃時用到哪幾方面的信息？(6)編制生產計劃大綱時應考慮哪幾個方面因素的平衡？(7)簡述為庫存生產(MTS)環境下生產計劃大綱初稿的編制過程。(8)

簡述為訂單生產(MTO)環境下生產計劃大綱初稿的編制過程。(9)

簡述資源需求計劃具體編制方法。(10)簡述預測過程的主要步驟。(11)在MRPⅡ計劃體系里為什么也需要預測？預測可用在MRPⅡ計劃系統的哪些層次？思考練習題(1)分析說明生產規劃與經營規劃的關系。思考練習題(12)利用已知數據，作一個MTS下的生產計劃大綱。某公司的經營計劃目標為：完成全年游戲機市場銷售額的10%。據預測，全部市場的年銷售額480萬元。要做到全年均衡銷售，預計關鍵部件每月可提供9000臺；現有能力工時為每月800小時。初始庫存為1500臺；未完成訂單100臺，期末所需庫存800臺。資源清單如下：產品關鍵部件 勞動力(小時) 單臺收入(元)游戲機 10 1500參照書例，要求：?按月編制生產計劃大綱初稿，填寫相應表格。?分析資源清單，計算并列出資源需求。?比較可用資源與需求。思考練習題(12)利用已知數據，作一個MTS下的生產計劃大綱。思考練(13)用已知數據，作一個MTO下的生產計劃大綱。某公司的經營計劃目標為：完成全年游戲機市場銷售額的10%。據預測，全部市場的年銷售額480萬元。要做到全年均衡銷售，預計關鍵部件每月可提供9000臺；現有能力工時為每月800小時。期初未交貨數量800臺，交貨日期為：1月750臺；2月400臺；3月200臺；4月50臺；期末未交貨數量：1400臺。資源清單如下：產品關鍵部件 勞動力(小時) 單臺收入(元)游戲機 10 1500參照書例，要求：?按月編制生產計劃大綱初稿，填寫相應表格。?分析資源清單，計算并列出資源需求。?比較可用資源與需求。

思考練習題(13)用已知數據，作一個MTO下的生產計劃大綱。思考練習THEENDTHEENDMRPII/ERP原理與應用MRPII/ERP原理與應用第4章

MRPⅡ/ERP原理:

生產規劃

第4章

MRPⅡ/ERP原理:

生產規劃4.1生產規劃概念及內容

生產規劃(PP，ProductionPlanning)是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，它用以協調滿足經營規劃所需求的產量與可用資源之間的差距。生產計劃大綱(PPS，ProductionPlanSchema)是生產規劃的表現形式，

4.1生產規劃概念及內容生產規劃(PP，Pro4.1生產規劃概念及內容

圖4-1生產規劃功能

4.1生產規劃概念及內容圖4-1生產規劃功能生產規劃是對應于銷售規劃的，同屬于銷售與運作規劃，位于MRPⅡ計劃體系的第2層次。生產規劃是企業經營規劃的細化，用以說明企業在可用資源的條件下，在計劃展望期(1—3年)中每一產品類的月生產量，所有產品類的月匯總量；每一產品類的年匯總量，

所有產品的年度匯總量。所有產品年匯總量應與經營規劃中的市場目標相適應。生產計劃大綱反映了如下問題：(1)每類產品在未來一段時間內需要制造多少？(2)需要何種資源的多少數量來制造上述產品？(3)采取哪些措施來協調總生產需求與可用資源之間的差距？

生產規劃是對應于銷售規劃的，同屬于銷售與運作規劃，位于MRP生產規劃是MRPⅡ系統的第2個計劃層次。生產規劃是企業經營戰略的具體化，是與銷售規劃對應的生產目標規劃。生產規劃是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，它更多地體現一種人機交互的管理決策功能系統。它要確定各產品大類在全部產品中各自占的比例，以符合經營規劃要求的年銷售收入、利潤等，確訂單位時間的產出率，均衡利用資源，穩定生產。4.2生產規劃作用與意義

生產規劃是MRPⅡ系統的第2個計劃層次。生產規劃是企業經營戰生產規劃的作用包括：●把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達；●制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產；●控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)；●作為編制主生產計劃(MPS)的依據。4.2生產規劃作用與意義

生產規劃的作用包括：4.2生產規劃作用與意義生產規劃的策略包括：●規劃目標。確定適當的生產率，在滿足用戶需求的同時，控制庫存量和未完成訂單量，盡可能以均衡的生產率有效地使用企業的生產設備。●運作組織。包括誰對生產規劃的輸入負責，誰批準生產規劃，誰參加生產規劃會議等?！裼媱澱雇?。生產規劃的時間跨度，一般是1~3年，計劃方案經過批準固定下來后，一般不必對已有的生產計劃做重大的改變。在計劃展望時間期限內，典型的策略是隔12~24個月做滾動調整和計劃展望?！裼媱澲芷凇Ｓ媱澲芷?個月，也可以選在未來的1個月、2個月或3個月。

4.3生產規劃策略

生產規劃的策略包括：4.3生產規劃策略●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃中用產品單位或標準工時來表述。產品類的大小應在總銷售額和單位產品之間適當選擇，把產品劃分成組類，以便于企業管理者用來表示經營策略。●計劃審查頻率。一般情況下應每月對生產規劃審查一次，如果銷售未能按計劃實現，則應審查得更頻繁。●庫存目標。用以指明希望保持的正常庫存量和正常的未完成訂單量。●預測職責。預測是生產規劃的輸入環節，一般應由市場部門來承擔。

●產品類劃分。在經營規劃中用貨幣單位表示的計劃指標轉換成在生產規劃的制定可分為5個步驟進行：(1)從各個來源收集資料。(2)編制生產計劃大綱初稿。(3)核定資源需求。(4)確定生產計劃大綱。(5)審查并批準生產計劃大綱。

4.4生產規劃制定

生產規劃的制定可分為5個步驟進行：4.4生產規劃制定圖4-2生產規劃的編制過程

圖4-2生產規劃的編制過程4.4.1收集信息

計劃部門的信息：包括銷售目標和庫存目標，均以金額表示。市場部門的信息：包括各時區產品的銷售量預測和分銷與運輸的要求。工程部門的信息：包括資源清單和專用設備需求。生產部門的信息：主要為資源可用性，如可用勞動力、可用機時或工作中心小時、當前庫存水平、當前未完成訂單的數量等。財務部門的信息：包括單位產品的成本和收入、資金可用性和增加資源的財務能力等。4.4.1收集信息計劃部門的信息：包括銷售目標和庫存目MRP同定貨點法相比有一個質的進步，但還只是一種庫存定貨的計劃方法。它只說明了需求的優先順序，沒有說明是否有可能實現，所以也叫基本MRP。20世紀70年代初，MRP由傳統式發展為閉環的MRP，它是一個結構完整的生產資源計劃及執行控制系統。4.4.2制定生產計劃大綱初稿

MRP同定貨點法相比有一個質的進步，但還只是表4-1MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200生產計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850預計庫存

目標庫存(期初庫存為700)665630595560525490455420385350350350350表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿表4-1MTS環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測3503503503503503503503503503503503504200期初未完成訂單1470315315245210175105105

預計未完成訂單143514001365133012951260122511901155112010851050期末未完成1050生產計劃大綱3853853853853853853853853853853853854620表4-2MTO環境下生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5編制生產計劃大綱時，應考慮以下3方面因素的平衡：●需求/預測；●生產狀況；●庫存水平。

編制生產計劃大綱時，應考慮以下3方面因素的平衡：ERP原理與應用培訓課件平衡方法有兩種方案:方案一：平穩的生產和可變的庫存，即在保持生產平穩時考慮改變庫存以滿足需求。好處是生產均衡。但一段時間內將供不應求，這樣將招致缺貨的損失，另一段時間內供過于求，將造成積壓庫存損失。方案二：可變的生產和平穩的庫存，即在保持庫存平穩時考慮改變生產以滿足需求。好處是庫存或缺貨損失最小，但生產不均衡，有時緊，有時松，這樣將導致加班或其他損失。

平衡方法有兩種方案:同生產規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃(RRP，ResourceRequirementsPlanning)。在生產規劃的編制過程中，當確定產品系列的生產量時，要考慮生產這些產品系列時需要占用多少有效資源，如果資源不足，應如何協調這些差距，這就是資源需求計劃。4.4.3確定資源需求計劃

同生產規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃(RRP，Reso資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等，用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。MRPⅡ是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年總量籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一級計劃——主生產計劃的輸入信息。

資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、1.分析資源清單資源清單是生產單位產品類所必需的材料、勞動工時、設備工時、收入、利潤等的數量記錄。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。在確定資源需求時，首先要審定資源清單。資源清單中的數字表示的是一個產品系列中所有項目的平均值，如表4-3所示。表4-3資源清單產

品

系

列鋼材需要量(噸/輛)標準工時(小時)收入(元)利潤(元)二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.011315436045

1.分析資源清單產品系列鋼材需要量(噸/輛)標準工時2.計算資源需求在審定資源清單的基礎上，一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數。通過計劃生產量和資源需求率相乘計算每類產品的資源需求。如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求，如表4-4所示。

表4-4資源需求計算表產

品

系

列計劃生產量(輛)鋼材需要量(噸/輛)產品鋼材需要量(噸)二輪車類15000.00527.8三輪車類10000.00969.6四輪車類2000.01132.26合計19.66噸2.計算資源需求表4-4資源需求計算表產品系列計3.比較可用資源與資源需求將資源需求量與現有的或庫存的數量進行比較，如果合適的話，則再檢查其他資源,包括勞動力和機器等，然后定稿生產計劃大綱。資源可用性依不同資源的實際情況而不同。

3.比較可用資源與資源需求4.協調可用資源與資源需求對于資源需求超過可用資源時，將出現資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題?？梢愿鶕唧w情況采取措施加以協調。物料短缺：增加物料購買、減少生產總量、用其他供給源、用替換物料。勞動力短缺：安排加班、雇用臨時工、轉包、減少生產總量、調整生產線。設備短缺：購買新的設備、升級現有設備、轉包作業、改變工藝過程、減少生產總量、調整產品類或生產線。

4.協調可用資源與資源需求4.4.4生產規劃定稿如果必須調整生產規劃以協調資源短缺，那么這種調整一定要反映在最后的生產規劃之中。如果仍能滿足經營規劃中的市場目標，就不必調整生產總量。通常在滿足市場目標時留有一定的余地(±20%)。調整只是針對某類產品或生產線。同樣，在定稿生產規劃之前，應確認對可用資源和提前期所做的調整。編制生產規劃初稿的過程同樣適用于生產規劃定稿。由于已有初稿作為基礎，所以定稿的過程可以縮短。調整定稿后的生產計劃大綱應滿足經營計劃的目標，并得到市場部門、工程部門、生產部門和財務部門認可。

4.4.4生產規劃定稿4.4.5批準生產規劃調整后的生產計劃大綱要提交上級部門批準。生產規劃的具體批準程序依不同的企業而不同。通常，要平衡生產規劃和經營規劃并且得到下列部門的最終認可：市場部門、工程部門、生產部門、財務部門。正式的生產計劃大綱必須滿足經營規劃的目標。因為經營規劃是“公司對策計劃”，生產規劃是經營規劃的具體化。如果生產規劃與經營規劃不一致，經營規劃將不能完成，生產規劃(或經營規劃)就必須加以修正。正式的生產計劃大綱開始成為主生產計劃的依據。4.4.5批準生產規劃編制生產計劃大綱，需要區分生產環境的特征，即面向庫存生產(MTS)還是面向訂單生產(MTO)。生產環境不同編制方法也不同。

4.5生產計劃大綱編制4.5生產計劃大綱編制4.5.1MTS環境下生產計劃大綱編制在面向庫存生產(MTS)環境下編制生產計劃大綱初稿，是使生產滿足預測需求量和保持一定的庫存量，以此來確定月生產量和年生產量的。●編制目標：決定月產量，以滿足預測需求，并保持一定的庫存水平和平穩的生產率?！窨紤]因素：保持庫存的花銷，改變生產率的花銷。

4.5.1MTS環境下生產計劃大綱編制編制MTS生產計劃大綱的一般過程是：根據預測需求和庫存水平的目標計算總產量，然后將其分配在計劃展望期上。具體步驟如下。(1)把預測數量分配到在計劃展望期的每一時間段(時區)上。(2)計算期初庫存水平：期初庫存＝當前庫存–拖欠訂貨數(3)計算庫存水平的變化：庫存變化＝目標庫存–期初庫存(如為正值則表示庫存增加，如為負值則表示庫存減少。)(4)計算總生產需求：總生產需求＝預測數量+庫存變化(增減量)(即把預測數量與庫存改變量的代數和作為計劃期內的總生產需求量。)(5)將總生產需求及庫存水平變化分配到計劃展望期的各個時間段。分配時通常要按均衡生產要求，保持生產率平穩，并表現出各時間段的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標一致。

編制MTS生產計劃大綱的一般過程是：根據預測需求和庫存水平的例4.1編制MTS生產計劃大綱。假設某工廠對自行車編制生產規劃，計劃展望期是1年，按月劃分時區。年末庫存目標是100輛，當前實際庫存是500輛，拖欠訂單數量是300輛。自行車的年預測銷售量是1200輛。根據這些數據做如下工作。

例4.1編制MTS生產計劃大綱。表4-5MTS環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測1001001001001001001001001001001001001200生產規劃909090909090909090901001001100預計庫存(期初庫存：200)

190

180

170

160

150

140

130

120

110

100

100

100目標庫存100庫存改變：–100，總生產量：1100。

表4-5MTS環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月4.5.2MTO環境下生產計劃大綱編制在面向訂單生產(MTO)環境下編制生產計劃大綱初稿，是使生產滿足預測需求量和拖欠訂貨量。●編制目標：決定滿足預測需求和未完成訂單的月生產量和年生產量?！窨紤]因素：期初的未完成訂單應按照交貨日期分布在計劃展望期內。

4.5.2MTO環境下生產計劃大綱編制編制MTO生產計劃大綱的過程是：根據預測和未完成訂單目標來計算總生產量，將總生產量分布在計劃展望期上。具體步驟如下。(1)把預測數量分配到計劃展望期的各個時間段上。(2)按交貨日期把未完成訂單數量分配到計劃展望期的相應時間段內。(3)計算未完成訂單的改變量：拖欠訂貨數變化=期末目標拖欠訂貨數–當前拖欠訂貨數 (未完成訂單減少，變化量為負，反之為正。)(4)計算總生產需求：總生產需求＝預測量–拖欠訂貨數變化(5)把總生產需求分配到計劃展望期的各時間段上。分配時應滿足預測和未完成訂單的目標，各時區產量至少滿足本時區的未完成訂單量，并保持均衡生產率。

編制MTO生產計劃大綱的過程是：根據預測和未完成訂單目標來計例4.2編制MTO生產計劃大綱。假設某工廠對自行車類作生產規劃，計劃展望期為1年，按月劃分時區。期末未完成訂單數量為300輛，當前未完成訂單是420輛，年預測銷售量是1200輛。根據這些數據做如下工作。

例4.2編制MTO生產計劃大綱。表4-6MTO環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預測100100100100100100100100100100100100100期初未完成訂單420期未完成訂單

90

90

70

60

50

30

30

期末預計未完成訂單410400390380370360350340330320310300300生產規劃110110110110110110110110110110110110132未完成訂單的改變：–120，總產量：1320。

表4-6MTO環境生產計劃大綱初稿

1月2月3月4月5月在生產計劃大綱的編制過程中，當初步確定了各產品系列的生產量時，還要進行資源需求計劃的核定?？紤]在生產這些產品系列時，需要占用多少有效資源；如果現有資源不足，應如何協調這些差距。制定資源需求計劃的具體方法是：(1)分析資源清單。(2)計算資源需求。(3)比較可用資源和需求。(4)協調可用資源和資源需求之間的差距。制定資源需求計劃常采用資源消耗系數法和能力計劃系數法。

4.6資源需求計劃編制在生產計劃大綱的編制過程中，當初步確定了各產品系列的生產量時例4.3資源消耗系數法確定資源需求。(1)分析資源清單：資源清單是生產單位產品類所必須的材料、標準工時和機器的記錄，并標明材料、勞動力和設備工時的數量。資源清單的具體形式隨不同的產品和不同的企業而不同。表4-7是制造自行車、四輪車和三輪車資源清單的例子。資源清單上的數值是產品類中所有產品的平均值。

表4-7資源清單產

品

類鋼(噸)標

準

工

時自行車0.00510.63四輪車0.00470.24三輪車0.00290.39

例4.3資源消耗系數法確定資源需求。表4-7資源清單(2)計算資源需求：一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，就可計算出所需的資源總數，方法如下?！衩款惍a品的計劃生產量與單位需求量相乘?！?/p>

如果資源由幾類產品共享，則匯總所有產品類的資源需求。下面計算在生產自行車、四輪車和三輪車時，鋼和工時的需求量。●計算鋼需求量產品類 計劃生產量(輛) 單位需求量(噸) 總需求量(噸)自行車 1200 × 0.0051= 6.12四輪車 500 × 0.0047= 2.35三輪車 1000 × 0.0029= 2.90總量11.37或11.4噸●計算工時需求產品類 計劃生產量(輛) 單位需求量(小時)總需求量(小時)自行車 1200 × 0.63= 756四輪車 500 × 0.24= 120三輪車 1000× 0.39= 390總量 1266小時(2)計算資源需求：一旦確定了生產單位產品類所需的資源量，(3)比較可用資源與資源需求：決定資源可用性的報告或文檔，依不同的資源而不同。在計算鋼的需求量時，可用鋼的庫存水平報告與鋼的需求加以比較。如果有足夠的鋼可用，則所有檢查其他資源，然后定稿生產計劃大綱。對于工時可用性，則引用不同的文檔。制造類的工時需求一般要與裝配類的工時需求分開。比較需求與可用資源：資源需求數量 可用數量差距(－，＋)鋼(噸)11.4-10.0=1.4工時(小時) 1266-1150=116(3)比較可用資源與資源需求：(4)

協調可用資源與資源需求：上面的計算指出將有資源短缺。在生產規劃定稿之前，必須解決這一問題。當資源短缺時，要采取必要的措施來協調這一差距：如材料短缺，可采取增加采購，以其他材料代用，尋找其他供給源，減少生產總量等；如人力不足，可采取加班加點，轉包，雇用臨時工，減少生產總量，重新安排計劃等措施；如機器設備不足，則可采取購買新的機器，改進舊設備，改變工藝過程，轉包工序，減少生產總量，重新計劃等方法。

(4)協調可用資源與資源需求：例4.4能力計劃系數法確定資源需求。制定資源需求計劃也常采用能力計劃系數法(CPF，CapacityPlanningFactor)。能力計劃系數是表示單位生產量占用的制造過程中某種資源的關系。能力計劃系數可以通過歷史數據由產量與所用資源大致地經驗估算。利用能力計劃系數法編制資源需求計劃的方法如下：(1)利用歷史的經驗數據計算CPF。(2)根據CPF和計劃產量計算能力需求。

例4.4能力計劃系數法確定資源需求。假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——主要工序、輔助工序、精加工和裝配。在過去6個月中，在一條生產線上，有9個不同的產品型號使用上述生產制造設備。在這4個工序用47000個直接工時，完成了這種系列產品5800個綜合單位。生產計劃大綱下兩個季度的計劃為7000個綜合單位。綜合單位量泛指某個產品系列的單位產品。在過去6個月生產5800個綜合單位產品,共用47000個工時,分配如下：工時 所占百分比 單位產品所用工時基本工序 12000 25.53 2.069輔助工序 21000 44.68 3.621精加工5000 10.64 0.862裝配 9000 19.15 1.552 47000 100.00% 8.104現計劃生產7000個綜合單位，所需的資源計算如下：基本工序 7000×2.609=14483輔助工序 7000×3.621=25347精加工 7000×0.862=6034裝配 7000×1.552=10864總工時 56728小時

假設一個工廠的生產過程可分為4個主要工序——主要工序、輔助4.7.1概述預測的方法有多種，基本上分為定性和定量方法。定性方法中有調查研究法、德爾菲(Delphi)方法、歷史類比法、經驗估計法等。定量方法中有時間序列分析法、因果分析法等。若按預測的時間長短劃分，可以分為短期預測、中期預測和長期預測。短期預測期一般為3個月至1年；中期預測期一般為2～5年；長期預測期，一般為5年以上。

在MRPⅡ中，預測主要用于計劃中，預測是計劃的基礎，也是計劃過程密不可分的部分。在MRPⅡ中，計劃前3個層次，即經營規劃、生產計劃大綱和主生產計劃的編制都離不開預測。因此，預測的準確與否直接關系到計劃制定的好壞。預測的精度與所用數據的質量和樣本大小有關，提供的數據愈精確，樣本數愈大，則得到的預測結果愈準確；反之，則偏差可能很大。

4.7預測與計劃4.7.1概述4.7預測與計劃在預測工作中，根據需要一般確定3種時間范疇：預測展望期、預測時間單位和預測檢查期。預測展望期指預測工作覆蓋的時間；預測時間單