第六章產業價值鏈第六章產業價值鏈第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈6.2企業價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎理論6.5關鍵成功因素與五力分析6.6技術生命週期與產業價值鏈定位6.7產業鏈夥伴關係與合作績效6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應鏈整合能力2第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈26.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。36.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」6.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。46.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，6.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。56.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的6.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢。使企業能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。基本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。66.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從6.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。76.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「6.1產業價值鏈

Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。86.1產業價值鏈Porter提出產業價值鏈，有助於我們更6.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著交易行為，達成與外部環境的資源互換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。96.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的6.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源。106.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活6.2企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售、服務等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業基礎結構、人力資源管理、技術發展、採購等四項價值性活動。116.2企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策6.2企業價值鏈126.2企業價值鏈126.2企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經由這種原則，協助企業發展核心能力，使各種活動和資產能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而Porter所提出的企業價值連分析模型，提供了一套分析組織優劣點的完整系統架構。136.2企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那6.2企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動和利潤所構成。價值即為顧客願意為產品或勞務付出之代價，總價值的多寡反映出產品或勞務的價格與銷售量。價值作業活動(ValueActivity)是對最終產品或勞務的價值有貢獻的作業活動，而利潤則為總價值和執行價值作業活動所支付成本的差額，企業經營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業價值鏈之各項活動如表6-1。146.2企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動15156.3SWOT分析策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。166.3SWOT分析策略規劃的過程均始於策略分析，Anso6.3SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與能力的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。若以策略思考的程序邏輯來區別，「競爭優勢環境模式」的觀點為由外而內型；而「資源基礎模式」的觀點為由內而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：176.3SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對6.3SWOT分析186.3SWOT分析186.4資源基礎理論相對於適應環境、調整策略的策略邏輯，資源基礎理論更重視本身的條件，強調經營是持久可掌控的能力，企業應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的競爭優勢。資源基礎理論所關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心資源。196.4資源基礎理論相對於適應環境、調整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與能力的累積培養，形成長期上持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。Porter認為資源基礎觀點是指核心能力或無形資產的強調，是以廠商本身為分析標的之內省觀點。此方面所關注的是廠商內部擁有那些異質性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養其持續性競爭優勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點。206.4資源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與能力的6.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業在建構本身核心資源時，除了應考量資源獨特、專屬的特性及選定適當的核心資源範疇外，如何運用最有效率的方式建構該項資源，也是重要的課題。基本上資源基礎理論，應包括策略性產業因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(StrategicAssets)兩個重要的概念。216.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1996.5關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組織經濟學，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。226.5關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素(KeySucc6.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應用到動態的組織系統管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢。KSF目的在於指引企業發展與產業KSF一致的策略，以取得企業本身在競爭地位上的相對競爭優勢。236.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關鍵成功因素與五力分析確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項。隨著經濟特性、驅動力及競爭狀況的改變，KSF會因產業的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優勢。Aaker將企業的KSF定名為實質競爭優勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產業之關鍵性成功要素；2.需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；3.可承受環境變動與競爭者反擊之行動。246.5關鍵成功因素與五力分析確認成功的關鍵因素，是產業分析6.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規劃過程之關係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規劃成功的優勢策略。256.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關鍵成功因素與五力分析266.5關鍵成功因素與五力分析266.5關鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產業架構及競爭對象的一種方法，他認為分析產業競爭程度的大小，是基於產業既有的經濟結構。一個產業的競爭態勢，主要受到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應者的議價力量、以及現有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產業的競爭密集程度與獲利能力。276.5關鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提6.5關鍵成功因素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行銷觀點進行，內容包含了產品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環境分析等，但是這些分析項目僅根據產業直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產業架構要素如圖6-4所示。286.5關鍵成功因素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行29296.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產業結構分析的內涵。透過五種競爭力來解釋、分析產業競爭環境態勢與產業結構特徵間的關係，每一個產業會由於其產業結構特徵的差異，而擁有不同的主要競爭動力。如何認識產業結構特徵，深入產業結構表層裡，去分析每一種競爭動力的來源及其強度，協助個別廠商在產業內重新定位，尋求最有利的策略改變之道，並及早發覺產業變動趨勢下，將會帶來的機會和重大威脅，此為五力分析的重要價值所在。306.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術生命週期與產業價值鏈定位市場導向是一種組織內行為與文化表現(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續蒐集消費者與競爭者資訊，以準確回應消費者需求(Slater&Narver,1995)，市場導向的主要活動有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(Jaworski&Kohli,1993)。316.6技術生命週期與產業價值鏈定位市場導向是一種組織內行為6.6技術生命週期與產業價值鏈定位所謂市場洞察力指經由接觸顧客、訪問通路成員或與同業夥伴進行商情交流，以掌握消費者、競爭者情報和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內認知處理活動，藉會議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現況，並形成共識。組織回應則依據市場資訊規劃適切行動。326.6技術生命週期與產業價值鏈定位所謂市場洞察力指經由接觸6.6技術生命週期與產業價值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風暴－矽谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技術採用生命週期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，並劃分了市場與客戶成為五個群：改革者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客群的行銷策略(見圖6-5)。

336.6技術生命週期與產業價值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術生命週期與產業價值鏈定位346.6技術生命週期與產業價值鏈定位346.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係之定義為「兩個人或群體間的信任與責任關係，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網路(network)、連結(linkage)或策略聯盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內涵皆在描述兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利得而採取的一致行動。356.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係之定義為「兩個人或群6.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈間夥伴關係通常具有買賣關係，是一種特地為雙方或多方企業間量身設計(Tailored)的關係。買賣雙方基於信任、公開、利潤共享、風險共承的原則進行交易，以獲得競爭優勢。由於合作，雙方績效將大於個別企業所能達成者(Lambert,1996)。366.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈間夥伴關係通常具有6.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈夥伴關係絕非傳統買賣關係，Ellarm(1991)指出，夥伴關係乃是雙方或多方組織對未來彼此間分享資訊、風險與報酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術移轉或訓練、溝通管道之增加與密集度、風險之分擔等，是組織間夥伴關係與傳統買賣關係之最主要區別。因此，如企業間之關係只限於以數量保證的長期合約，則並非夥伴關係。376.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈夥伴關係絕非傳統買6.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係乃指供應鏈組織間未涉及股權交換之共同合作計劃，且該合作計劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風險共承的關係上。該關係是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，並須投入適當之資源，包括人力、設備及金錢等。386.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係乃指供應鏈組織間未涉6.7產業鏈夥伴關係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠商，會較願意維持合作關係，亦較容易接受合作夥伴所提出的要求與改變。而相對權力較高的獨立廠商，會利用其優勢地位要求合作夥伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在夥伴合作上，組織一方面想藉由與其他組織的連結來獲取資源，以尋求降低環境的傷害，但同時亦想將自身的自治與權力最大化(PfefferandSalancik,1978)。396.7產業鏈夥伴關係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠6.7產業鏈夥伴關係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織夥伴關係之發展，組織間之依賴性、權力性與合作性，會持續增強。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其夥伴合作關係之逐漸深化，該組織對其夥伴之依賴、支配權力、以及與該夥伴間之合作氣候，亦會隨之提高。406.7產業鏈夥伴關係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性就詞義界定上，供應鏈管理包括原料提供、製造商轉換過程、成品配銷，以及送達最終使用者的所有加值活動。是一種強調跨組織間合作，以系統觀看待價值鏈中各成員關係的管理思潮，其目的則在於藉由供應商、製造商與通路商間合作與互利的夥伴關係，以較低成本、較高品質的產品和服務，創造顧客價值。416.8製造彈性與供應鏈關係穩定性就詞義界定上，供應鏈管理6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性Maloni&Benton(1997)即主張供應鏈成員為了達成特定目標與利益，會形成夥伴式關係，獲取互利與雙贏機會，創造綜效，使得供應鏈整體績效超越個別企業之能耐。依循此觀點，在環境遽變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨鬥的營運模式生存，如何維持合作夥伴間關係，儼然躍為供應鏈管理的重要議題。426.8製造彈性與供應鏈關係穩定性Maloni&Ben6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性所謂彈性是組織面對環境不確定性時，採取有效調適或回應變化的能力。製造商為贏取競爭效益，須隨時保持彈性。而在競爭激烈、消費者需求與偏好變動頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產業資訊。市場導向之目的正為掌握市場動態，並依其產生回應行動。436.8製造彈性與供應鏈關係穩定性所謂彈性是組織面對環境不6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性而就彈性績效指標方面，文獻中並無一致的分類方法，論點亦相當分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項彈性種類：1.產品彈性(productflexibility)----生產不同特性、規格和大小產品的能力；2.產量彈性(volumeflexibility)----因應需求變動，有效調整生產量的能力；3.新產品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進或推出新產品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應目標市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應目標市場需求的能力。446.8製造彈性與供應鏈關係穩定性而就彈性績效指標方面，文6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性當製造商擁有較佳彈性績效時，將具備較優越的競爭能力。Hammer(1990)亦認為具備高度市場敏感性和快速回應能力是企業必備的競爭條件，可見在講求速度、時機效益的競爭時代，彈性應是企業成功的關鍵要素。面對環境不確定性，組織若可適時調適與回應，將可迅速提供顧客要求之服務與產品，或即時處理非預期之事件，而更能生存於競爭情境中。456.8製造彈性與供應鏈關係穩定性當製造商擁有較佳彈性績效6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性擁有優異彈性績效的製造商，就市場表現來說，無論在產品創新性與普及性、消費者接受度與滿意度方面，均較競爭者強勢，應可提供較佳合作誘因，吸引其他供應鏈成員繼續交換關係。關於此點，Morgan&Hunt(1994)曾由關係利益角度詮釋，認為其對關係承諾有正向影響效果，當製造商相較於其他者，產品獲利程度、消費者滿意度和產品功能表現更佳時，供應鏈成員為考慮長期利益，應有相當合作意願，欲維持彼此關係。466.8製造彈性與供應鏈關係穩定性擁有優異彈性績效的製造商6.9.1上游市場導向與製造彈性重視上游情報收集之製造商，應瞭解供應商技術與原料特性、檢視環境對供應商可能產生的影響，以及掌握爭取相同原料或供應來源之上游業者動向，並將此些商情充分擴散至組織內各部門，以助於制訂有關決策。製造商若能掌握供應商供貨現況，瞭解上游競爭者對原料之需求，在面臨產出水準調整前，相關部門即可預先聯繫供貨來源，或者另行規劃調貨管道，較不會出現停工待料的窘境，而能順利因應市場需求量之變化。476.9.1上游市場導向與製造彈性重視上游情報收集之製造商，6.9.1上游市場導向與製造彈性Vickery,Calantone&Droge(1999)探討產量彈性議題時，即曾提出製造商保持產量彈性的目的，主要在於防止需求高峰期出現供貨短缺現象，而欲迅速調整產量，以因應市場需求，必須與合作供應商間充分協調，奉行上游市場導向，應可發揮其功效。其次，製造商若能與供應商建立良好互動管道，進行資訊分享與交流，較能瞭解其技術水平、原料特色，藉其優勢支援新產品發展，以激發出創新構想，適時推出新產品。486.9.1上游市場導向與製造彈性Vickery,Cala6.9.2下游市場導向與製造彈性對製造商來說，下游市場導向指顧客導向、下游競爭者導向與下游功能間協調。此外，為考慮通路權力提昇趨勢，並強調通路系統在供應鏈中所扮演的角色。產量彈性原意謂調整產出以回應消費者需求的能力，瞭解消費者、競爭者情報和通路發展趨勢，將有助於掌握消費者需求與市場脈動，以提升需求預測可靠度，減少長鞭效應發生的可能性，避免過度生產、超額存貨等弊端，而能妥善調整存貨水準和降低倉儲成本壓力。496.9.2下游市場導向與製造彈性對製造商來說，下游市場導6.10外部供應鏈整合能力在供應鏈整合方面，Simchi-Levietal.(2000)指出供應鏈整合係組織期望經由彼此間長期的互動，甚至放棄部份自主權，以獲取單一組織無法達成綜效利益。然而，供應鏈的外部整合是一個複雜的網路，包含多種不同的設施與企業組織，及互相衝突的目標，故整合的挑戰性及困難度頗高。各學者在供應鏈整合衡量指標採用上，因著重點不同而有不同之衡量構面，衡量構面亦日趨周延與完整。506.10外部供應鏈整合能力在供應鏈整合方面，Simchi-6.10外部供應鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對外部供應鏈整合之內涵做如下之探討，使各概念與衡量表，皆能建立在嚴謹之文獻基礎上：顧客導向能力資訊整合能力供應商整合能力衡量整合能力516.10外部供應鏈整合能力孫儷芳及方文昌(2004)曾對外產業瞭望與討論產業瞭望與討論長鞭效應供應鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時把握機會，做有效率的規劃與執行控制，以滿足客戶要求。供應鏈的四個驅動因素：存貨.運輸.設施.

資訊

長鞭效應是因為顧客與供應商間有太多的中間商（零售商、批發商、製造商）所產生的問題，我們可以用資訊分享來解決此效應所產生的問題。

長鞭效應的原因：1、誘因衝突2、資訊不對稱3、需要的不確定性53長鞭效應供應鏈管理的定義與目的是整合上、中、下游廠商，適時把蝴蝶效應蝴蝶效應是混沌學理論中的一個概念。它是指對初始條件敏感性的一種依賴現象;蝴蝶效應是氣象學家洛倫玆1963年提出來的。

其大意為：一隻南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后引起美國德克薩斯引起一場龍卷風。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統發生變化，並引起微弱氣流的產生，而微弱氣流的產生又會引起它四周空氣或其他系統產生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致其他系統的極大變化。

此效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。蝴蝶效應”在社會學界用來說明：一個壞的微小的機制，如果不加以及時地引導、調節，會給社會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風”或“風暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應，或稱為“革命”。54蝴蝶效應蝴蝶效應是混沌學理論中的一個概念。它是指對初始條件敏第六章產業價值鏈第六章產業價值鏈第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈6.2企業價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎理論6.5關鍵成功因素與五力分析6.6技術生命週期與產業價值鏈定位6.7產業鏈夥伴關係與合作績效6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應鏈整合能力56第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈26.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。576.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」6.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。586.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，6.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。596.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的6.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢。使企業能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。基本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。606.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從6.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。616.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「6.1產業價值鏈

Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。626.1產業價值鏈Porter提出產業價值鏈，有助於我們更6.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著交易行為，達成與外部環境的資源互換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。636.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的6.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源。646.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活6.2企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售、服務等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業基礎結構、人力資源管理、技術發展、採購等四項價值性活動。656.2企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策6.2企業價值鏈666.2企業價值鏈126.2企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經由這種原則，協助企業發展核心能力，使各種活動和資產能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而Porter所提出的企業價值連分析模型，提供了一套分析組織優劣點的完整系統架構。676.2企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那6.2企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動和利潤所構成。價值即為顧客願意為產品或勞務付出之代價，總價值的多寡反映出產品或勞務的價格與銷售量。價值作業活動(ValueActivity)是對最終產品或勞務的價值有貢獻的作業活動，而利潤則為總價值和執行價值作業活動所支付成本的差額，企業經營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業價值鏈之各項活動如表6-1。686.2企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動69156.3SWOT分析策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。706.3SWOT分析策略規劃的過程均始於策略分析，Anso6.3SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與能力的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。若以策略思考的程序邏輯來區別，「競爭優勢環境模式」的觀點為由外而內型；而「資源基礎模式」的觀點為由內而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：716.3SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對6.3SWOT分析726.3SWOT分析186.4資源基礎理論相對於適應環境、調整策略的策略邏輯，資源基礎理論更重視本身的條件，強調經營是持久可掌控的能力，企業應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的競爭優勢。資源基礎理論所關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心資源。736.4資源基礎理論相對於適應環境、調整策略的策略邏輯，資源基6.4資源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與能力的累積培養，形成長期上持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。Porter認為資源基礎觀點是指核心能力或無形資產的強調，是以廠商本身為分析標的之內省觀點。此方面所關注的是廠商內部擁有那些異質性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養其持續性競爭優勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點。746.4資源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與能力的6.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業在建構本身核心資源時，除了應考量資源獨特、專屬的特性及選定適當的核心資源範疇外，如何運用最有效率的方式建構該項資源，也是重要的課題。基本上資源基礎理論，應包括策略性產業因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(StrategicAssets)兩個重要的概念。756.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1996.5關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組織經濟學，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。766.5關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素(KeySucc6.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應用到動態的組織系統管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢。KSF目的在於指引企業發展與產業KSF一致的策略，以取得企業本身在競爭地位上的相對競爭優勢。776.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀6.5關鍵成功因素與五力分析確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項。隨著經濟特性、驅動力及競爭狀況的改變，KSF會因產業的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優勢。Aaker將企業的KSF定名為實質競爭優勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產業之關鍵性成功要素；2.需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；3.可承受環境變動與競爭者反擊之行動。786.5關鍵成功因素與五力分析確認成功的關鍵因素，是產業分析6.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規劃過程之關係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規劃成功的優勢策略。796.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bru6.5關鍵成功因素與五力分析806.5關鍵成功因素與五力分析266.5關鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產業架構及競爭對象的一種方法，他認為分析產業競爭程度的大小，是基於產業既有的經濟結構。一個產業的競爭態勢，主要受到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應者的議價力量、以及現有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產業的競爭密集程度與獲利能力。816.5關鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提6.5關鍵成功因素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行銷觀點進行，內容包含了產品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環境分析等，但是這些分析項目僅根據產業直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產業架構要素如圖6-4所示。826.5關鍵成功因素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行83296.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五種競爭力，以具體說明產業結構分析的內涵。透過五種競爭力來解釋、分析產業競爭環境態勢與產業結構特徵間的關係，每一個產業會由於其產業結構特徵的差異，而擁有不同的主要競爭動力。如何認識產業結構特徵，深入產業結構表層裡，去分析每一種競爭動力的來源及其強度，協助個別廠商在產業內重新定位，尋求最有利的策略改變之道，並及早發覺產業變動趨勢下，將會帶來的機會和重大威脅，此為五力分析的重要價值所在。846.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五6.6技術生命週期與產業價值鏈定位市場導向是一種組織內行為與文化表現(Baker&Sinkula,1999)，促使組織持續蒐集消費者與競爭者資訊，以準確回應消費者需求(Slater&Narver,1995)，市場導向的主要活動有三：市場洞察力、市場資訊傳播與組織回應(Jaworski&Kohli,1993)。856.6技術生命週期與產業價值鏈定位市場導向是一種組織內行為6.6技術生命週期與產業價值鏈定位所謂市場洞察力指經由接觸顧客、訪問通路成員或與同業夥伴進行商情交流，以掌握消費者、競爭者情報和市場趨勢。市場資訊傳播歸屬組織內認知處理活動，藉會議、刊物等正式、非正式管道，溝通、分享市場資訊，以同步掌控市場現況，並形成共識。組織回應則依據市場資訊規劃適切行動。866.6技術生命週期與產業價值鏈定位所謂市場洞察力指經由接觸6.6技術生命週期與產業價值鏈定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風暴－矽谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技術採用生命週期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，並劃分了市場與客戶成為五個群：改革者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客群的行銷策略(見圖6-5)。

876.6技術生命週期與產業價值鏈定位GeoffreyMoo6.6技術生命週期與產業價值鏈定位886.6技術生命週期與產業價值鏈定位346.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係之定義為「兩個人或群體間的信任與責任關係，以追求共同利益」，但在策略或組織文獻上，則有不同用語，包括合作(cooperation)、策略網路(network)、連結(linkage)或策略聯盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語為何，其內涵皆在描述兩個或兩個以上各自獨立的廠商，為追求相互利得而採取的一致行動。896.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係之定義為「兩個人或群6.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈間夥伴關係通常具有買賣關係，是一種特地為雙方或多方企業間量身設計(Tailored)的關係。買賣雙方基於信任、公開、利潤共享、風險共承的原則進行交易，以獲得競爭優勢。由於合作，雙方績效將大於個別企業所能達成者(Lambert,1996)。906.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈間夥伴關係通常具有6.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈夥伴關係絕非傳統買賣關係，Ellarm(1991)指出，夥伴關係乃是雙方或多方組織對未來彼此間分享資訊、風險與報酬的一種承諾。Sako(1992)則謂，技術移轉或訓練、溝通管道之增加與密集度、風險之分擔等，是組織間夥伴關係與傳統買賣關係之最主要區別。因此，如企業間之關係只限於以數量保證的長期合約，則並非夥伴關係。916.7產業鏈夥伴關係與合作績效產業價值鏈夥伴關係絕非傳統買6.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係乃指供應鏈組織間未涉及股權交換之共同合作計劃，且該合作計劃乃建立在相互信任、資訊分享、以及利潤暨風險共承的關係上。該關係是長久的，通常需以契約或特定程序來加以維持，並須投入適當之資源，包括人力、設備及金錢等。926.7產業鏈夥伴關係與合作績效夥伴關係乃指供應鏈組織間未涉6.7產業鏈夥伴關係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠商，會較願意維持合作關係，亦較容易接受合作夥伴所提出的要求與改變。而相對權力較高的獨立廠商，會利用其優勢地位要求合作夥伴接受改變(AndersonandNavis,1990)。換言之，在夥伴合作上，組織一方面想藉由與其他組織的連結來獲取資源，以尋求降低環境的傷害，但同時亦想將自身的自治與權力最大化(PfefferandSalancik,1978)。936.7產業鏈夥伴關係與合作績效一般而言，相對依賴性較大的廠6.7產業鏈夥伴關係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織夥伴關係之發展，組織間之依賴性、權力性與合作性，會持續增強。亦即就一特定組織而言，隨著該組織與其夥伴合作關係之逐漸深化，該組織對其夥伴之依賴、支配權力、以及與該夥伴間之合作氣候，亦會隨之提高。946.7產業鏈夥伴關係與合作績效就一特定組織而言，隨著跨組織6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性就詞義界定上，供應鏈管理包括原料提供、製造商轉換過程、成品配銷，以及送達最終使用者的所有加值活動。是一種強調跨組織間合作，以系統觀看待價值鏈中各成員關係的管理思潮，其目的則在於藉由供應商、製造商與通路商間合作與互利的夥伴關係，以較低成本、較高品質的產品和服務，創造顧客價值。956.8製造彈性與供應鏈關係穩定性就詞義界定上，供應鏈管理6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性Maloni&Benton(1997)即主張供應鏈成員為了達成特定目標與利益，會形成夥伴式關係，獲取互利與雙贏機會，創造綜效，使得供應鏈整體績效超越個別企業之能耐。依循此觀點，在環境遽變、各廠商競爭力有限的情況下，即已難靠單打獨鬥的營運模式生存，如何維持合作夥伴間關係，儼然躍為供應鏈管理的重要議題。966.8製造彈性與供應鏈關係穩定性Maloni&Ben6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性所謂彈性是組織面對環境不確定性時，採取有效調適或回應變化的能力。製造商為贏取競爭效益，須隨時保持彈性。而在競爭激烈、消費者需求與偏好變動頻繁的市場，要保持彈性，就須不斷偵測各種商情與產業資訊。市場導向之目的正為掌握市場動態，並依其產生回應行動。976.8製造彈性與供應鏈關係穩定性所謂彈性是組織面對環境不6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性而就彈性績效指標方面，文獻中並無一致的分類方法，論點亦相當分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五項彈性種類：1.產品彈性(productflexibility)----生產不同特性、規格和大小產品的能力；2.產量彈性(volumeflexibility)----因應需求變動，有效調整生產量的能力；3.新產品上市彈性(launchflexibility)----迅速引進或推出新產品的能力；4.配銷彈性(distributionoraccessflexibility)----設立廣泛且密集配銷通路的能力；5.回應目標市場彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應目標市場需求的能力。986.8製造彈性與供應鏈關係穩定性而就彈性績效指標方面，文6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性當製造商擁有較佳彈性績效時，將具備較優越的競爭能力。Hammer(1990)亦認為具備高度市場敏感性和快速回應能力是企業必備的競爭條件，可見在講求速度、時機效益的競爭時代，彈性應是企業成功的關鍵要素。面對環境不確定性，組織若可適時調適與回應，將可迅速提供顧客要求之服務與產品，或即時處理非預期之事件，而更能生存於競爭情境中。996.8製造彈性與供應鏈關係穩定