珠海九豐戰略定位及管理改善中期的報告(下)目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、行業SCP分析三、顧問組對JOVOARCO現有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善計劃實施方案2我們擬從以下結構描述我們對JOVOARCO戰略的看法與建議系統流程人力資源組織結構業務戰略前瞻性的人力資源規劃和儲備激勵機制-關鍵業績考核-培訓突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調整管理跨度、層級、用專業化、職能化來提高效率從發展的角度對區域市場進行戰略規劃實現以戰略為中心的整合，堅實自己的客戶基礎依據戰略培育核心能力3業務戰略三維模型如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：產品/服務區域市場如何競爭：產業價值鏈最終用戶競爭者供應商核心能力在時間上如何把握：業務戰略的時間展開4JOVOARCO競爭態勢珠海巖谷珠海煤氣韶關陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國產氣5我們是否對不同區域的不同威脅進行過認真的分析,以及如何區別對待不同區域的不同客戶,是否有針對性的業務戰略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國產氣陸運深圳華安珠海巖谷…陽江………區域戰略???????6國家對廣東地區做了天然氣投資規劃,面對天然氣的巨大挑戰，我們是否有針對性的應對戰略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國家規劃液化天然氣進口基地一期工程南?；葜荻诠こ潭诠こ烫烊粴馓娲蜌馐遣豢傻謸醯哪茉闯绷鳎坏┰谏鲜龅貐^的天然氣管網建設完成，在這些地區的液化石油氣行業將受到沉重的打擊,市場范圍將進一步縮小具有競爭力的生存期限5年10年資料來源:國家行業經濟研究網7短期戰術與長期戰略的制訂原則是完全不同的短期戰術長期戰略依據區域進入的難易度來判斷銷售發展區域依據現實銷售情況對客戶作出判斷，特別是購買量與信用，并對客戶歸類，確定銷售政策與價格依據價格及銷售計劃作采購計劃，并由此產生低價采購技巧依據對區域市場的長期判斷和競爭分析，選擇營銷發展區域依據對未來競爭的判斷作客戶細分，主要關心點是客戶市場網絡、當地區域占有率、發展潛力研究產品國際長期價格趨勢，同時根據公司營銷戰略產生銷售計劃，原則是價格穩定和對對手實施打擊以價差為導向以市場占有為導向8我們建議JOVOARCO應坦然面對天然氣的威脅而制定自己的應對戰略具有競爭力的生存期限5年10年市場應對策略建議對該區域客戶銷售策略以維持現金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰術方案在維持現有經營范圍和客戶上，配合當地液化氣管網建設，提供穩定的氣源,延長生命周期,當天然氣登陸后，能利用現有合作基礎轉向鄉鎮發展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南海惠州10年以上對該區域客戶及網點有選擇的加以扶持并結盟，同時配合當地城市液化氣管網建設,重點支持管網建設與經營商9廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關江門湛江潮州清遠揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國產氣區域的現實盈利性與發展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現實盈利性大

發展潛力小粵東:

需求也不大

但供給方的競爭激烈

現實盈利性小

發展潛力小粵北:需求相對較小但供給方的競爭小

現實盈利小發展潛力大粵西：

需求相對較小供給方的競爭小

現實盈利性小發展潛力大珠江西岸:

需求僅次于東岸供給大

現實盈利性大發展潛力中10JOVOARCO應該根據區域的現實盈利性和成長性的組合，提供不同的產品/服務成長性現實盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長性：天然氣進入時間氣化率市場容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網×粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出11對不同戰略區域、不同性質的客戶，我們的戰略重點應有所不同客戶性質43210社區管網裝瓶站城市管網管網建設商珠江三角洲東珠江三角洲西粵東海南粵北廣西粵西戰略區域深圳重要次要戰略重要性以上僅為顧問組主觀判斷，以作拋磚引玉，區域的真實排列仍需進一步了解并作專題討論后得出12產業鏈上不同環節所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場需要不同核心能力的組合國際采購營銷儲運國內采購營銷庫存當地銷售能力華安雖然是一級進口商，但他同時擁有三級站與門市，這為他在一定區域擁有忠實的最終客戶打下了基礎，但也對他的能力提出了挑戰；雖然九豐集團擁有一定的網絡，可以作為九豐阿科的依托，但他的網絡仍需進一步發展；供應商一級進口商二級碼頭三級門市明顯導向吸引盟友間接掌握地域市場控制直接進入下游市場對公司多樣化核心能力提出了挑戰！13建立更高效與更經濟的物流把液化氣市場蛋糕做大建立正確及時的信息流節省相互交易費用與時間抵御競爭、鞏固地盤結盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式與戰略客戶組建戰略聯盟與二級或三級結盟，并鼓勵其向下延伸將物流體系做到客戶內部去，構建從進口到最終用戶的最便捷通道戰略聯盟三級站二級碼頭一級進口……怎樣結盟與誰結盟結盟的形式（例）結盟的作用（例）14業務戰略小結1、根據發展原則選擇自己的勢力范圍2、選擇結盟對象，確定結盟方式3、建立與堅實自己的市場基礎4、打擊和抵御競爭對手5、擴充自己的勢力范圍15在戰略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰術在重要區域組建戰術聯盟，實現共同的戰術目標正面攻擊側翼攻擊聯盟包圍攻擊本地防御通過提高對手進入本行業的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業形象定位、獨特的服務產品，來提高服務差異性；在競爭者尚未站穩腳跟之前，回避其攻擊，發展其他對手不及的空間，以穩固自己為原則；預測到競爭對手未來行動的方向和進攻強度，同時，及時采取反擊行動，阻止事態的發生；進行橫向整合，形成對競爭對手的包圍那么,我們應該培育什么核心能力來實施這些戰略戰術呢?16我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲運是營銷與采購的基礎采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰略實現儲運17完善的營銷能力應由如下功能構成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整銷售坐商意識較重，客戶管理不完善，市場開拓能力與信息分析能力薄弱渠道沒有針對性地為客戶提供快捷的解決方案服務與競爭者相比沒有差異對不同客戶也沒有差異市場基本沒有此功能18市場功能是營銷活動的基礎信息的收集與分析消費量競爭對手態勢價格走向客戶動態新進入者替代品……提出策略客戶策略價格策略服務策略銷售營業客戶管理客戶維護客戶開拓渠道服務渠道選擇配送遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異服務19對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰術的重要依據每個競爭者的市場地位如何？什么是他采取促銷行動的動力？他有什么樣的戰略特征？他有優秀的信息系統嗎？他的財務狀況如何？他是否已嬴得規模經濟？他與供應商的關系如何？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰術舉措？我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實者？他的主要供應商有哪些？他的財務狀況如何？他的信用好嗎？他對我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對員工提供什么樣的培訓？他的主要競爭手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰術舉措？競爭者客戶20建立營銷數據庫從檢討現有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結構2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應的行動521營銷數據庫應著重關注其實時變化以及其未來發展趨勢，對每一筆交易應詳細記錄，及時作出判斷與分析檔案JOVOARCO采取活頁式的管理檔案，更加關注變化22JOVOARCO客戶管理檔案（企業概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止客戶全稱簡稱區域我司在該區域政策地址聯系人職務電話E-MAIL公司資產規模年貿易量主要銷售地區經營范圍主營開戶銀行帳號管理變動大事記對本司影響備注：例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求23應有詳細的交易紀錄、合同總結以及理賠紀錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易記錄-1/n）與本司交易詳情合同編號付款條件合同期限執行方式協定數量理賠方式協定折讓信息傳遞合同總結商業理賠紀錄A客戶B客戶序號數量履約情況發票號價格執行理賠單編號商業信用理賠事項折讓情況處置結果理賠配合情況信息配合情況以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求24JOVOARCO客戶管理檔案（分析記錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預計今年與本司交易額本月價格信用額度信用時間與本司交易詳情與本司競爭對手交易情況分析：應對交易紀錄作及時的分析以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求25只有通過分析，我們才能在區域政策的基礎上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務黃金客戶發展快的客戶策略1、不要對他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對要人重點對待5、盡可能地優先6、提供知識培訓7、提供解決方案1、幫助其在適當的范圍內快速發展2、與其建立地區聯盟關系3、提供知識培訓4、施惠于他，讓他感恩5、互相學習管理經驗近期銷售增加的客戶1、銷售很好2、我們價格很低3、其他供應商出現問題4、支持我們排倉5、與我們關系更好6、其他原因近期銷售減少的客戶起因分析1、銷售不旺2、我們價格較高3、其他供應商降價4、對我們服務有意見5、其他原因26差異化服務實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務

設立客戶休息室為前來庫區內裝氣的客戶提供休息室，為核心客戶提供更優質的非專業服務設立核心客戶專用槽車裝卸臺

在現有汽車槽車裝卸臺中設立一個核心客戶專用臺，為核心客戶提供無等待服務為客戶提供解決方案1、與客戶商定庫存控制線，協定每日平均供應量2、實現每日供應承諾3、對客戶提出計劃精度的要求4、商定最佳的運輸方式5、協助其在當地市場競爭力的提高27對核心客戶，我們應該經常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶開展差異化服務有計劃地召開核心客戶會議公司高層領導對核心客戶進行針對性拜訪與核心客戶建立聯盟關系向核心客戶提供我們的解決方案28營銷能力培育小結1、立即完善市場功能，加強信息作用2、戰略性的制定銷售政策3、加強服務意識4、提供差異化服務5、重點在核心客戶29市場信息價格信息渠道信息供應商檔案供應商構成二八結構臨時采購戰略采購庫存銜接最佳庫存最低成本采購核心能力的培育主要解決四個問題市場信息供應商管理采購結構經濟批量支持公司的市場目標和市場策略30對供應市場信息的把握是采購至關重要的能力，JOVOARCO應在目前的基礎上更加完善地建立市場信息庫和供應商檔案液化氣市場信息液化氣價格信息供應渠道信息市場對液化氣產品的總供求量、供求結構、供求特點及變化趨勢主要生產商經營狀況及產地政治因素市場上進口液化氣的替代品發展趨勢新生產商的出現與發展情況市場上同類產品不同經銷商的定價目標和定價方法國際、國內市場上的價格水平替代品價格狀況及發展趨勢在不同細分市場上，消費者對液化氣價格的反應國際市場“價格領袖”、價格歧視、傾銷等情況及有關方面的對策國際銷售渠道慣例各種不同渠道進口的價格差異各銷售渠道的安全性31我們可通過各種途徑獲得我們需要的供應市場信息。同時，光有信息收集是沒有價值的，關鍵是如何利用這些信息

供應商郵寄的保價單、商品目錄、公司年報、刊物主動向供應商索取的各種資料各級政府機構收集和發布的信息及數據資料國內外市場研究機構，專業咨詢策劃公司Internet行業雜志采購營銷戰略32供應商管理檔案與營銷檔案一樣，應時常關注其變化JOVOARCO供應商管理檔案（企業概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止供應商全稱簡稱中文名國家地址聯系人職務電話E-MAIL公司資產規模年貿易量主要銷售地區經營范圍主營開戶銀行帳號供應商管理變動大事記對本司影響備注：例：以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求33JOVOARCO供應商管理檔案（合同紀錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預計今年與本司交易額信用等級（1、2、3、4、5）售后服務等級（1、2、3、4、5）產品質量等級（1、2、3、4、5）與本司交易詳情合同編號付款條件合同期限執行方式協定數量理賠方式協定折讓信息傳遞與本司競爭對手交易情況備注：而且，要求詳細以及及時作出總結與判斷，由評審委員會對供應商做出評審以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求34在采購結構與經濟批量的確定上，我們要注重其科學性采購結構“二八”定律目標實現采購和儲運成本最小化方法供應商管理根據市場變化及時調

整采購結構貨源地組合原則經濟批量保證供應控制采購成本長期合同和即時采購的配合安全庫存經濟路線根據各區域公司的銷售計劃和采購計劃，結合市場價格制定并實施采購策略庫存規劃規劃運輸方式、路線35采購能力培育小結1、加強信息功能2、注重供應商管理3、確定合理的采購結構4、注重與倉儲的配合，研究經濟批量36采購功能與營銷功能的銜接及相互協調是保證核心能力健康的關鍵采購核心能力營銷核心能力JOVOARCO戰略實現儲運37為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有組織進行調整組織調整思路解決管理層級過多的現象；加大高層領導的跨度加強市場功能，提高決策速度與質量為培育公司核心能力服務，讓其專業化發展。增強協調力度沒有必要拆分的要合并38方案一：董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調度科副總裁報關組行政部財務部儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區組船務組調度科總務科39從培育核心能力看，經營組織應走專業化道路，并直接由副總裁領導將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲運中心協調開展工作副總裁直接領導市場科與計劃調度科，并作為整個營運組織的幕僚與總協調部門副總裁可以設立助理職位，協助其開展經營活動市場科統一管理供應商檔案、競爭對手檔案、客戶檔案、市場信息檔案、安全技術檔案等，并根據職別權限為銷售部、采購部、儲運中心提供信息服務，保證必須的信息一定要暢通市場科承擔市場開拓職能信息、調度儲運、銷售、采購副總裁采購部銷售部儲運中心市場科計劃調度科40調度職能將從更廣義的角度來理解協調有關營銷和采購、儲運之間的問題作為指令傳遞機構，傳遞經營系統中的重要信息并擔負監控職能原儲運中心調度科職能不變職別為科級，但可由副總裁助理一級的領導來管理銷售計劃庫存計劃采購計劃調度職能

41整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業資金運作財務部承擔資金運作和會計兩大職能突出財務部對資金進行高效運作的功能，推行對各部門的財務預算機制，定期對資金實行統籌安排，提高資金運作效率由會計負責對公司財務報表的虛擬合并在充分了解企業資金現狀和未來需求的基礎上，財務部應實現融資風險最小化的目標42總裁辦的新職能以流程為中心的制度化建設綜合管理部門總裁辦成為公司管理的核心機構之一43方案一的利弊分析副總裁直接領導市場，決策更快，更準確市場組與計劃調度科成為公司營銷戰略的重要建議部門營銷、采購與儲運的工作更易協調信息更集中副總裁事務性工作增多一旦經營副總裁不在公司，將暫時失去市場控制功能利弊董事會／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場科計劃調度科副總裁報關組行政部財務部儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區組船務組調度科總務科44方案二：董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財務部采購科銷售科儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區組船務組副總裁經營部調度科總務科市場科計劃調度科45方案二的利弊分析利弊經營部涵蓋兩大核心能力，由一個中層經理領導職權不足市場組在銷售下層，無法起到戰略作用采購與銷售之間仍然缺少協調功能一但信息傳遞事務，公司上層無法得到準確的戰略依據在事務與副總裁之間有了一個緩沖層面，減少副總裁事務性工作銷售與市場結合更緊密董事會／總裁總裁辦副總裁行政部財務部采購科銷售科儲運中心人事科安全科維修科營運科碼頭組庫區組船務組副總裁經營部調度科總務科市場科計劃調度科46為配合戰略，JOVOARCO人力資源系統應進行改革和創新組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發展相配合。人才招聘有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平?？冃гu估與報酬全面評估，挑選出真正高素質的人才，建立KPI體系，為獎勵/淘汰提供主要事實依據。人員發展各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計劃。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。打紅框者為公司應重點改善的方面47為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應建立KPI關鍵業績指標考評體系三大基本功能KPI業績考評體系定義

KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平。分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況48建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人事科統一制訂每個機構、職位的具體指標年終根據關鍵業績指標的表現進行業績考評和實施獎懲以指標為中心進行業績考評和實施獎懲工作要點定期計算指標并制作報表制訂年度工作計劃與財務預算 確定每一崗位的關鍵業績指標每個經營期末，由人事科負責計算結果將報表作為公司上下級討論業績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃49KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出

—銷售經理KPI評分標準表舉例舉例指標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區域營銷策略執行(年度)

遠超目標5

超過目標25%以上超過目標25%以上超過目標25%以上低於目標20%以上超過目標4超過目標10%超過目標10%超過目標10%低於目標5%達到目標3達標達標達標達標遠低目標1低於目標25%以上低於目標25%以上低於目標25%以上超過目標10%以上權重30%20%30%

20%低於目標2低於目標10%低於目標10%低於目標10%超過目標5%資料來源財務部財務部經營組織

經營組織銷售部經理KPI評分標準表以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業績達到目標定為3分，為高業績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實際情況50總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會議時間：半天至一天高層經理決策會議議題：總結本季度各部門的工作成果以KPI考核結果為基礎，對部門經理本經營期間的工作績效進行全方面的總結充分討論各部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作計劃51制定計劃后，由直接上級與各部門經理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：直接上級向經理介紹下季度工作計劃回答經理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現辦法達成共識目的： 參加者：時間：下達下季度工作計劃進行必要的溝通各經理直接上級各經理約半小時52由部門經理與員工單獨進行交流并制定考核指標交流溝通程序：員工匯報本季度工作要點和下季度工作目標直接上級與員工討論KPI評分結果員工就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結果達成共識目的： 參加者：時間：交流溝通初步的考核結果給員工提出意見和解釋問題的機會員工直接上級員工約1小時53各年年終，由總經理或高層決策會議對員工進行年終考評實施獎懲方案溝通結果決定獎懲自我總結交流溝通收集業績數據人事科負責平均本年度各經理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數據，填寫員工考核表相關部分評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與員工進行個別交流聽取該經理的意見和對初步考核結果的陳述并初步決定該經理的獎懲方案由總裁主持召開高層經理決策會議，決定各部門經理和下屬公司經理的獎懲方案由總裁單獨決定各副總裁的獎懲方案人事科記錄并實施獎懲結果，撰寫各經理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經理獎懲方案，并進行必要的溝通54遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際：超出目標20%例2實際：低于目標5%可折算性指標盡量折算定性KPI指標例3實際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發計劃且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發計劃，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發計劃或費用超出20%未完成年初開發計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時可以盡量進行折算55各經理的年終獎主要根據其年度KPI綜合評分和基本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數╳KPI綜合評分年終獎系數確定表KPI綜合評分經理類別部門經理

員工小于2.02.0至4.0大于4.032001256清晰的業績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據。工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位提升激勵全面發展57完整的評價指標體系應該包括現實業績的考評和潛力、能力的評價業績表現的評估-關鍵業績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業心強-年輕業績表現潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因能力的判斷-協作能力-職業道德-組織能力潛力和能力的評估58人力資源小結1、不同崗位有不同的業績指標2、不同的績效有不同的獎懲3、考評應公平、公正、公開4、考評不光是對過去的評價5、注重人力培養，加強培訓6、為員工設計職業生涯59系統流程的特點與作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚至組織邊界關注每個部門銜接的接口指令線路業務戰略的實施除了通過組織結構規定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統流程配合采購流程銷售流程定價流程預算流程考評流程JOVOARCO核心業務流程60核心業務流程的設計原則流程分為幾個層級，1、2層為跨部門層級；由公司根據核心能力需要而統一制訂，相對固定；3層及3層以下為部門內部工作流程，由部門內部討論制訂，并不斷優化與調整；流程必須有責任人，其中總責任人是該流程的總協調人，流程中牽涉到的其他責任人，即使職別較高，在該流程工作中受總責任人協調支配；流程設計盡可能少跨越部門，但不能忽視監控部門的作用；流程描述詳細，責任人清晰，并附有權限表流程在運行中出現問題，由責任人提出修改意見，總責任人及上級領導核批61根據對現有系統問題的診斷，對JOVOARCO的核心業務流程進行重新規劃銷售流程流程頂層流程層級1流程總責任人流程概要文件編號：JA-PX101本流程共1頁之第1頁流程批準執行日期：批準人：××業務流程采購流程公司主要核心流程的關系結構收款流程定價流程預算流程………2層級3層級4層級5層級考評流程采購計劃流程客戶管理流程調度流程…安全作業流程船務調度流程…例62定價流程確定款到確定銷售方式調度流程

JA－PD301流程銷售流程層級2流程總責任人流程概要客戶營銷部市場科計劃調度科采購部儲運中心財務部流程責任人裝車裝船流程JA-PZ304庫存管理流程JA－PC303催款客戶管理流程JA－PK302文件編號：JA-PX201本流程共1頁之第1頁流程批準執行日期：批準人：客戶管理流程JA－PK302××業務流程銷售流程例63流程采購流程層級2流程總責任人流程概要流程責任人采購流程庫存信息是否需要采購？市場信息訂貨流程是計劃文件編號：JA-PX202