戰略規劃

戰略導向整合治理是以戰略為旗幟的，戰略是靈魂，是統帥。本篇對戰略規劃作一個較系統的闡述。具體內容安排如下：戰略導向整合治理是以戰略為旗幟的，戰略是靈魂，是統帥。本篇對戰略規劃作一個較系統的闡述。具體內容安排如下：★戰略治理概述：戰略理論進展概述、戰略及其體系、戰略治理的概念和差不多程序。★外部戰略環境分析：外部戰略環境的內容和分析技術、一般戰略環境分析、產業戰略環境分析、企業戰略環境分析、外部戰略環境評價技術。★內部戰略環境分析：企業內部戰略環境的內容和分析方法、資源和能力分析、治理分析、利益相關者分析、內部戰略環境評價。★公司戰略：公司愿景和目標、產業范圍組合、產業進展方向組合、產業時刻組合。★業務單元戰略：業務單元整體戰略、業務單元差不多競爭戰略、不同產業時期的競爭戰略、不同地位的競爭戰略、核心競爭力營造。★職能戰略：職能戰略概述、企業文化戰略、營銷戰略、品牌戰略、產品戰略、技術進展戰略、物流戰略、人力資源戰略、財務戰略、成本戰略。★戰略投資項目：戰略投資項目的概念和進展周期、戰略投資機會研究、戰略投資項目建議書、戰略投資項目可行性研究、戰略投資項目決策。★戰略實施方案：戰略實施的差不多思路、戰略導向治理整合、戰略導向人力資源整合、戰略導向投資項目、戰略預算。

TOC\o"1-3"\h\z第三章戰略治理概述 7第一節戰略理論進展概述 7一、結構學派 8二、能力學派 9三、資源學派 11第二節戰略的概念與體系 12一、戰略 12二、戰略體系 14第三節戰略治理的概念和差不多程序 17一、戰略治理的概念 18二、戰略治理的特點 18三、戰略治理的原則 19四、戰略治理差不多程序 21第四章外部戰略環境分析 24第一節外部戰略環境的內容和分析技術 24一、外部戰略環境的內容 24二、外部戰略環境的分析技術 26第二節一般戰略環境分析 28一、一般戰略環境的內容 28二、宏觀經濟環境分析 28第三節產業戰略環境分析 30一、產業經濟特性分析 30舉例：麻黃制劑產業經濟特性分析 33二、產業關鍵成功因素分析 36舉例：麻黃制劑產業關鍵成功因素 39三、產業生命周期分析 40四、產業變革驅動因素分析 41舉例：麻黃制劑產業變革驅動因素 44第四節企業戰略環境分析 45一、特定市場競爭結構 45二、產業內特定戰略集團分析 50三、市場占有率分析 52第五節外部戰略環境評價 54一、戰略環境預測 54二、外部機會和威脅的歸納 54舉例：麻黃素外部機會和威脅 55三、外部戰略環境評價技術 56第五章內部戰略環境分析 60第一節企業內部戰略環境的內容和分析技術 60一、內部戰略環境的內容 60二、內部戰略環境分析技術 62第二節資源和能力分析 64一、企業資源和能力在戰略中的作用及其特點 64二、財務分析 67三、人力資源分析 73四、企業能力分析 75第三節治理分析 81一、戰略治理分析 81二、營銷治理分析 86三、生產治理分析 95四、組織治理分析 98五、企業文化分析 100第四節利益相關者分析 103一、利益相關者的重要性 103二、利益相關者分析方法 103第五節內部戰略環境評價 106一、內部優勢和劣勢歸納 106二、內部戰略環境要素評價 107第六章公司戰略 109第一節公司愿景和目標 109一、公司愿景 109二、公司目標 112第二節產業范圍組合：成長戰略選擇 113一、一體化戰略 113二、多樣化戰略 119第三節產業進展方向組合：各產業戰略態勢選擇 124一、公司產業進展潛力分析方法 124二、戰略態勢的概念及差不多類型 129三、穩定型戰略 130四、進展型戰略 135五、緊縮型戰略 140六、混合型戰略 144第四節產業時刻組合：公司可持續進展戰略 145第七章業務單元戰略 149第一節業務單元整體戰略 149一、SWOT分析 150二、業務單元整體戰略 152第二節業務單元差不多競爭戰略 154一、業務單元差不多競爭戰略的類型 154二、業務單元差不多競爭戰略的風險分析 157第三節不同產業時期的競爭戰略 161一、分散產業的競爭戰略 161二、新興產業的競爭戰略 162三、成長產業時期的競爭 163四、成熟產業的競爭戰略 166五、衰退時期的競爭戰略 170第四節不同產業地位的競爭戰略 171一、不同產業位次的企業需要不同的競爭戰略 171二、市場領導者的競爭戰略 173三、市場挑戰者的競爭戰略 177四、市場追隨者的競爭戰略 180五、小公司的競爭戰略 181第五節核心競爭力營造 183一、企業核心能力的概念和特性 183二、培育核心能力的重要性 185三、企業能力構成 186四、核心能力的產生始于企業創新 190五、核心能力的培育方法與途徑 194第八章職能戰略 200第一節職能戰略概述 201一、職能戰略的概念和作用 201二、職能戰略的內容 201第二節企業文化戰略 202一、企業文化戰略的概念 202二、企業文化戰略目標 205三、企業視覺文化及其政策 205第二節企業文化戰略 218六、企業理念文化及其政策 218第三節營銷戰略 231一、營銷戰略的概念和目標 231二、營銷核心業務及其政策 232第四節品牌戰略 239一、品牌戰略的概念和作用 239二、品牌基礎及其政策 241三、品牌營銷及其政策 243第五節產品戰略 247一、產品戰略的概念和目標 247二、產品核心業務及其政策 247第六節技術進展戰略 255一、企業技術進展戰略的概念和目標 255二、企業技術進展核心業務及其政策 256第七節物流戰略 260一、物流戰略的概念和目標 260二、企業現代物流核心業務及其政策 267第八節人力資源戰略 272一、人力資源戰略目標 272二、人力資源核心業務及其政策 272第九節財務戰略 275一、財務戰略的概念 275二、籌資及其政策 275三、投資戰略 282四、股利戰略 284第十節成本戰略 290一、成本戰略的概念和作用 291二、成本治理核心業務及其政策 293第九章戰略投資項目 308第一節戰略投資項目的概念及其進展周期 309一、戰略投資項目的概念 309二、戰略投資項目進展周期及其特性 311第二節戰略投資機會研究 316一、戰略投資機會研究的概念 316二、行業結構、行業規劃與戰略投資機會選擇 316三、區域結構、區域規劃與戰略投資機會選擇 319第三節戰略投資項目建議書 324一、戰略投資項目建議書的概念 324二、戰略投資項目建議書的差不多內容 324三、初步可行性研究及其與可行性研究的區不 327第四節戰略投資項目可行性研究 330一、戰略投資項目可行性研究的概念和作用 330二、戰略投資項目可行性研究的差不多內容 331三、戰略投資項目可行性研究程序 337第五節戰略投資項目決策 339一、戰略投資項目評價的作用和要求 340二、戰略投資項目評價內容 340三、戰略投資項目可行性研究評估報告大綱 344四、戰略投資項目評估程序 346第十章戰略實施方案 350第一節戰略實施的差不多思路 351第二節戰略導向治理整合 351一、戰略導向治理整合差不多原理 351二、案例 352第三節戰略導向人力資源整合 359第四節戰略預算 360

第三章戰略治理概述

本章的主題是對戰略治理及戰略規劃作一個輪廓性的描述，樹立戰略治理及戰略規劃的總體概念，要緊內容如下：★戰略理論進展概述：對歷史上出現的三種要緊戰略理論各作一個簡要介紹，要緊包括結構學派、能力學派和資源學派。★戰略及其體系：介紹戰略的概念及公司總體戰略、業務單元戰略和職能戰略的內容和相互關系。★戰略治理的概念和差不多程序：介紹戰略治理的概念及差不多程序，將戰略規劃置于整體戰略治理體系中來理解。

第一節戰略理論進展概述1938年，美國學者巴納德在《經理的職能》一書中提出“戰略”這一構思。1965年，聞名學者安索夫提出“產品/市場戰略”模型，使得“戰略”一詞得到廣泛應用。1978年，聞名學者蘇恩提出戰略的層次觀點。可見，戰略理論作為一門單獨的學科，歷史并不長。總體上來講，至今為止，要緊的戰略理論學派有三種，它們是結構學派、能力學派和資源學派。下面，我們對這三種學派各作一個簡要的介紹。

一、結構學派★結構學派認為，企業競爭戰略要緊是指企業產品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略，要緊包括以下三個方面的內容:A競爭方向：市場及市場的細分；B競爭對象：競爭對手及其產品和服務；C競爭目標及事實上現途徑：如何獵取競爭優勢。結構學派的創立者和代表人物,首推哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授，他的要緊著作是《競爭戰略》和《競爭優勢》，它們奠定了他的主導地位。波特指出,構成企業戰略環境的最關鍵部分確實是企業所在的產業,產業結構強烈地阻礙著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。波特反復強調:產業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解產業結構永久是戰略分析的起點。★產業結構研究并不是一個全新的領域,戰略治理學家和經濟學家都對此有過許多研究。波特理論的貢獻在于將產業組織經濟學與企業競爭戰略融為一體。他將一個產業內部的競爭狀態歸結為五種差不多競爭力的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭。其中每種作用力決定于諸多的經濟技術因素和特征。例如，“進入威脅”就受到規模經濟、產品差不、轉換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。五種競爭作用力共同決定著一個產業的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業戰略的形成起著關鍵作用。波特進一步指出，當阻礙產業競爭力確定之后，企業的當務之急確實是辯明自己相關于產業環境所具備的優勢與劣勢。并在此基礎上，采取適當的行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地應付五種競爭作用力，從而為企業贏得超常的投資收益。★以上述分析為基礎，波特提出三種可供選擇的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。波特指出，一個企業采納其中一種戰略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。否則，假如一個企業未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰略，即一個企業被夾在中間，那么這種企業的利潤注定是低下的。★戰略制定與戰略實施是戰略治理兩個不可分割的要緊環節。以競爭優勢為中心將二者有機地統一起來是波特企業競爭戰略理論的又一創新。在他看來,競爭優勢是任何戰略的核心所在，每一差不多戰略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰略的過程實質上確實是企業尋求、維持、制造競爭優勢的過程。為了系統識不和分析企業競爭優勢的來源,波特提出了價值鏈概念。他認為，每個企業的價值鏈差不多上由以獨特方式聯結在一起的各種功能構成的，要緊包括內部儲運功能、生產功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務這五種差不多功能，以及采購、技術開發、人力資源治理、企業基礎結構四種輔助功能。一個企業與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優勢的潛在來源。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。★在結構學派中，除波特外，具有廣泛阻礙的還有哈佛大學商學院的安德魯斯教授，他在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析框架，一直被視為企業競爭戰略的理論濫觴。正如國際聞名學術刊物《哈佛商業評論》在回憶企業戰略理論進展史時指出:“企業競爭戰略的理論框架在專門大程度上是由安德魯斯所構想的。”

二、能力學派從競爭戰略的完整概念動身，戰略應是一個企業“能夠做的”(企業的優勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。波特競爭戰略理論的重心是產業結構分析。產業結構因此是企業競爭環境的關鍵組成部分，然而，產業結構特征只是企業制定競爭戰略的要緊依據之一。波特理論從產業結構入手，對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和講明,但對企業“能夠做的”方面卻缺乏足夠的分析。正是由于結構學派的這種局限性，能力學派就出現了。★能力學派是一種強調以企業特有能力為動身點來制定和實施企業競爭戰略的理論思想，該學派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”。“核心能力觀”是指蘊含于一個企業之中且具有明顯優勢的個不技術和生產技能的結合體，“整體能力觀”要緊表現為組織成員的集體技能和知識以及職員相互交往方式的組織程序。兩種能力觀都強調企業內部行為和過程所體現出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業價值鏈中的個不關鍵優勢,而“整體能力觀”則強調價值鏈中的整體優勢。★在對一些大公司成敗案例研究的基礎上，能力學派指出：20世紀90年代以來，企業競爭的差不多邏輯發了變化，在90年代往常，市場處于相對平穩的狀態下,企業戰略仍可差不多維持不變,企業競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰爭,通常以其十分明確的市場細分來獲得和防衛其市場份額，企業獵取競爭優勢的關鍵確實是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。然而，在90年代以來激烈動蕩的市場環境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。在這種競爭態勢下,企業戰略的核心不在于公司產品和市場定位,而在于其行為反應能力，戰略重點在于識不和開發難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區分開來的標志。★能力學派的理論創新表現在如何識不和培育企業核心能力的理解上。在能力學派看來,如何識不核心能力已成為一個企業能否獵取競爭優勢的首要前提。能力學派認為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業組織內的集體學習,來自于經驗規范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與。★能力學派理論創新的另一個方面是如何制定和實施企業競爭戰略的政策主張。有關學者對企業核心能力、核心產品、最終產品及其關系做過一個聞名而生動形象的比喻:“一個實行多角化經營的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產品,較小的樹枝是事業單元,樹葉、花和果實確實是最終產品,提供養分、支撐和穩定性的根部系統確實是核心能力。”能力學派主張,要建立一個企業的長期領導地位,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭,并成為勝利者。★能力學派認為,企業高級治理層特不是首席執行官(CEO),應用大量時刻來制定其競爭戰略架構及其行動方案：

以企業的核心能力為基礎制定戰略目標；

圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰略目標所要求的專門技能和資源；

監測競爭戰略實施效果,并將測評效果與職員酬勞結合起來；

CEO必須親自領導競爭戰略的制定和實施,并讓一線經理積極介入。

三、資源學派★資源學派是競爭戰略的綜合理論分析框架，其某些理論觀點在20世紀80年代中期就出現,通過以后的長足進展,目前已成為企業競爭戰略研究領域中占主導地位的理論學派。資源學派試圖將公司的內部分析(即能力學派的分析)與產業競爭環境的外部分析(即結構學派的分析)結合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。顯而易見,從結構學派到能力學派再到資源學派,企業競爭戰略理論經歷了一個否定之否定的進展過程。從這種意義上講,資源學派是競爭戰略理論的集大成者。強調資源問題的重要性,是資源學派的理論動身點和基礎。★資源學派要緊理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。在他們看來，資源是一個企業所擁有的資產和能力的總和。一個企業要獲得佳績,就必須進展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰略中去。那么，在一個企業所擁有的各類資源中,哪些資源能夠成為企業戰略的基礎呢?在實踐中又如何識不和推斷不同資源的價值呢?對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能局限在企業本身,而要將企業的資源置于其所面對的產業環境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而推斷其優勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準:A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復制；B持久性：推斷資源價值貶值的速度；C占有性：分析資源所制造價值為誰占有；D替代性：預測一個企業所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優越性。通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰略提供一個堅實可靠的基礎。

第二節戰略的概念與體系

一、戰略一般認為，戰略由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四種要素構成。（一）產品與市場范圍產品與市場范圍講明企業屬于什么行業以及在所處行業中的地位。由于大行業往往過寬，其產品和技術涉及專門多方面，經營的內容也過于廣泛，產品與市場的范圍常常需要用分行業來描述，如此能夠清晰地表達企業的共同經營主線。（二）增長向量增長向量又稱成長方向，它不涉及企業目前產品與市場的態勢，而是講明企業經營運行的方向，即從現有產品與市場組合向以后產品與市場組合移動的方向，如表3－1所示。 表3－1企業增長向量矩陣

市場滲透是通過目前的產品與市場的市場份額增長達到企業成長的目的。

市場開發是為企業產品查找新的消費群，使產品承擔新的愿景，以此作為企業成長的方向。

產品開發是制造新的產品，以逐步替代現有產品，從而保持企業成長的勢態。

多種經營則獨具特色，它的產品與市場差不多上新的，企業步入了一個新的經營領域。在前三種選擇，企業的共同經營主線是明晰的，要么是開發新的市場，要么是開發新產品，或是兩者同時進行。然而，在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清晰了。（三）競爭優勢競爭優勢講明是企業某一產品與市場組合的專門屬性，憑借這種屬性能夠給企業帶來強有力的競爭地位。美國戰略學家邁克爾.波特（MachelPorter）提出了三種可供選擇的競爭優勢，如圖3－1所示。（四）協同作用協同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業內各業務單元聯合起來所產生的效益要大于各個業務單元各自努力所制造的效益總和。安索夫將協同作用劃分成：銷售協同作用，即企業各種產品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協同作用，即在一個業務單元里運用不一個單位的治理經驗與專門技能。假如協同作用使用不當，也會產生負的協同作用，產生1+1<2的結果，這確實是所謂的內耗。

二、戰略體系關于一般企業來講，大致需要三個層次的戰略，即總體戰略、業務單元戰略和職能戰略，這三個層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰略分解為業務單元戰略，業務單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業務單元戰略，業務單元戰略統帥職能戰略。圖3－2形象地描述了總體戰略、業務單元戰略和職能戰略之間的關系。假如企業希望從整體上獲得成功，那么企業必須要將這三者有機地結合起來，以使其整體發力，也確實是講經理們要從這三個層次來考慮企業的戰略。假如企業僅從事一項產業，那么企業的公司戰略與業務單元戰略的戰略確實是一樣的，也確實是講這兩種戰略的決策權都將集中在企業的高層治理者手中。請看圖3－3。假如企業跨行業經營，而且有許多不同的經營活動，則企業的戰略層次就如同前面所提到的三個層次的戰略組合，即總體戰略為最高層，其次為業務單元戰略，最后是職能戰略。請看圖3－4所示。★總體戰略是研究企業要去哪兒和企業應該經營哪些事業以使企業長期獲利等，是企業的戰略總綱領，是企業最高治理層指導和操縱企業的一切行為的最高行動綱領。總體戰略需要回答企業應該經營哪些事業以使企業的長期利益達到最大化。因此，總體戰略注重把握企業內外部環境的變化，同時努力將企業內部各個部門間的資源進行有效的戰略配置，并以企業的整體為對象。總體戰略強調“做一件正確的情況”。該層次的戰略以價值為取向，并以抽象的原則為基礎，忽略具體性原則。該層次戰略注重深遠性和以后性，代表了企業的進展方向。在總體戰略考慮中，企業需要考慮一體化戰略、多角化戰略、戰略聯盟和收購戰略。必要時將考慮企業重組以增強企業的整體效率。總體戰略具有如下特點：總體戰略體現了企業全局進展的整體性與長期性；它的制定與推選要緊由企業高層的治理人員來執行；總體戰略與企業的組織形態關系緊密。★業務單元戰略是在企業總體戰略的指導下，經營治理某一個戰略單位的戰略打算，是總體戰略之下的子戰略，為企業的整體目標服務。因此，業務單元戰略更加考慮企業如何在特定的市場上獵取競爭優勢。比如，如何發覺新的商機，以及在什么樣的市場和什么時候推出什么樣的產品，提供什么樣的服務等等。業務單元戰略要考慮企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同產業進展時期中所采納的不同策略等等。該層次的治理者需要努力識不最穩固的同時也最有盈利性的市場區域，以發揮其競爭優勢。假如從戰略構成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。★職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它更注重企業內部要緊職能部門的短期戰略打算，以使職能部門的治理人員能夠清晰地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略將考慮如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件情況做正確”。★對戰略三個層次的劃分使得戰略在制定與實施的過程中能夠促使企業各治理層進行充分的協商與緊密的合作。而總體戰略、業務單元戰略與職能戰略共同構成了企業戰略體系。★表3－2對三個層次戰略的特點作了比較。表3－2三個層次戰略的比較特點戰略層次公司級業務單元級職能級性質明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協調要求觀念型抽象以推斷評價為主定期或不定期長期開創性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執行型確切通常可定量定期短期改善增補性小較小小較小小差不多具備低

第三節戰略治理的概念和差不多程序

一、戰略治理的概念★戰略治理是由美國企業家安索夫在其1976年出版的《從戰略打算趨向戰略治理》一書中首先提出來的。1979年，安索夫又出版了《戰略治理論》一書。安索夫認為：戰略治理，是指將企業日常營運決策同長期打算決策相結合而形成的一系列治理業務。★美國學者斯坦納認為，戰略治理是確定企業愿景，依照企業外部環境和內部條件認定企業目標，保證目標的正確落實并使企業愿景最終得以實現的一個動態過程。★此外，還有其它許多學者和企業家也提出了對戰略治理的不同見解。★綜觀不同學者和企業家的不同見解，戰略治理能夠歸納為兩種類型，即廣義的戰略治理和狹義的戰略治理。廣義的戰略治理是指運用戰略對整個企業進行治理，其代表人物是安索夫。狹義的戰略治理是指對戰略治理的制定、實施、操縱和修正進行的治理，其代表人物是斯坦納。目前，居主流地位的是狹義的戰略治理。在狹義戰略治理觀下，戰略治理包括以下幾點含義：

戰略治理是決定企業長期問題的一系列重大治理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和操縱。

戰略治理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

戰略治理是企業處理自身與環境關系過程中實現其愿景的治理過程。

二、戰略治理的特點明白了戰略治理的概念之后，我們來分析戰略治理的特征。盡管戰略學者對戰略治理的內涵有不同的認識，然而，關于戰略治理的特征，卻差不多上理解相似。概括起來，戰略治理具有如下特征：

總體性：戰略治理是企業進展的藍圖，制約著企業經營治理的一切具體活動。

長遠性：戰略治理通常著眼于以后3至5年或更長遠的目標，考慮的是企業以后相當長一段時期內的總體進展問題。

指導性：戰略治理確定企業在一定時期內進展目標以及實現這一目標的差不多途徑。

現實性：戰略治理一切從現有基礎動身，建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上。

競爭性：戰略治理的目的是為了獲得市場競爭的勝利。

風險性：戰略治理以對環境的可能為基礎的，然而環境總是處于不確定的變化趨勢中，任何戰略治理都伴隨有風險。

創新性：企業內外環境的進展變化需要戰略治理具有創新性，因循守舊的戰略治理無法適應內外環境的進展變化。

穩定性：戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定，以利于貫徹執行。

戰略治理必須與企業治理模式相適應：戰略治理不應脫離現實可行的治理模式；同時，治理模式也必須適應戰略治理的要求而調整。

戰略治理與戰術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰略治理假如缺乏實施的力量和技巧，也可不能取得好的成績。

三、戰略治理的原則戰略治理有助于企業走向成功之路。然而，不正確的戰略治理有時會適得其反。因此，戰略治理要遵循科學的原則。一般認為，戰略治理要遵循以下五條原則：適應環境原則；全過程治理原則；全員參與原則；整體最優原則；反饋修正原則。★適應環境原則。企業是社會大系統的一個組成部分，它的存在和進展在專門大程度上受企業內外各種環境因素的阻礙。這些環境因素有些間接作用于企業，如政治、法律、經濟、技術、文化等；另外一些因素則直接作用于企業，如政府、顧客、供貨商、債權人、股東、職員、競爭者等。戰略治理確實是要在清晰這些環境因素的基礎上，分析機會和挑戰，并采取相應的措施。因此，有人講，戰略治理確實是要實現企業與環境的和諧。★全過程治理原則。戰略治理是一個過程，大致包括以下步驟：戰略制定；戰略實施；戰略操縱；戰略評價和修訂。要想取得戰略治理的成功，必須將戰略治理作為一個完整過程來加以治理，忽視其中任何一個時期都不可能取得戰略治理的成功。例如，許多企業也制定了進展戰略，但忽視了戰略實施，從而使戰略治理成為紙上談兵。★全員參與原則。由于戰略治理是全局性的，同時有一個制定、實施、操縱和修訂的全過程，因此戰略治理決不僅僅是企業領導和戰略治理部門的事，在戰略治理的全過程中，企業全體職員都將參與。因此，在戰略治理的不同時期，職員的參與程度不一樣的。在戰略制定時期，要緊是最高層治理者的工作和責任；一旦進入戰略實施的操縱時期，企業中基層治理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。★整體最優原則。戰略治理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。整體最優原則體現在：A戰略治理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的愿景、目標來協調各單位、各部門的活動，使它們形成合力。B在戰略實施過程中，企業組織結構、企業文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰略實施的阻礙。C在戰略評價和操縱過程中，戰略治理更重視各個部門、單位對企業實際愿景、目標的貢獻大小。★反饋修正原則。戰略治理涉及的時刻跨度較大，一般在五年以上。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。現在，企業只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。也能夠這么講，對戰略治理的評價和修訂意味著新一輪戰略治理的開始。因此，戰略治理實質上是一種滾動式治理，只有持之以恒，都能確保戰略意圖的實現。

四、戰略治理差不多程序戰略治理由環境審視、戰略制定、戰略實施和戰略評價的操縱這四個時期組成，每個時期又包括了許多具體步驟，本書所稱的戰略規劃包括環境審視、戰略制定及戰略實施中的項目和預算。戰略治理的動態過程如圖3－5所示。

（一）環境審視通過分析外部環境因素，能夠明白企業面臨的機會和挑戰；通過分析內部環境，能夠明白企業的優勢和劣勢。將內外因素結合起來，就為戰略治理規劃提供了一個基礎。（二）戰略制定★確定企業愿景：企業愿景是指在企業內外環境因素分析的基礎上，確定企業應該從事什么業務，它的顧客是誰，企業要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務。★設定戰略目標：戰略目標是企業在追求其愿景的過程中所要達到的特定地位，也確實是企業活動在一定時期內所要取得的要緊結果。例如，本企業以后三年的戰略目標是實現利潤總額增長5%。★制定企業戰略：那個地點的戰略是為了實現戰略目標而做出的較長時期和活動綱領。★制定企業政策：企業政策是企業活動的方針性規定，是實施戰略的保證，它到企業的具體經營治理活動之中。要緊的企業政策包括：營銷政策、研究和開發政策、生產政策、采購政策、人事政策、財務政策和會計政策。（三）戰略實施戰略治理實施是借助于實施體系和實施措施來實現戰略治理目標過程。那個地點的實施體系要緊指戰略實施的組織體系。那個地點的實施措施包括以下內容：★項目：為了實現戰略目標，必須要完成的重大項目。★預算：即一定時期內的財務收支可能。★程序，即具體的操作步驟。（三）戰略評價和操縱戰略評價和操縱確實是將戰略實施的實際結果與預定的戰略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰略目標的實現。當戰略實施結果與預定確定的戰略目標出現重大差距時，假如分析的結果是由于內外環境因素的變化而使戰略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰略目標，這一過程確實是戰略修正。

第四章外部戰略環境分析

外部戰略環境是企業戰略的一個重要變量，進行戰略規劃的首要任務是對外部戰略環境作詳細的分析。本章介紹外部戰略環境分析的架構和方法，要緊包括以下內容：★外部戰略環境的內容和分析技術：介紹外部戰略環境的概念、內容和分析技術。★一般戰略環境分析：分析一般戰略環境的內容，并對宏觀經濟環境作簡要的分析。★產業戰略環境分析：包括產業經濟特性分析、產業關鍵成功因素、產業生命周期和產業變革驅動因素。★企業戰略環境分析：包括產業競爭結構分析和產業內戰略集團分析。★外部戰略環境評價技術：介紹如何在外部戰略環境分析的基礎上，對外部戰略環境做出評價。

第一節外部戰略環境的內容和分析技術

一、外部戰略環境的內容企業是環境中的一個子系統，各種外部因素都會對企業產生阻礙。然而，企業不可能也沒有必要對與企業相關的所有外部環境因素都進行詳細的分析研究。不同產業類型的企業，有不同的外部相關環境因素，對環境研究的需要也不盡相同。因此，各類企業在進行環境分析時，應該有重點地抓住關鍵環境因素，這些因素確實是戰略環境因素。確定戰略環境因素之后，要找出這些對本企業目前和以后具有較大阻礙的萌芽或潛在阻礙因素，然后科學地預測其進展的趨勢，發覺環境中蘊涵著的有利機會及要緊威脅。因此，進行戰略環境分析的第一步就要界定戰略環境與一般環境的區不。一般來講，戰略環境與一般環境的區不如下：★戰略環境對企業的阻礙是全局性的而非局部性的。構成戰略環境的要素應是對企業有全局性重要阻礙的要素，這些要素發生變化時，將對企業的整體產生重大阻礙，企業為適應這些戰略環境要素的變化就必須采取涉及整體戰略轉變的行動。★戰略環境對企業的阻礙是現在和以后的而不是過去的。★戰略環境是動態的而不是靜止的。企業戰略環境要素是指對當前企業經營與前途具有戰略性阻礙的變量。按照戰略環境對企業的阻礙層級不同，外部戰略環境能夠分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：★一般戰略環境：不管其產業分布，對所有企業都會產生阻礙的重大環境因素。例如，宏觀經濟形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產生等等。這些因素的阻礙沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生阻礙。★產業戰略環境：對某一產業內的企業來講，產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接阻礙的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有阻礙，但對產業外的企業幾乎沒有阻礙。企業只要處于某一產業內，差不多上難以幸免產業環境的因素。★企業戰略環境：對特定企業重大阻礙的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來講，不同的企業會有不同的特不戰略環境因素。

二、外部戰略環境的分析技術一方面，外部戰略環境處于不斷的變化之中，然而，不同的外部環境的變化速度不同；另一方面，有的外部環境特不復雜，而有的外部環境則相對簡單。外部環境的這些不同性質具有不同的戰略意義。企業應該關注環境的性質對戰略制定帶來的阻礙。環境是靜態的依舊動態的，是簡單的依舊復雜的要給予明確。不同性質的環境要采納不同的方法來進行分析。在靜態環境中，企業可能依照歷史性的分析來預測以后。歷史性分析包含兩個部分：★將企業自己內部的資源和目前的進展與企業過去的經歷作對比，從而來檢測自己是否差不多有所提高，或是具備了從前所不具備的競爭能力。★依照自己目前所取得的產業歷史資料來對自己所在的產業進行歷史性分析，從而依照分析的結果來對產業的以后進行預測。由于所處環境比較簡單，比較穩定，因此依照這些歷史性分析結果對以后所進行的預測比較準確，也是可行的。假如企業所處的環境是動態的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。動態的環境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結果往往無法預測今后，因此要進行較為復雜的組合分析。組合分析是對今后進行幾種不同情況的可能性假設。分析每種可能性假設所產生的“好”和“不行”兩種可能性結果，再將幾種可能性假設進行組合，從而對今后進行預測。假如企業所處的環境特不復雜，企業也許沒有足夠的能力對今后進行各種可能性的假設。同時，復雜的環境也限制了企業對以后進行各種假設。因此，企業能夠將環境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環境問題。如此化整為零，有效地分析了企業所處的環境問題，這是企業分析復雜環境的有效途徑。★假如企業所處的環境既復雜又動蕩，那么企業只有依照自己多年建立起來的經驗來對以后環境進行大膽的預測。這種經驗也能關心企業形成自己的戰略能力，從而獲得競爭優勢。以上所述環境性質及其與環境分析方法的關系如圖4－1所示。

第二節一般戰略環境分析

一、一般戰略環境的內容一般戰略環境是對一定范圍內所有企業都會發生阻礙的外部因素，因此，它具有廣泛性，包括的內容較多。一般來講，要緊包括以下幾個方面：★宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價操縱；可任意支配收入；產業結構和市場需求。★政治環境：包括政府的穩定性；專門經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；對外國企業態度和就業立法。★社會文化環境：包括生活方式；就業預期；愛護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移和文化及亞文化。★技術環境：包括國家研究開發支出；R＆.D支出；科技研究重點專利愛護；新產品和新技術的商品化。

二、宏觀經濟環境分析宏觀經濟進展狀況及其規律能夠用經濟高漲、經濟衰退和經濟復蘇等進行描述。★經濟高漲。其要緊表征是國民經濟增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。★經濟衰退。經濟衰退的表征要緊是經濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴峻不足。★經濟復蘇。經濟復蘇是指經濟擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。其要緊表征是，經濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產得到恢復。

第三節產業戰略環境分析一個產業戰略環境以及它們的變化趨勢往往決定了該產業的競爭方式和利潤前景,關于那些毫無吸引力的產業,最好的公司也難以獲得中意的利潤；相反，有吸引力的產業中，微小的公司也能獲得較好的經營業績。公司戰略治理者必須隨著產業內各種事件的發生不斷地更新他們的戰略考慮和不斷重新考慮戰略考慮，不斷地向產業戰略環境學習，敏銳地洞察出產業中最近發生的一切，除此之外，不無選擇。產業戰略環境是指一個產業內所有企業都會面臨的戰略環境，要緊包括以下內容：

產業經濟特性；

產業關鍵成功因素；

產業生命周期；

產業變革驅動因素。

一、產業經濟特性分析不同產業的競爭狀況和競爭方式不同。在有的產業中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產業中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且,產業之間的差不還體現在對下面各個競爭因素的關鍵程度上:價格、產品質量、性能特性、服務、廣告和促銷、新產品的革新。在某些產業中,價格競爭占要緊地位;而在其他一些產業中,競爭的核心可能會集中在質量上,或者集中在產品性能上,或者集中在顧客服務上,或者集中在品牌形象上。在有些產業中,市場競爭所提出的挑戰要求公司同供應商、客戶甚至一些關鍵的競爭對手進行合作以促進下一輪產品革新的誕生,制造一個全新的市場機會。什么緣故會產生這些不同呢？要緊緣故之一是不同產業有不同的經濟特性。產業經濟特性是產業在經濟方面所具有的不同特點。不同的產業會有不同的經濟特性。因此產業戰略環境競爭分析往往首先要從整體上把握產業中最要緊的經濟特性。一般來講，產業經濟特性要緊表現在以下幾個方面：★市場規模:小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣,因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。★競爭角逐的范圍：市場是地區性的，依舊全國性的或國際性的。★市場增長速度:快速增長的市場會鼓舞其它公司進入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使微小的競爭者出局。★產業在成長周期中所處的時期:是處于初始進展時期、快速成長時期、成熟時期、停滯時期依舊衰退時期，不同時期的吸引力不同。★競爭廠家的數量及相對規模:產業是被眾多小公司所細分依舊被幾家大公司所壟斷。★購買者的數量及相對規模：購買者的數量有多少，相對規模有多大。★產業鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競爭差異及成本差異。★分銷渠道：分銷渠道的種類。★變革速度：產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度。★規模經濟：產業中的公司能否實現采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規模經濟。★生產能力利用率：生產能力利用率的高低是否在專門大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。生產過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率。★必要的資源以及進入和退出市場的難度:壁壘高往往能夠愛護現有公司的地位和利潤,壁壘低則使得該產業易于被新進入者入侵。★產業盈利水平：處于平均水平之上，依舊處于平均水平之下。高利潤產業吸引新進入者,產業環境蕭條往往會加速競爭者退出。依照以上所述，我們將產業經濟特性的要緊內容及其戰略意義歸納如表4－1所示。表4－1產業經濟特性的戰略重要性經濟特性戰略重要性市場規模小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣，因為他們希望能夠并在有吸引力的市場中差不多建立穩固地位的競爭者。市場增長率快速增長的機會鼓舞公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使微小的競爭廠商出局。生產力過剩或緊缺過剩往往會降低價格和利潤率，緊缺則會提高價格和利潤率。產業盈利水平高利產業吸引新的進入者；產業環境蕭條往往會增加退出。進入退出障礙壁壘高往往能夠愛護現有公司的地位和利潤；壁壘低則使得該產業輕易被新進入者突破障礙。對購買者來講，產品是一個高價位產品查找低價的競爭者將增加產品是標準化的購買者的權力增加，因為他們能夠輕易的轉換賣者。技術變革迅速提高了風險因素；投資的技術設施或設備往往在尚未破損之前就差不多陳舊過時”。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關鍵的因素，時刻框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。垂直一體化提高資本需求；在全線事例、部分事例和非事例的企業之間往往會產生競爭差異和成本差異。規模經濟具有成本競爭力所必需的規模和市場份額的提高。產品革新迅速縮短產品壽命周期；因為存在交替領先的機會，因此風險會增加。

舉例：麻黃制劑產業經濟特性分析1、麻黃制劑的要緊內容★麻黃制劑要緊是感冒藥，一般來講，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復方制劑。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。★西藥感冒藥要緊品種：吳太集團的感康、上海施貴寶的日夜百服嚀等系列、上海強生的泰諾系列、東盛藥業的白加黑和兒童用藥小白、中美史克的新康泰克、撲感敏、四川楊天制藥的力克舒、感冒通、速效傷風膠囊、海南亞洲制藥的快克、寧波大紅鷹的達諾日夜片、通化茂祥藥業公司的泰克等等。★中成藥：依據病因，將感冒分為風寒型、風熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區不。風寒感冒：要緊有風寒感冒沖劑、感冒清熱沖劑、荊防敗毒飲、正源丹等；風熱感冒：要緊有風熱感冒沖劑、銀翹解毒片、羚羊感冒片、感冒清熱沖劑、板藍根顆粒沖劑、雙黃連口服液、咳嗽則可選桑菊感冒片、參蘇丸；暑濕感冒：要緊有藿香正氣水、午時茶顆粒沖劑等。★中西復方制劑：三九感冒靈、感冒清、康必得等。★西藥感冒藥要緊品種都含麻黃堿，中西復方制劑中也有的含有麻黃堿，中成藥差不多上不含麻黃堿。2、產業規模★由于各方面的條件所限制，中國企業的麻黃制劑差不多上只能以國內市場為目標市場。因此，我們對產業規模的分析就只分析國內市場。★感冒藥是非處方藥，2001年中國非處方藥市場總規模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。★中、西感冒藥比例仍維持在3：7的比例，因此，西藥感冒藥市場銷售總規模大約是37億人民幣。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，因此，麻黃制劑總規模大約為30億人民幣。產業規模適中，對大投資者吸引力不夠，但對中小投資者有吸引力。3、生產力過剩或緊缺一方面，從制藥行業的特點來講，生產過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，因此，生產能力的擴展，并不復雜。另一方面，不同制劑的生產工藝和生產設備有一定的共性，因此，其他制劑的生產能力能夠轉產麻黃制劑。整體來講，由于生產能力的擴展的容易和轉產的可能性，麻黃制劑生產能力一般可不能出現緊缺狀況。4、產業盈利水平制藥行業的投資有兩塊比較大，一是藥方的開發，二是市場營銷。對中國制藥企業來講，幾乎差不多上仿制國外西藥，因此，藥方開發投資并不大，要緊的投資是市場營銷。如此一來，制藥行業的盈利水平就相對來講比較高了，一般來講，毛利率在200%以上。5、進入退出壁壘★對中國企業來講，醫藥行業的進入壁壘不高，要緊有以下三個方面的緣故：一是整體投資不大，二是能夠并購現有制藥企業，三是藥方能夠購買或者仿制。這三個方面的因素綜合起來，決定一個具有一定實力的企業進入制藥行業并不是專門困難。★制藥企業退出醫藥行業的壁壘也不高，緣故有兩個方面：一是制藥企業與化工行業有一定的共性，存在轉產的可能性，另一方面，制藥企業整體投資不大。6、產品是標準化程度和革新速度★制藥企業的產品標準化程度具有以下三個方面的特點：第一，當藥方在愛護期時，其他企業不得仿制或非法生產，因此，從整個行業來講，一廠一方，產品標準化程度不高。第二，將藥方已過愛護期時，所有的制藥企業都能夠生產，然而必須按著國家藥典規定的方法生產，因此，從整個行業來講，產品的標準化程度專門高。第三，從每一個企業來講，藥方必須經國家醫藥治理局批準，并按照批準的藥方生產，因此，從整個產品的生命周期來講，也是標準化。★藥方的研制相當困難，投資專門大，因此，總的來講，產品革新速度較慢，每一種產品的生命周期較長。7、技術變革迅速對制藥企業來講，藥方的研制需要3—5年，藥方的生產工藝用必須是標準化的，因此，總體來講，技術變革速度不快，然而，一旦發覺技術變革，都會是革命性的，對整個行業的阻礙將特不巨大。8、資本條件制藥行業資本投資要緊有三個方面：一是藥方研究，二是生產設備，三是市場營銷。因此，三方面組合起來投資比較大。然而，對中國制藥企業來講，差不多上差不多上仿制。因此，藥方研究投資所占份額專門小，如此一來，總體投資就不大了。9、垂直一體化醫藥產業的產業鏈由四部分組成：一是醫藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥要緊是從醫藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也確實是以原料藥為基礎生產