流程優(yōu)化4A模型美國學者哈默和錢皮在20世紀90年代初提出企業(yè)流程再造(BUSINESSPROCESSREENGINEERING)理論，在企業(yè)界興起了一個管理變革浪潮。他們提出，企業(yè)流程再造是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務和速度等各項當今至關(guān)重要的績效標準上取得顯著的改善。”其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)進行流程再造的具體做法，就是充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，以業(yè)務流程的徹底變革為核心，突破傳統(tǒng)的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的流程進行刪除、壓縮、整合、外包，以有利于開發(fā)客戶價值為標準，重新設(shè)計業(yè)務流程，重新建設(shè)組織架構(gòu)，重新改造經(jīng)營管理模式。整個流程再造過程其實就是一個對傳統(tǒng)企業(yè)管理方法和理念加以顛覆、重組、更新的過程，是鳳凰涅磐后的新生。新生以死亡為前提，再造以顛覆為前提。這個理論提出后，得到眾多大企業(yè)的響應，并在哈默和錢皮的大力鼓吹和推動下，很多企業(yè)進行了實踐。然而，在近10年的實施過程當中，大部分企業(yè)都以失敗告終。最后兩位學者公開承認，企業(yè)流程再造成功率不足30%，是存在問題的。 筆者認為，企業(yè)流程再造理論(BPR)具有很強的指導性和重大的變革意義，但在實踐中應以流程改造或者流程優(yōu)化(BPI)來推進，即尊重路徑依賴理論，通過漸進式的持續(xù)優(yōu)化來實現(xiàn)。為此本文對流程優(yōu)化進行研究，重新界定流程優(yōu)化的內(nèi)涵，提出企業(yè)實施流程優(yōu)化4A模型，并對流程表現(xiàn)形式做出了規(guī)范。一．流程優(yōu)化的概念界定流程優(yōu)化指在企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部管理運營(如理念、產(chǎn)品、服務、模式、方法等方面)未發(fā)生主動、明顯改變的情況下，對現(xiàn)有業(yè)務流程自發(fā)地、持續(xù)地進行自我改造、調(diào)整，實現(xiàn)流程績效和組織績效的持續(xù)改善提高。二．流程優(yōu)化的根本宗旨沿襲業(yè)務流程原有路徑依賴，通過自發(fā)的、持續(xù)的、漸進的流程改進，實現(xiàn)流程績效和組織績效持續(xù)、穩(wěn)步提高從而保持企業(yè)在競爭中獲得領(lǐng)先的競爭能力。三．流程優(yōu)化的操作循環(huán)相關(guān)業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。流程優(yōu)化包括四個步驟：相關(guān)業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。1、流程評估本階段的主要功能是評估、分析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務流程存在的問題和不足，實現(xiàn)途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。績效評價：根據(jù)企業(yè)、部門的目標績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。事故檢討：企業(yè)運營過程中發(fā)生較嚴重的事故時，應分析評估客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關(guān)業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。（4）檢查控制：主動性地對相關(guān)業(yè)務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。（5）學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況進行分析評估。2、流程分析本階段的主要功能是分析流程評估中發(fā)現(xiàn)的問題和改善機會，為后一步的改進行動提供指引，分析內(nèi)容包括性質(zhì)分析、原因分析、干系分析和實施分析。（1）性質(zhì)分析：對流程評估中發(fā)現(xiàn)問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質(zhì)。（2）原因分析：分析探尋問題產(chǎn)生的原因機理和影響因素（3）干系分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關(guān)聯(lián)方，對這些關(guān)聯(lián)方影響的程度及其可能的配合程度如何等。（4）實施分析：分析對發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關(guān)聯(lián)流程的同步優(yōu)化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現(xiàn)在改進、是否需要和關(guān)聯(lián)流程同時改進幾個問題。3、流程改進本階段主要功能是在上述分析基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有業(yè)務流程當中發(fā)現(xiàn)的問題展開修改、補充、調(diào)整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。（1）訪談法：與流程關(guān)聯(lián)方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關(guān)聯(lián)方包括業(yè)務流程的客戶、供應商、生產(chǎn)者和管理方等。（2）頭腦風暴法：由包括流程優(yōu)化人員和關(guān)聯(lián)方人員在內(nèi)的群體，采用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創(chuàng)性的解決建議。（3）德爾菲法：選擇相關(guān)專業(yè)人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業(yè)性的獨立解決方案。（4）標桿學習法：尋找和研究同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。4、流程實施本階段的主要功能是在對業(yè)務流程修訂改進后，付諸于實際操作運行，主要實施步驟有簽署發(fā)布、宣傳培訓、現(xiàn)場指導和檢查控制。（1）簽署發(fā)布：對改進后的新流程完成審批后予以確認發(fā)布。（2）宣傳培訓：實際上是新流程在企業(yè)內(nèi)部的營銷推廣，使相關(guān)各方理解、接受并實際操作使用新流程。3）現(xiàn)場指導：通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。（4）檢查控制：對新流程試運行過程中執(zhí)行情況和實施效果進行檢查、監(jiān)督、糾正，評估流程改進效果，如出現(xiàn)異常及時組織調(diào)整；試運行成熟后使之在操作中成型固化。隨著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和新流程的實施運營，又重新進入流程優(yōu)化4A模型的評估階段，開始一個新的流程優(yōu)化循環(huán)，這樣持續(xù)改進，不斷優(yōu)化，實現(xiàn)業(yè)務流程自發(fā)地、持續(xù)地進行自我改造、調(diào)整，流程績效和組織績效持續(xù)改善提高。如同生物個體不息的新陳代謝，企業(yè)和各類組織應將流程優(yōu)化作為持續(xù)的、常態(tài)的自