——人力資源管理改革項目介紹建立市場化的人力資源管理體制淮安2004-11-6瀚威特咨詢人類第一次登月1969年7月20日“我的一小步是人類的一大步”

——阿姆斯特朗今日介紹之目的希望通過今天的介紹，使大家：對我行人力資源管理改革有全面了解對改革的關鍵和重點問題有總體把握對如何認識對待參與改革有思想準備人力資源改革——

廣大員工關心的話題改革之后什么樣怎樣實施改革起點目標怎樣正確認識改革需要哪些準備為什么要進行改革一、改革進展情況：全行改革進程

8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3—6月

2003年2004年2005年成立改革項目組項目設計咨詢公司商談總行咨詢項目全面推進分行調研，總分行培訓、宣講總行項目成果全面實施成立改革規劃組人力資源管理改革方案起草制定人力資源管理改革方案意見征集修改定稿上報批準樣板分行咨詢項目全面推進各行做好準備工作分行項目成果全面實施江蘇分行項目進展9月23日9月30日

項目啟動會項目溝通會（1150人參加）

人力資源診斷與策略建議翰威特行業信息庫總行與省分行戰略文件高層管理訪談（7位行領導）中層管理訪談或座談（省行部門、二級行、二級行科室、支行負責人：82人）敬業度調研（7場，466人）書面信息收集10月20日至11月3日職責梳理訪談江蘇分行項目計劃安排二、改革總體構想改革背景簡介改革指導思想改革總體目標改革主要任務（一）改革背景簡介為什么要改？C=(abd)>X變革公式，其中：

C：變革

a:對現狀的不滿程度

b:變革成功的概率

d：現實的起步措施

X：變革所花的代價市場環境：“超級競爭”時代的到來當競爭被定義為用獨特的方式為顧客提供價值時，企業必須找到新的和獨特的方式為顧客服務——建立核心能力，形成競爭優勢組織的核心能力

-企業自主擁有的

-能為客戶創造獨特價值的

-競爭對手在短時間內難以模仿的銀行經營成果衡量標準的轉向資產收益率與資本回報率傳統利息收入與中間業務收入的平衡風險控制效能單位客戶生命周期利潤率產品利潤率以客戶為中心以市場為導向強化公司治理追求卓越的效益創建國際一流的大銀行使命和愿景堅實的財務

基礎強大的營銷和銷售能力不間斷的新增長點良好的人力資源管理有效的風險管理高效的運行與客戶服務世界一流的商業銀行需領先的六個方面我們的使命和愿景：商業的基本原則：創造顧客價值，持續降低成本，以及注重執行。

--Azim

Premji戰略管理系統戰略是管理過程的準星?對愿景的共識是戰略性學習的基礎?目標的連續性是至上而下的?關于戰略的教育和充分的溝通是員工參與的基礎?薪酬與戰略連接反饋系統用來測試戰略制定的假設條件?團隊解決問題?戰略發展是一個持續的過程?目標有挑戰性并被接受?戰略動議被明確的定義?投資取決于戰略?年度計劃基于長期目標實施戰略的挑戰實施戰略的挑戰戰略沒有在組織內清晰地傳達給每一個人；沒有具體的實施計劃；公司的績效標準和目標沒有和戰略緊密連接；財務類指標能達到了，但可能不是以組織希望的方式達到的；一些主管對戰略的執行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務；缺少一個有效的績效考評系統來跟蹤考查目標績效；沒有一個有效的基礎架構來考查績效并根據變革來調整戰略。中國銀行中期戰略定位（2008年重點和目標）建立中國領先的高檔銀行在富裕和小康零售客戶細分市場排名第一：>20%份額在大型企業客戶細分市場名列前三，并對未來增長設定宏大志向：~13%份額在所有發達省份里達到前兩名或前三名：10-20%份額為重要細分市場提供最具有創新性和量身定制的客戶服務模式：90%客戶滿意度整體盈利率和增長前景領先于中國其他重要銀行：>1%資產回報率，1.5倍增長資料來源：《中行戰略：未來五年的主戰場》波士頓顧問集團分析報告業務發展目標：跑贏大勢，領先同業做大做強人民幣存貸款業務，有效提高市場份額。繼續鞏固和拓展外匯存貸款業務，保持主渠道地位。加快發展中間業務，保持鞏固國際結算、外匯資金等業務的領先地位，大力發展理財、代理保險、基金等其他中間業務。管理目標人民幣余額貸存比：全轄每年保持在83%左右。資產利潤率（營業利潤口徑）：每年增長0.05%，2007年達到1.9%。成本收入比：確保控制在銀監會及總行要求的范圍內。不良貸款撥備覆蓋率：2004年末不良貸款撥備覆蓋率達到72.08%，符合銀監會的要求。營業利潤：今后3年授信資產總額年均增長約20%的基礎上，如不遇到重大市場及政策影響，營業利潤每年增長25%左右。資料來源：《中國銀行江蘇省分行2005年-2007年發展規劃》（征求意見稿）江蘇省分行經營目標（2004-2007年）江蘇省分行工作重點（2004-2007年）客戶戰略：以高端客戶為主要客戶群體重點爭攬大公司（包括行政事業單位）客戶積極拓展效益信譽良好的中小企業客戶將金融機構客戶作為新的增長點在全面開拓大眾零售客戶市場的同時，注重發展中高端零售客戶業務戰略穩健地發展公司業務貫徹實施大零售策略拓展金融機構業務加快發展中間市場地域戰略做大蘇南、蘇中地區業務市場份額，保持和穩定蘇北市場資料來源：《中國銀行江蘇省分行2005年-2007年發展規劃》（征求意見稿）江蘇省分行優勢的理解外匯業務品牌客戶基礎分行區域戰略清晰，資源分配突出重點。

由于中國銀行具有悠久的歷史，良好的聲譽，因此具有優秀的市場品牌形象。操作層面服務態度較好。人才基礎戰略明晰分行擁有一批穩定的客戶，客戶的基礎也較好。

員工整體素質相對較高，沉淀了一批外匯業務的專業人才，分行擁有高素質、國際化人才培養渠道。業務品種齊全，尤其在國際結算及外匯業務處于江蘇省同業領先地位，國際結算業務市場占有率約45%；零售業務在總行綜合測評得分也比較高。

對江蘇省分行劣勢的理解產品管理人民幣業務缺乏具有領先優勢的產品；缺少對產品的深度開發和系統的營銷；產品經理隊伍尚未建立。

流程業務流程不能滿足以市場為導向的經營需要；管理流程需要進一步整合；績效管理系統不利于條線之間的團隊協作。風險管理缺乏全面的風險管理體系；授信風險控制的專業化水平有待提高；授信效率和授信流程無法滿足客戶對融資的要求；缺乏適用的客戶審核標準和評級體系；重貸輕管；缺乏對授信流程中每個環節明確的責任認定。信息技術平臺缺乏統一的信息平臺；在數據集中、產品開發和管理信息系統等方面缺少有效的技術支持。

政策傾斜總行的重點地區分行之一，管理政策和資源有所傾斜。區域經濟發展區域經濟發展迅速，外向型經濟與城市化進程比較快；三資企業和民營經濟發展迅猛，外商投資量已經超過廣東；區域文化的吸引力。對江蘇省分行機遇的理解股份制改造在江蘇省，特別是蘇南地區，擁有高質量的核心客戶群體。引入戰略投資者，公司治理機制將逐步規范；股改過程中資產質量得到改善；股份制改造后用人機制及外部政策將更加靈活。目標客戶數量對江蘇省分行威脅的理解

產品同質化外資銀行客戶需求變化各銀行的產品無明顯差異，新開發的產品被模仿速度越來越快。客戶需求轉向選擇產品服務、渠道和價格等。對外資銀行將全面開放市場；外資銀行的產品、網絡、管理優勢、經營的靈活性，以及對人才的爭奪將對中行的發展造成威脅。國家對宏觀經濟的調控力度和方式將增加業務發展的不確定性；利率和匯率機制的改革將對銀行管理提出更高的要求。宏觀經濟中國銀行的客戶價值定位分析產品領先型

最佳技術/性能客戶密切型

最佳全面方案運作高效型

最佳全面成本Treacey&Wiersema,1993以客戶為核心，銀行生存競爭要求關注三個方面的價值定位；要領先市場必須精于一個方面，這個選擇將主導組織管理與設計；而其余的兩個方面成為推動未來成功的要素。中國銀行定位中國銀行的價值定位是在做好三個方面工作的同時,凸顯客戶密切方面的優異,即在理解客戶需求,提供全面的服務方案,保持客戶忠誠度方面領先于同業,同時,在運營效率和產品創新方面達到優秀的水平,以推動客戶價值和服務的實現。客戶價值定位對企業管理的要求對業務的要求對能力的要求關鍵流程環節：明確客戶需求并提供相應服務信息技術：提供客戶信息、定價能力、提供客戶化服務知識管理和共享：客戶端人員可與客戶共享知識管理風格：迅速回應客戶、由外至內、由下至上創造價值方式：視客戶為獨特客戶，提供卓越、全面解決方案、發展長期關系銀行能力組織的形狀通常是扁平的將相應的權力授權給最接近客戶的層級根據客戶的需求確定職權與資源分配與客戶的互動決定組織情況

人員基本勝任能力發展客戶關系客戶需求分析快速形成針對性的解決方案客戶溝通迅速了解銀行運作和組織對人力資源系統的要求組織結構注重價值觀的一致人員配置向客戶關系管理流程相關角色傾斜以內部培養客戶人才為主，引進銀行急需的高端人才人員配置雇傭關系著眼于長期，以建立長期客戶關系（團隊和個人）薪酬應該根據客戶的不同而不同薪酬福利績效管理衡量客戶服務成本和客戶保留成本側重衡量客戶保留率及每個客戶創造的價值全面滿足高價值客戶的需求平衡產生長遠關系的行為與結果：信息科技、特殊項目完成情況培訓發展注重客戶和服務意識的培養通過輪崗培養能夠提供綜合理財服務的人才與客戶建立深層關系根據客戶不同需求設計產品與服務幫助客戶經營企業信息整合、分享系統整合

來源：翰威特最佳實踐經驗總結客戶需求分析客戶對銀行存在如下需求：效率價格一站式服務差異化服務渠道多元化針對這些客戶需求，銀行需要在以下三個方面考慮其影響：對經營的要求對能力的要求對人力資源系統的要求效率對經營、能力和人力資源的要求對經營的要求對能力的要求重新梳理授信流程解決資源問題對宏觀經濟和行業運行進行前瞻性分析

銀行能力進行流程梳理，明確界定權限范圍授信系統是否垂直化管理授權的程度扁平化建立行業分析的專門團隊人員能力前瞻性行業分析高效的信息平臺授信系統對市場的快速應答授信系統的專業性對人力資源系統的要求組織結構建立宏觀經濟學家的角色建立行業分析專家的角色建立專業風險官的角色對信息科技人員實行輪崗制度，培養具備IT和業務知識的復合型人員引進具備IT和業務知識的復合型人員建立授信人員的職位描述建立授信人員的能力模型和評估工具，培養相關人員的評估能力人員配置薪酬水平應該具備吸引關鍵人員的市場競爭力應該對培養具備IT和業務知識的復合型人員進行激勵薪酬福利績效管理績效管理系統對風險評審質量的支持對運作效率設置績效指標培訓發展注重培養具備IT和業務知識的復合型人員建立導師機制授信效率信息系統的整合數據系統的整合

運作效率風險評估和發現能力行業分析行業信息的應用制定解決方案的能力信息管理和規劃IT系統需求分析，IT系統整合

價格對經營、能力和人力資源的要求對經營的要求對能力的要求建立科學的定價機制提供差異化服務/產品，以帶動綜合效益建立客戶管理信息系統（CRM）銀行能力建立產品管理團隊選拔和培養產品經理人員能力定價機制產品的深度開發和推廣產品向客戶營銷以客戶為導向的信息數據系統對人力資源系統的要求組織結構培養和引進產品管理人員建立重點客戶經理機制

人員配置績效管理績效管理系統支持對客戶經理和產品經理的績效衡量

培訓發展注重培養產品經理培養客戶關系和定價人員客戶收益率分析能力定價能力產品研發產品營銷和推廣

一站式服務對經營、能力和人力資源的要求對經營的要求對能力的要求一個客戶界面，以客戶為導向產品齊全，便于配售總、分、支行聯動不同地域系統的聯網通過財務顧問/理財經理為客戶提供綜合理財服務銀行能力建立金融超市建立綜合客戶經理制度人員能力整合營銷總、分、支行聯動客戶需求的識別產品/服務整合財務顧問/理財

對人力資源系統的要求組織結構引進和培養理財經理

人員配置績效管理績效管理系統對交叉銷售的支持績效管理系統對總、分、支行聯動成果的反映培訓發展培訓理財人員對理財經理候選人進行輪崗建立在職教育體系建立理財經理和具備財務顧問能力的客戶經理的能力模型建立導師制

交叉銷售能力客戶需求分析能力產品/服務整合能力理財能力差異化服務對經營、能力和人力資源的要求對經營的要求對能力的要求網點建設對差異化服務的支持對高端客戶的定義和識別系統服務高端客戶的客戶經理：重點客戶經理，理財經理

銀行能力（多渠道）提供差異化服務高端客戶定義和識別能力

對人力資源系統的要求根據差異化服務的要求配置人員，例如，對現有的人員的能力進行評估，并根據其特點配置到相應崗位引進和培養理財經理人員配置渠道多元化對經營、能力和人力資源的要求對經營的要求對能力的要求多種服務渠道網點合理分布銀行能力人員能力網點合理分布多渠道服務

對人力資源系統的要求人員調整退出機制人員配置績效管理對網點的績效考核反映網點績效和網點設置的合理性培訓發展退出人員的換崗培訓網點經濟價值的測算，網點設置管理渠道開發渠道管理

江蘇省分行面臨的關鍵人才挑戰及其影響在關鍵人才管理方面所面臨的挑戰：關鍵人才日漸成為競爭對手的目標人才投入的風險增高關鍵人才管理難度提高營運規模的不斷擴大導致關鍵人才缺口加大可能產生的影響：服務品質下降營運成本增高市場反應速度緩慢產品競爭力被弱化銀行效益下滑凝聚力受到挑戰新的競爭形勢對江蘇分行員工行為能力的要求高層領導者經營決策全局觀念管理變革駕馭與執行能力溝通影響力結果導向中層管理者策劃能力執行力團隊合作市場敏感性人員管理支持和推進變革全體員工學習創新；正直誠信；客戶導向；協作共享；務實奮進

一般來說，企業對人員的能力要求分為行為能力要求和專業能力要求。企業可以通過溝通這兩種能力要求以實現不同的管理目的。通過溝通行為能力要求來強化企業推崇的價值理念，將價值理念滲透入企業中各個層級的人員從而形成獨特的企業文化來支持企業的長久發展。通過溝通專業能力要求，強化和發展那些對提升企業關鍵能力有益的專業能力。＊對分行員工專業技術能力的定義將在職位分析過程中結合各業務條線明確。我行人力資源管理中存在的主要問題組織結構與職位設置人員招聘與配置績效管理薪酬管理培訓開發工作文化部門間職責不清崗位設置過細業務權限設置影響效率縱向匯報和管理流程過長單一行政通道缺少專業職位設置因人設崗現象網點分布不合理網點定位不明同城支行管理方式需改進應實行事業部制南北市縣行組織結構應有區分招聘渠道窄選拔缺乏公平機制和科學標準人員退出難人員編制無標準部門增加人員困難兩種用工方式間矛盾業務發展部門人手不足管理者無選人用人權缺少專業化人才優秀人才流失輪崗、交流難地區及部門人員結構比例失衡沒有按科學發展觀和戰略設置考核指標考核指標過多、細分行考核分組不合理后線部門和崗位指標難量化部分行為指標不應考核考核與薪酬/費用掛鉤機制需完善沒有形成績效管理體系拉開崗位差距的方法過于簡單部門分類及系數設置不當固定部分占比少中高層總體水平低于市場季度獎標準不明，向下分解難薪酬與職級掛鉤，激勵性不足員工沒有全面薪酬概念培訓投入多效果少未按層次和重點設置培訓內容硬性培訓指標規定不合理應急性培訓多職業生涯設計方法過于簡單培訓量大，有時走不開管理者培訓缺少完整性內部推諉扯皮缺少協作文化臨時交辦工作多員工積極主動性不足加班文化對文化的提法和理解不統一

員工的敬業程度很大

程度上取決于管理的

有效性敬業的員工對經營結果

的實現起到積極的作用

領導管理的有效性與經營業績存在密切關系有效的領導力敬業的員工卓越的

經營業績

研究顯示...在中國，吸引、提高和發展

“知識員工”成為了首要任務管理者的質量是保持公司經營

業績持續發展的重要因素管理者和領導者在中國市場上均缺乏我們的觀點敬業的領導管理隊伍可以使員工

更敬業，實現較好的經營業績管理者的有效性不僅僅靠激勵和獎勵--需要做的還有很多能力+敬業=企業競爭優勢現在的

經營結果績效期望有效的

領導管理能力

報償和敬業期望的

經營結果創造價值將理論于實際相結合：整體的解決方案人力資源策略：如何通過敬業的員工支持企業關鍵能力企業對員工的要求績效管理培訓發展組織結構人員配置薪酬激勵員工對企業的需求

員工敬業度情況VS.敬業滿意滿意我對這里的喜歡程度如何？承諾我希望留任的意愿程度如何？敬業為改善公司經營結果，我希望并采取了哪些實際行動？說、留、努力敬業度：是一個員工對于企業在情感上和智慧上的投入或承諾的程度。以下三種關鍵行為可以證明員工具備強烈的敬業度：向同事和那些可能加入公司的其他員工，更為重要的是

向客戶(當前的和未來的)持續的講述企業的積極的一面一種強烈的要成為公司一員的愿望愿意付出額外的努力來幫助企業經營的成功說留努力敬業度模式敬業度模式：六個維度、十五種驅動因素管理機制

機遇?

發展機遇?

得到的認可工作與生活質量?

工作生活平衡?

工作環境?

工作規程?

人力資源人文環境?

銀行高層?

部門經理?

直接主管?

同事關系員工敬業工作?

內在激勵?

工作任務?

資源待遇?

薪酬

福利?

江蘇省分行整體敬業度分值整體敬業度分值為28.54%敬業度分值由以下問題的回答分值而決定:“說”“留”“努力”江蘇分行敬業度各驅動因素分值敬業度六維度內的各驅動因素分值：針對各驅動因素的選擇為“同意(5)”或“非常同意(6)”的員工數占總調研員工數的百分比江蘇分行與其它雇主的比較分析翰威特每兩年進行一次最佳雇主調研，當選的最佳雇主和其他雇主主要為業績優秀的外資企業江蘇分行不同員工類別的敬業度管理層級服務年限員工敬業度按管理層級的高低，呈現出逐級下降的趨勢。員工敬業度按服務年限的長短，呈現出由低到高的趨勢。敬業度調研結果總體評價消極的方面在薪酬福利制度和績效管理制度上存在不合理之處，降低了部分員工的工作積極性。上下級之間的交流溝通有待加強，領導要多傾聽基層員工的想法與建議。部分業務流程缺乏科學性，不利于員工充分發揮其工作效率。員工沒有清晰與完善的職業生涯規劃。積極的方面員工對中國銀行江蘇省分行的品牌有強烈的認同感，一定程度上提高了員工的工作積極性。員工表示不會輕易離開江蘇省分行，有利于組建一支穩健的隊伍。江蘇省分行的工作氛圍和工作環境良好，有利于員工安心踏實的工作，提高工作效率。江蘇省分行高層領導的意識超前，業務發展態勢良好，具有廣闊的發展前景。人力資源管理改革的指導思想堅持以人為本促進績效進步重在轉變觀念、轉換機制統籌安排、穩妥推進是改革的出發點。樹立人力資源是第一資源、人人都可以成才、人人都可以作貢獻的觀念。把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份。是改革的根本目的。要實現人力資源管理與業務發展的良性互動，股東利益、銀行利益與員工利益的有機統一。增強我行核心競爭力，提高經營效益，促進各項事業的全面、協調、健康、可持續發展。是改革的重點和難點。建立與現代銀行制度相適應的人力資源管理機制。員工要轉變思想觀念，認真履行職責，不斷提高工作技能，增強對銀行的忠誠度與貢獻度。是改革的基本策略。與其它方面的改革通盤考慮，協調推進。堅持漸進、持續、積極、穩妥的方針，一切從實際出發，把改革力度、發展速度與員工承受程度統一起來。按照現代銀行制度的要求，結合中國銀行的實際，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。（轉機制）搭建員工成就事業的發展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻對等的價值回報，培養員工對銀行的忠誠度和責任感，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，倡導誠實守信、團結協作、拼搏奉獻和艱苦創業精神。（塑文化）建設一支政治過硬、品德良好、業務精通、作風清正、愛崗敬業、遵紀守法的員工隊伍。（建隊伍）實現股東、銀行價值最大化和員工個人價值最大化的有機統一。（創績效）人力資源管理改革的總體目標人力資源管理改革的主要任務建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制建立以價值創造為導向的績效管理體系完善人力資源開發機制，加快人才培養建立專業化的人力資源管理運營體系人力資源管理改革的主要任務（1）建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍。廢除“官本位”，改變單一的行政職級體系，建設經營管理、專業技術、技能操作三支隊伍。（職位管理）實行全員崗位聘任制，強化聘約、聘期管理和任職資格管理（分級聘任、分級管理）。以公開競聘為主，把公開競聘、雙向選擇、市場招聘等多種方式結合起來。經營管理類職位總行管理層總行部門一級分行行長、副行長、紀委書記、工會主任（兼）、行長助理COOCFOCROCTOCLC（董事會決定）總經理、總監、副總經理、助理總經理行長、副行長、紀委書記（兼總稽核）、行長助理高級經理（內設團隊主管）專業技術類職位資深級高級產品中級初級信息科技法律合規運營人力資源規劃研究行政文秘交易其它風險管理財會稽核監察客戶關系技能操作類職位六級五級四級一級柜員技術員文員三級二級其它人力資源管理改革的主要任務（2）建立以合同管理為基礎的市場化用工機制。建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。股改中依法合規調整與變更勞動合同。減少總量，優化結構，疏通人員退出通道。人力資源管理改革的主要任務（3）建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制堅持效率優先、兼顧公平的原則和市場化的分配向。完善薪酬總額管理辦法：多掙多化多貢獻。以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的員工薪酬體系。（薪酬管理）堅持短期激勵與長期激勵相結合、精神獎勵與物質獎勵相結合、有效激勵與嚴格約束相結合，將薪酬與責任、業績、風險直接掛鉤。人力資源管理改革的主要任務（4）建立以價值創造為導向的績效管理體系加強績效過程管理。（績效管理）科學設定績效目標經常進行績效溝通合理實施績效考核公正運用考核結果積極培育良好的績效管理文化。人力資源管理改革的主要任務（5）完善人力資源開發機制，加快人才培養堅持全員培訓，提高員工職業發展能力。大力培養高層次人才與核心人才。加大年輕人才的培養開發力度。完善考核評價，提高培訓專業能力。人力資源管理改革的主要任務（6）建立專業化的人力資源管理運營體系強化人力資源戰略管理功能。提高人力資源部門的專業化水平。明確業務部門的人力資源管理職責。人力資源管理模式的變遷立足雇傭關系管理，以行政計劃方式管控應用行為科學知識進行招聘、評估、確定待遇、培訓從商務角度考慮待遇和福利的確定、招聘、編制規劃組織的有效性和商務計劃提供戰略支持及輔助戰略的制定和實施協助文化的建立、定義和實施企業價值提高員工參與和集成支持性的各子系統后勤行政控制專家戰略性業務伙伴福利人事人事管理人力資源管理戰略性人力資源管理高級初級很久以前較早以前不久前現在和將來福利等后勤事務性工作人力資源管理價值鏈最佳實踐制定和管理員工編制計劃制定和管理HR策略、計劃、政策進行員工編制預測和預算設計和制定組織結構及文化制定和實施繼任者規劃管理兼并和收購引起的HR問題管理環境問題管理工會關系確保政府法規和條例的符合評估和定義崗位定義招聘策略招聘人才定義候選人選擇策略策略選擇人才實施內部招聘管理和促使員工適應環境部署員工隊伍管理重組、兼并、和拆分管理調動和搬遷管理跨國工作指派管理免職管理請假和缺席提供新職介紹和職業轉變輔導制定和管理職業道路模型管理技能和能力管理員工績效管理員工溝通規劃和實施員工學習和提高活動輔導員工制定員工保留策略制定薪酬策略設計和管理獎勵制度設計和管理福利制度統計考勤管理工資發放設計和實施人力資源相關的活動管理員工關系制定和管理安全管理員工變化和維護信息管理員工服務和運作管理人力資源知識提供人力資源和員工隊伍資訊和報表評核人力資源和員工隊伍績效提供和管理稽核和控制實施同行調研和標準借鑒部署員工隊伍管理員工關系招聘人才提高員工質素管理HR資訊定義HR計劃和政策學習性組織學習性組織的定義及6大特點定義：全體成員全身心投入，并有能力不斷學習的組織；能讓成員體驗到工作中生命意義的組織；通過學習能創造自我，擴展創造未來能量的組織。精簡扁平化有彈性不斷自我創造善于學習自主管理知識價值鏈知識的采集和加工知識的儲存和積累知識的傳播和共享知識的使用和創新企業內部知識企業外部知識知識創新項目信息共享平臺研發和工藝改進采購生產配送市場銷售服務生產價值鏈知識價值鏈知識分類支持技術建立學習性組織的重要手段之一就是在企業內部建立知識價值鏈，知識價值鏈如同神經網絡貫穿于企業的生產價值鏈。同時信息平臺建立使得這種交流更迅捷。財務、人事、信息技術知識分類企業內部知識企業外部知識知識創新和問題解決能力基礎知識：員工能力的體現，包括語言表達方法、書面文字方法、問題分析方法等企業管理：企業管理的流程和規范，例如生產計劃流程、財務成本控制流程，以及ISO9000標準等公司政策：公司管理的相關政策，包括人事、財務、獎懲機制等技術工藝：流水線參數調整，染料配方等技術信息專家、顧客對于產品規格、質量的意見反饋供應商、用戶和競爭對手等利益相關者的動向報告通過員工情報報告系統獲得對手和市場信息行業領先者的最佳實踐調查，包括市場策略、渠道建設、工廠管理等建立企業內部鼓勵創新建議的機制，創新項目包括工藝改進、管理優化、成本節約等確定創新項目進行試點實施項目成果的推廣和經濟成果的跟蹤可以將內部流轉的各種信息從內容上分為:內部知識、外部知識和知識創新項目。2職位分析、評估和薪資架構人力資源戰略管理體系董事會總行管理層分行管理層提名與薪酬委員會人力資源部人力資源部人力資源戰略管理功能專業化決策備選方案和信息支持人力資源管理與服務需要了解公司的人力資源管理理念是什么并積極與員工溝通對人力資源管理整體有效性的影響度掌握人員資源管理

的技術與藝術積極參與

人力資源管理實踐

--管理您的重要資源：

人！直線經理在人力資源管理中的角色與作用改革難點、對策改革的難點對組織者和管理者提出的要求改革的難點（1）不同人有不同想法讓暴風雨來得更猛烈些吧要改革就要徹底，不要流于形式咨詢公司的方案應注重科學性，不能妥協讓步要大規模裁減冗員要大幅度提高工資要大面積公開競聘要維持穩定改革是個漫長的過程，先翻牌子再說要考慮國情行情，重視可操作性要維護員工的既得利益要照顧老員工要尊重歷史改革難點（2）變革本身的復雜性：三副透鏡看組織作為戰略設計的組織組織是機器：計劃指導行為作為政治系統的組織組織是競技：權力操縱行為作為文化環境的組織組織是制度：習慣決定行為麥肯錫“兵敗”實達案例改革難點（3）業務流程和管理流程整合總行部門調整與流程整合扁平化管理和前中后臺分離的原則支行后線業務操作處理集中化，上收支行及支行以下機構的人財物和主要業務管理職能強化分行本部管理控制職能城區支行、縣支行、分理處、儲蓄所改革成為遠程終端和營銷窗口，突出營銷和服務積極穩妥、有計劃、有步驟地推進在座各位的雙重角色變革的接受者改革的推動者對組織者和管理者提出的要求必須堅持的原則總行改革方案與分行實際相結合翰威特咨詢理念與分行實際相結合改革的長遠目標與近期任務相結合正確理解、有力執行積極宣傳溝通帶頭參與改革：變革的核心要素：自我的轉變、領導者的示范性、主管的帶動性轉變觀念，正確對待改革粗放式經營集約式經營粗放式經營粗放式經營市場化管理行政化管理粗放式經營強化責任追求權力粗放式經營全面協作相互推諉粗放式經營培養激勵人管人粗放式經營績本位官本位粗放式經營我要干、學要我干、學粗放式經營專業化服務權力部門經營模式管理方式管理行為工作文化管理者角色員工價值導向員工行為態度人力資源部門接受新的開始末尾新的承諾1234567新的身份試驗震驚抵觸憤怒

(沮喪)唯有“變”才是永恒不變的！認清形勢，以積極的心態迎接改革誰動了我的奶酪？為什么會有變革阻力？因循守舊——習慣穩定，不習慣變化經濟利益——預期受損不公平感——不患寡而患不均懼怕風險——對未來的不安重蹈覆轍——過去類似變革的不徹底和不成功（內部阻力）社會、經濟、文化等外部環境怎樣化解阻力，加速變革？充分溝通改革咨詢項目介紹主要任務實施步驟

三大平臺的建立如何改？改成什么樣？人力資源管理改革主要任務建立清晰的職位體系與全員崗位聘任制，全面建設三支隊伍。建立合同管理用工機制與通暢有序的人員退出機制。建立市場化薪酬體系與有效的激勵約束機制建立以價值創造為導向的績效管理體系完善人力資源開發機制，加快人才培養建立專業化的人力資源管理運營體系人力資源管理改革與咨詢項目的關系人力資源管理改革總行及樣板行咨詢項目三大平臺、四個機制職位管理、績效管理、薪酬管理戰略機制管理平臺

人力資源管理戰略

用工機制用人機制分配機制培訓開發機制人力資源管理實踐同經營戰略相統一經營目標企業關鍵能力人員要求人力資源策略:

優先戰略和行動員工需求人力資源管理方案財務、營運及其他目標對企業優勢的要求企業關鍵能力所要求的

文化、素質和領導才能留住員工、激發員工積極性的關鍵因素績效管理學習發展組織結構人員配置薪酬制度客戶滿意企業文化合適的員工

合適的時間

合適的地點

合適的薪酬

合適的行為人力資源管理改革咨詢理念人力資源策略人力資源管理機制績效管理學習與發展人員配置組織結構薪酬激勵商業經營策略與關鍵競爭能力預期的商業經營目標中國銀行對員工的要求員工對中國銀行的需求企業文化員工敬業客戶滿意人員創造經營價值人力資源管理咨詢項目的主要任務職位管理體系按需設崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪人力資源專業化隊伍建設實施步驟階段二E：針對分行進行職位評估階段二C：為分行明確部門層面的KPA和KPI階段四：結合總行的咨詢成果設計分行的績效管理流程并進行培訓階段一A和B：確證分行的經營發展目標與策略以及人力資源體系診斷與規劃階段三：結合總行的咨詢成果設計分行的固定薪酬和短期激勵計劃階段二A：試點分行最高2層組織架構中關鍵角色的定位以及與總行相關業務/職能的匹配后續服務階段二B和D：針對分行最高2層進行跨部門和部門內部的職責梳理和相應職位的工作分析與職位描述建立職位管理體系職位管理體系按需設崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪一切將從“職位”開始回顧——

過去分行在人力資源改革方面工作做了很多嘗試，積累了寶貴經驗。疑問——

職位分析太煩瑣、用處不大；三定工作早做了，但收效甚微。反思——

跳過職位管理的環節，改革的系統性、科學性不強。人力資源改革不是一蹴而就，需要按照科學的步驟實施。結論——

先打基礎，后建高樓。我們這次項目，重點要搭建現代人力資源管理的基礎平臺：職位管理，以及在此基礎上的績效管理和薪酬管理。因人設崗按“需”設崗戰略的需要市場的需要客戶的需要業務流程的需要業務規模的需要成本與效益的需要員工成長和發展的需要組織結構永遠要適應市場的變化和激烈的競爭因事設崗以人為本和按需設崗的統一按需設崗，按崗聘任，形成清晰的現代金融企業職位體系，以及全面、科學的人才評價體系，為員工提供多元化的職業發展空間。

職位管理體系的主要環節職位分析職位評估人崗匹配我們需要多少職位？每個職位的名稱是什么？每個職位的工作內容是什么？每個職位有什么具體要求？不同職位之間的價值差別如何？不同職位的績效考核標準差別如何？不同職位的薪酬差別如何？

什么員工適合這個職位？人多還是職位多？該職位序列的晉升空間如何？職位分析的8-5-7-5原則8：部門組織設計的原則5：部門內職責梳理和原則7：部門內職位設置改進的原則5：部門內職位優化的基本思路組織設計與梳理的關鍵原則(8條)1、關注組織結構如何支持中國銀行的經營戰略和關鍵業務以客戶為中心卓越運營，提高效益挖掘提高效率的潛力，促進組織內合作區域及部門間的聯動2、工作任務和責任的有效區分將促進重點集中、專業化和結果導向的管理3、有效的公司治理和風險管理組織設計與梳理的關鍵原則(續)

4、促進組織活動按照以下因素進行有效協調業務運營模式核心價值鏈以及其中的核心業務流程/功能5、合理的、可控的管理范圍，清晰的匯報關系在適宜的層級有效地監管、控制和審核組織活動6、有效的決策流程及溝通渠道(向下、向上和交叉)7、有效地組織全面資源，包括對人力資源的優化8、組織目標的統一性(協助跨業務和部門的合作)明確部門宗旨分析部門關鍵職責分析現有部門組織結構分析部門現有工作流程分析部門應有的關鍵能力部門的使命和目的部門為實現中國銀行戰略目標和構建

中國銀行關鍵能力應作出哪些貢獻？部門的關鍵角色和職責是什么？

部門的關鍵績效領域是什么？其關鍵績效衡量指標是什么？有哪些關鍵活動？有哪些關鍵關系？有哪些關鍵產出？為實現部門的關鍵職責，需要什么樣的關鍵崗位？關鍵崗位的職責和勝任能力是什么？管理跨度？決策層級？支持流程？職責分析的維度職責梳理的關鍵原則(5條)1、考慮產出或目的對最后產出或目的相同的工作任務歸類，形成歸類的關鍵職責2、考慮客戶需求以客戶為導向(包括外部客戶和內部客戶)，對歸類后的關鍵職責傾聽和分析客戶需求，根據客戶需求分析是否部門還遺漏了哪些應該履行而目前并未履行的職責,有利于快速反應客戶及市場的需求(比競爭對手更快更好地了解消費者需求，迅速開發產品并快速進行市場推廣)3、考慮銀行核心流程,競爭優勢的保持從銀行整體的核心流程分析是否有大的職責遺漏分析中國銀行核心競爭力在職責上的落實職責梳理的關鍵原則(續)4、考慮達成目標的效率有效利用資源，分析部門間職責是否有重復中國銀行內部信息通暢5、考慮部門間接口對部門關鍵職責所涉及的范圍和內容與該流程中其他部門所承擔的職責如何接口職位設置改進原則(7條)1、職位設置應涵蓋所有必須的職責與流程2、職責劃分應盡可能地界定清晰3、權限應與職責相適應4、管理者與員工對職位的職責及權限有良好溝通，達到雙方清晰明確

——每個員工和經理都必須充分了解他/她要對什么負責。盡管當今在復雜的組織結構中矩陣式匯報關系很普遍，但一個員工只應有一個他/她最終負責的主管5、控制管理跨度，縮減管理層級

——通常，下屬數目在五至八名左右的控制跨度被認為是適宜的，因為這樣才能充分利用經理人員的計劃，組織，指導和控制等多項技能6、密切相關的職能應盡可能的整合和統一7、要重視關鍵職位的重要作用職位設置改進的基本思路1.職位設置從滿足部門的關鍵職責出發2.突出各職位的主要職責3.建立分工層級，責、權、績、利相配4.將各級副職的職責進一步做實5.為員工建立多渠道的職業發展機會職位管理改革流程與成果部門職責梳理3D：關鍵職責核心能力關鍵績效指標部門職位設置方案銀行業職位分類和層級研究撰寫職位說明書基準職位評估職位設置方案職位管理辦法人崗匹配及相應調整部門在組織結構中的關系鏈條部門D部門A部門B部門C部門E職位1職位2職位3職位4職位5匯報關系協調關系管理范圍決策鏈條翰威特職位分析3D模型人崗匹配經驗Do業績Deliver行為特征Display匹配度匹配度匹配度(展現)(實施)(實現)該職位應有的工作結果能力，個性特點及資格

職位角色的責任和活動行為決策能力工作貢獻技能知識關鍵活動溝通結果定義現行職位活動任職成功要素分析人事相宜職位說明書基本要素做職責與活動3-D需要做什么—工作所包含的活動和決策展示行為與專業類

勝任能力需要展示什么—取得成功所需的關鍵行為方式提交關鍵職責/衡量指標需要提交什么—可衡量的產出/期望取得的成果職位說明書包括的內容職位基本信息主要目的與職能用1-2句話總結該職位存在的目的和價值職位履行的日常工作職責6-8條關鍵職責匯報關系關鍵績效指標羅列職位輸出(產出)的衡量標準職位說明書包括的內容（續）對外及對內聯系明確職位的內、外部供應商客戶，以及相應的輸入和輸出(產出)任職資格經驗、學歷等關鍵專業能力要求職位名稱的改變，三支隊伍總經理副總經理助理總經理正副處長正副科長科員傳統的行政稱謂經營管理類專業技術類（13類/4層級）技能操作類（6個層級）總經理、總監、副總經理、助理總經理（需要時）、主管客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘、其它柜員、文員、技術員等公司業務部關鍵職位設置（舉例）總經理主管（按行業分類1-5）主管（盡職調查）主管（系統管理）主管（授信管理）(按本部和全轄分兩類)副總經理客戶關系管理總監授信管理總監高級行政經理高級客戶經理(團隊負責人)客戶經理客戶經理

助理高級產品經理產品經理助理行政經理

文員產品總監主管（按產品分2類）高級風險經理（盡職調查）風險經理（盡職調查）助理風險經理（盡職調查）業務經理助理業務經理檔案管理員統計分析員高級業務經理（業務規劃）高級業務經理（海內外分行管理）業務經理（業務信息系統管理）秘書建立薪酬管理體系職位管理體系按需設崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪員工最關心的——薪酬改革薪酬改革最為敏感，因此是改革成功與否的關鍵。薪酬改革不是水漲船高，而是高低錯落。沒有科學的職位管理和績效管理，薪酬改革難以成功。薪酬不是激勵員工的唯一途徑！現狀與方向薪酬分配現狀薪酬結構不合理，低工資、高獎金、多福利與行政職務緊密掛鉤未體現市場競爭性工資條名目眾多改革方向以崗定薪，按績取酬內部公平性與外部競爭性緊密結合固定薪酬與浮動薪酬合理搭配合并、簡化收入項目主要目標以崗位價值和實際貢獻為導向,以崗定薪，按績取酬，建立以崗位績效工資制為主體的、市場化的薪酬分配體系；注重長期激勵，優化福利體系，充分發揮薪酬福利的激勵與保障作用。薪酬原則需考慮的問題全面薪酬的定義：薪酬基本組成薪酬如何支持企業經營和文化建設,即薪酬體系的目的每一組成部分的作用及所傳遞的信息價值取向(如：內部/外部、個人/團隊)中國銀行統一的薪酬政策，或是針對不同職能、級別而有所不同薪酬組合、水平、比較群體不同層級、職責的固定與浮動比例不同特殊的獎勵政策：對關鍵員工、突出貢獻者具有競爭力的薪酬目標水準競爭性市場定位：全面現金收入與外部市場匹配吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內，有效地吸引和留住公司的關鍵人才為關鍵職位和關鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優秀人才以內部公平性為主，同時考慮外部市場競爭性以市場為導向，反映外部市場的薪酬水平、結構和操作方案倡導高績效文化，將薪酬與業績相聯系與公司、部門和個人的績效相聯系鼓勵團隊協作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應性)支持中國銀行的可持續發展開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓簡單易行，易于管理薪酬管理指導原則

薪酬組合：思考框架浮動比例=

高浮動薪酬長期目標的實現

高浮動薪酬短期目標的實現

低浮動薪酬短期目標的實現

低浮動薪酬長期目標的實現浮動薪酬固定薪酬時間

＝長期激勵短期激勵*浮動薪酬=年度短期激勵+長期激勵市場（Market

）市場上值多少，拿多少錢業績（Performance

）干多少活，拿多少錢職位（JOB）在什么位置，拿什么錢確定薪酬的三個主要依據薪酬內部公平性外部競爭性如何以崗定薪——職位評估為什么做評估？體現職位之間不同的價值為薪酬設計奠定基礎：以崗定薪如何評估？要素評分法市場定位法誰來評估？外部評估專家——基準職位內部專家——人力資源部直接主管中國銀行將把兩種方法結合起來最終由職位評估委員會確認項目策劃職位評估職位分析與信息收集職位等級結構市場比對薪酬理念的確定薪酬管理制度的設計工作步驟職位評估與薪酬管理系統的建立建立一套系統的職位評估制度,設立一套公平合理的薪酬管理制度薪資架構市場比對結果(舉例)050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314GradeRMB市場90分位市場75分位市場50分位市場25分位市場10分位主要方法－職位評估（六要素）知識技能衡量職位對任職者在專業知識水平、工作經驗、技術方法掌握程度方面的要求溝通衡量職位對任職者在書面及口頭表達、內外聯系、人際合作與協調等方面的水平和層次要求資源調配與監管衡量職位的管理控制權限、工作的獨立性、實施或接受監督與指導的范圍等工作條件與壓力衡量職位的工作條件艱苦程度、付出體力和腦力勞動的強度、所承受的精神壓力程度等解決問題與制定決策衡量職位所承擔職責任務的復雜程度，以及在任務完成中進行決策判斷的層次和難度影響與責任衡量職位的工作結果對于組織的戰略實現、目標達成、持續發展的直接和間接作用，以及對結果影響所承擔責任的大小要素評分法知識與技能(15%)溝通技能(15%)解決問題/制定決策(20%)影響/責任(20%)資源調配/監管(20%)工作條件(10%)投入30%

過程30%結果40%固定獎金年度浮動獎金非現金性福利計劃基本工資長期激勵計劃年度全面

現金工資現金津貼/福利年度固

定工資股票期權計劃現金激勵計劃退休金計劃住房福利計劃子女教育資助計劃等等短期中長期長期日常全面薪酬構成1：基本的口頭與書面表達2：傳達基本事實3：解釋信息5：針對復雜事件為他人提供建議7：影響關鍵決策“溝通”因素舉例一般性的人際交流能力了解溝通主題，用標準形式傳達詳細的日常信息能夠答復詳細的質詢信息經常性地提出行動計劃提案，要進行大量的說明，并向眾多人員進行公開演講介紹極強的溝通技能，說服關鍵決策者采取其所推薦的方案共7個等級，挑選列出5個各職位評估分數不同對應薪酬等級和檔次（例）主管A：400主管B：350經理A：330經理B：290職等一職等五檔次1主管A檔次2檔次3主管B職等六檔次1經理A檔次2經理B檔次3職等十三全部職位：13個職等、33個檔次區分不同職位的薪酬結構搭配固定產品類行政類客戶關系類浮動固定薪酬(BaseSalary)浮動薪酬（VariableCompensation）全面目標現金薪酬（TotalTargetCashCompensation）不同職位類別—薪酬給付方式也要有所差異固定浮動固定浮動任職者實際薪酬可在相應檔次,確定薪酬范圍內浮動直接主管根據任職者的勝任能力等實際情況，確定其目標薪酬工資檔級套級標準關鍵職責

勝任情況參考指標在職年限綜合

勝任能力績效表現特殊技能/

貢獻市場

稀缺性120%檔次值勝任職責角色，不斷創新和提供增值服務5年以上超過職位勝任能力要求長期最佳績效表現具備特殊技能，為公司作出突出貢獻市場稀缺職位/人才110%檔次值勝任職責角色，并可為他人提供指導5年以上超過職位能力要求長期優秀績效表現具備一技之長，為公司作出突出貢獻市場稀缺職位/人才100%檔次值熟練擔當職責角色，具備所有相關知識和技能5年以上符合職位需要勝任能力長期優秀績效表現----90%檔次值基本勝任職責角色，具備所需的核心知識和技能3-5年基本符合合格而穩定的績效表現----75%檔次值新擔當此關鍵職責，無相關經驗；尚處于學習階段1-3年有一定差距，尚需發展需改進績效或績效表現仍不穩定----建立績效管理體系職位管理體系按需設崗績效管理體系績效掛鉤薪酬管理體系以崗定薪一個重要的思想轉變績效考核績效管理績效考核是績效管理的一個重要環節，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的必然！績效管理與績效考核有什么不同？什么是績效管理？績效管理是一個過程：它幫助中國銀行全體員工確立對于應該實現什么目標以及如何實現目標形成共識。績效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人的業績及職業發展目標與中國銀行的目標有機地結合。績效管理轉變行為實施績效管理的意義對公司的意義?公司戰略落地的載體?構建和強化公司文化的工具?公司價值分配的基礎?提升管理水平的有效手段1.提高各級管理者的管理水平2.暴露公司存在的問題對員工的意義?明確公司對自身的期望?清楚地了解如何提高實現目標所需的能力?獲得績效輔導與反饋的機會?取得合理回報和發展提高的機會成功企業績效管理的特點：四個基石銀行戰略目標的設定個人績效及發展計劃反饋與

定期跟蹤年末績效評估改進，發展，調配報償決定部門目標的設定績效管理流程均衡的衡量系統宗旨及愿景戰略主旨

戰略

目標財務客戶內部流程學習與發展績效評估標準

驅動力

(前瞻性)成果

(結果性)績效指標策略重點戰略目標的貫徹和實施框架(續)

對組織目標和重點的

共識對個人和小組貢獻的

明確的期望基于合理的工作部署

和薪酬政策的

承諾績效計劃反饋與輔導回顧評審績效獎勵通過反饋和學習提高

素質能力

建立高績效的企業文化員工業績管理整體流程制定業績目標制定能力發展目標評估業績業績和發展計劃面談

業績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業績目標。這些業績指標標從公司、部門的業績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發展目標。在評估能力現狀的基礎上提出發展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學、培訓等評估能力通過員工自我評估以及直接上級的評估，分析評估業績目標的實現情況，并提供相應的依據調整計劃通過對能力發展的評估，調整并制定新一輪業績目標和能力發展目標，以及相應的行動計劃通過員工自我評估以及直接上級的評估，分析評估個人能力的發展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導，及時調整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應該進行相應的業績記錄交流、指導員工績效考核流程概述被考核人直接上級上級領導HR經理總經理準備員工績效考核，填寫指標完成情況審核考核結果提供反饋意見給員工簽署考核表收集/審閱/分析考核結果審批考核報告建立員工業績檔案確定下一年考核形式制定下一年的目標業績合同討論/確定各部門整體業績指標認可各部門整體業績指標提供財務類,部分非財務類業績指標提供指標的完成情況財務部/其他部門績效情況討論會個人業績指標和發展目標是公司業務目標的分解公司目標部門目標個人目標公司戰略規劃戰略/業務計劃自上而下分解員工將公司和部門目標結合到個人計劃中關于業績指標的確定關鍵業績指標是用來衡量某一崗位工作人員業績表現的量化指標，是業績合同的重要組成部分。在確定業績指標時需要考慮：使每個指標盡可能具體、定義明確、容易理解將每個指標與工作職責或結果聯系起來明確規定出結果的時限和資源用量的限制選擇重要的指標保持指標的全面性(財務、流程、客戶、學習發展)明確由誰、從哪里、怎樣收集指標工作任務越不重要，就越容易對它進行準確和客觀地度量。工作任務越重要，就越難度量。不可能對任何事情都以有意義的方式進行準確度量員工流失率客戶保持客戶投訴后饋指標病假設備使用率下降閑散時間前饋指標員工業績合同(舉例)財務角度能力發展客戶角度為了實現我們的目標，我們必須如何學習、創新和發展？我們如何創造價值？我們的客戶期望得到什么產品和服務？他們重視什么？為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？平衡計分卡內部流程平衡計分卡:因—果關系財務客戶內部流程能力發展1.員工知識和技能是所有創新活動和發展的基礎。2.有技能、被授權的員工將不斷改善、提高工作方式。3.發展工作流程將提高客戶滿意度。4.提高客戶滿意度將實現更好的財務結果。運用平衡計分卡進行目標分解總行戰略分行目標團隊目標職位目標個人目標部門目標完成者：_______

批準者：_______中國銀行各部門的業績目標個人業績目標中國銀行的經營目標

部門內各職能的業績目標1…...2…...3…...4…...5…...5…...4…...3…...2…...1…...1…...2…...5…...3…...4…...5…...4…...1…...3…...2…...績效目標的層層落實:關聯性中國銀行關鍵績效指標的維度五個方面持續發展（財務）滿足客戶（客戶）降低風險（流程）提高效率（流程）能力提高（能力）12345有效的績效指標不要局限于教科書式的體系將戰略轉化為可以實施的行動指標制定的過程，就是博弈的過程什么是素質模型？素質是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識，技巧和工作能力的。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人和企業績效極其重要的。多塊拼圖組成成功的共同語言。個人因素：態度與思維方式技能與知識經營結果能有什么產出？業績工作內容/責任：職位說明書業績目標WHAT?HOW?為什么需要素質模型？領導力素質模型的應用素質模型在發展領導力方面的用途：招聘溝通培訓/發展選拔、提升職業生涯規劃評估人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃領導勝任能力模型以勝任能力為基礎的培訓發展以勝任能力為基礎的工資提升勝任能力與績效目標結合職位的勝任能力行為評估面試組織差距分析

以勝任能力為基礎的職業發展階段專業序列勝任力模型全員核心勝任力模型領導勝任力模型

勝任能力模型與人力資源管理體系人力資源計劃招聘績效管理薪資職業發展培訓領導能力培養接班人計劃案例－聯想專業序列能力結構示意圖聯想全員核心勝任能力序列通用勝任能力序列專業勝任能力聯想全員核心勝任能力是公司價值觀，文化及業務需求的反映，應在全體員工身上表現出來；序列通用能力在多個角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；序列專業技術能力在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。以三個專業序列的通用能力以及專業技術能力模式為試點信息技術咨詢序列渠道銷售序列大客戶銷售聯想專業序列勝任能力模型聯想全員核心勝任能力大客戶直銷序列企業發展目標和經營目標實現IT咨詢序列該序列通用能力渠道銷售序列客戶關系能力項目管理能力信息技術能力業務流程分析應用能力該序列通用能力市場信息分析能力產品知識技術能力渠道規劃建設能力渠道管理支持能力該序列通用能力市場信息分析能力產品知識技術能力客戶關系管理能力銷售業務管理能力營銷策劃實施能力

我們的發展方法在聯想訪談所收集到的信息是我們建立渠道銷售序列專業能力的基礎

目前聯想渠道銷售序列的基礎能力目前聯想渠道銷售序列的高績效表現者聯想渠道銷售業務發展所要求的能力基本的專業勝任能力突出的專業勝任能力潛在的專業勝任能力

市場分析能力產品知識技術能力渠道管理支持能力全員核心勝任能力渠道規劃建設能力渠道銷售序列通用能力20%

80%（1：4)20%60%10%10%15%10%營銷策劃實施能力15%渠道銷售序列勝任能力結構及權重設計能力模型能力模型由公司五種核心能力和不同專業能力組成。公司核心能力是指公司實現戰略發展和業務目標所需要的關鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現在每一個員工，包括生產一線的員工工作中。專業能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業能力根據崗位的不同而不同xx公司能力模型公司核心能力專業能力責任心忠誠溝通自我學習解決問題層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應用層次3能在復雜的情況下應用層次4能傳授或指導別人層次1本基本要求層次2基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3基于第二層基礎上表現出的能力要求核心能力(舉例)能力5:自我學習尋求機會,不斷學習,發展和提高自己能力層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎上表現出的能力要求層次3.基于第二層基礎上表現出的能力要求?有效利用公司提供的機會,學習和提高工作技能?在日常工作中不懂就問?不斷反省以吸取經驗和教訓?樂于向他人學習?對自己的成長和發展負責?總是追求學習新鮮事務,愿意嘗試未知領域的新工作?將每一遇到的新情況,新挑戰視作學習的機會?主動尋求機會做更具有挑戰性的工作?廣泛地吸取其他領域的知識和經驗?重視他人的知識和經驗來倡導自我學習和發展的氛圍?在組織中提供學習的機會和渠道部門專業能力(舉例檢驗員)知識/了解描述質量標準熟悉國際質量認證體系；了解質量檢測的方法和手段；了解產品質量標準生產工藝熟悉產品標準和生產工藝檢測設備了解質檢設備的功能、使用軟件了解質檢設備的功能、使用技能/能力描述分析能力對產品質量進行分析，提出判斷意見內部協調通過有效協調和溝通，獲得各部門的合作培訓指導能夠指導外觀檢驗部員工的工作設備維護對質檢設備的簡單維護、校正1概念性的理解2那在較基本的情況下應用3能在復雜的情況下應用4能傳授或指導他人個人能力回顧表(舉例)核心能力

期望水平個人上級領導最終評估

需要實質改進需要一些改進完全勝任超過責任心

123

溝通

123

忠誠

123

解決問題

123

自我學習

123

個人能力回顧表

請根據員工自我和上級領導的評估填寫表現出的每一個能力水平，運用以下符號“－”仍需發展：較少示范或在一些有限的狀況下示范“=”

已完全勝任：能在大多數的狀況下，完好地示范“＋”超過所要求的能力：可以成為他人的典范

發展需求能力

行動計劃具體行動結果近期1

2

3

長期1

2

年中評估：個人：

簽名年終評估：個人：

簽名年中評估：上級領導：簽名

年終評估：上級領導：簽名在能力回顧的基礎上，由員工和上級領導討論并具體列舉員工需要發展的能力以及行動計劃

能力發展行動計劃表(舉例)績效管理與激勵計劃隨級別的下降

偏重個人指標隨級別的上升

偏重公司指標對于級別一、二，公司績效獎金，一半與當年中行績效目標相聯系，如若中行績效當年目標實現，則當年發放；另一半延期支付，如若中行連續兩年績效目標實現，則行發放。對于級別三及以下員工，不實施延期支付，如若中行績效當年目標實現，則當年發放捆綁式設計，

體現企業、團隊

與個人多贏理念綜合管理類目標獎金比例級別一級別二級別三級別四級別五級別六35%35%30%30%30%25%級別七級別八25%20%級別九級別十20%10%級別十一級別十二10%10%級別十三5%公司績效個人績效20%20%20%10%10%10%10%10%50%50%30%30%20%80%80%80%90%90%90%90%90%50%50%70%70%80%營銷類I目標獎金比例40%40%40%40%40%35%35%35%35%20%10%10%5%營銷類II目標獎金比例43%43%50%50%50%43%43%40%40%20%10%10%5%交易類目標獎金比例45%45%60%60%55%55%55%55%40%20%10%10%5%績效管理與人才規劃C:發出警告、

進行指導、

安排不同職位C-:這部分

人員應離開企業A:

計劃下一次職位變換B:

不動這部分

員工，管理他們

的薪資做好本職工作A+:

制定眾多

改變職位的計劃，給予他們

有優勢的獎勵A:確定下一個

機會績效能力低中高低中高最優秀的10%員工最差的10%員工改革方案實施總行實施情況樣板分行實施計劃其它分行推廣分行人力資源管理的實施計劃2004-2005年2006-2007年短期目標和重點進行全面的工作職責梳理和工作分析，構建科學的職位體系，初步優化人力資源配置結合科學的崗位評估和可比市場薪酬水平，完善全面薪酬激勵機制全面推行績效管理分析關鍵崗位人才狀況，引進和培養外部具備關鍵技能的人才根據經營的需要實施有針對性的培訓，進行員工職業生涯發展規劃，完善多通道發展機制推進人力資源隊伍的專業化建設中期目標和重點進一步優化人力資源配置，完善人工成本的管控模式，健全人員退出機制構建員工能力模型，制定有針對性的員工培訓計劃；將對員工勝任能力的評估融入年度的績效考核明確需