徐紀罡-正確認識知識管理徐紀罡-正確認識知識管理徐紀罡-正確認識知識管理徐紀罡-正確認識知識管理編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:正確認識知識管理講師：徐紀罡一、知識管理的價值在知識經(jīng)濟時代，知識管理越來越受到重視，想要更好地進行知識管理，首先要了解知識經(jīng)濟。1.創(chuàng)新，中國企業(yè)的出路創(chuàng)新是一個國家的競爭力，尤其對于中國來說。2012年9月18日，胡錦濤在發(fā)展中國家科學(xué)院大會上發(fā)表致辭時提出，到2020年中國將進入創(chuàng)新型國家的行列。對企業(yè)來說，創(chuàng)新同樣具有重要價值，主要體現(xiàn)在以下方面：持續(xù)創(chuàng)新突破專利壁壘對中國企業(yè)來說，要想突破專利壁壘，最好的辦法就是創(chuàng)新。1886年1月，德國人朱卡爾·奔馳和戈特利布·戴姆勒發(fā)明了世界上第一輛汽車，之后朱卡爾·奔馳立刻注冊了專利，并通過生產(chǎn)汽車賺錢。其他人如果也想通過生產(chǎn)這款汽車賺錢，就要交專利費，專利費的多少完全由朱卡爾·奔馳決定。毫無疑問，朱卡爾·奔馳通過建立專利壁壘，成為該款發(fā)明的主要獲利者。案例——大處模仿，小處創(chuàng)新，交叉授權(quán)——我國“神舟六號”宇宙飛船在設(shè)計之初沿用了俄羅斯“聯(lián)盟號”的設(shè)計理念，但在模仿的同時做了一系列創(chuàng)新：首先，個頭更大，乘坐更舒適；其次，使用了大量新材料；再次，在通訊系統(tǒng)上使用了寬帶技術(shù)，航天員在飛船中可以和地面視頻聊天。從某種意義上說，“神舟六號”甚至超越了“聯(lián)盟號”。因此，即便“神舟六號”在最初模仿了“聯(lián)盟號”，也不能說明它侵犯了“聯(lián)盟號”的知識產(chǎn)權(quán)。其他國家如果要使用“神舟六號”的新技術(shù)，就需要與中國進行交叉授權(quán)。從案例可見，企業(yè)想要突破專利壁壘，可以在大方向上進行模仿、小方向獨自創(chuàng)新，通過交叉授權(quán)的方式，獲得專利使用權(quán)。只有在原有的技術(shù)上經(jīng)過創(chuàng)新，才有可能突破專利壁壘，實現(xiàn)創(chuàng)新的價值。通過創(chuàng)新突破專利壁壘獲得知識產(chǎn)權(quán)并非長久之策，因為本身擁有知識產(chǎn)權(quán)的人也可以在原有基礎(chǔ)上創(chuàng)新。企業(yè)只有提高創(chuàng)新速度，持續(xù)創(chuàng)新，才能保證交叉授權(quán)的有效進行。案例——誰動了IBM的個人電腦市場——IBM公司將組裝電腦的器件的接口進行了標準化，使人們能夠很容易組裝一臺電腦，它裝有80286CPU處理器的電腦壟斷了整個個人電腦市場。但是，處于競爭優(yōu)勢下的IBM公司卻在不久之后丟掉了大半個人電腦市場。原來，英特爾公司開發(fā)出一款新的處理器——80386CPU，希望與IBM公司合作推出新的電腦。IBM公司認為賣80286電腦正是賺錢的大好時候，可以暫時停止創(chuàng)新。英特爾公司認為自己投入大量精力、財力開發(fā)出來的產(chǎn)品不能閑置，就利用IBM將接口標準化使任何人都可以組裝電腦的條件，找到新的合作對象——康柏公司，由康柏公司第一個推出裝有80386CPU的電腦，從而搶去大半的個人電腦市場。總之，只有持續(xù)創(chuàng)新，才能突破專利壁壘，獲得真正發(fā)展。快速創(chuàng)新獲得核心競爭力案例——“微軟距離破產(chǎn)只有18個月”——比爾·蓋茨曾說過，“微軟距離破產(chǎn)只有18個月。”他清楚地了解，不管多好的軟件，18個月后一定會被模仿成功并開發(fā)出更好的產(chǎn)品。所以在Windows98、Windows2000系統(tǒng)仍然夠用的情況下，微軟仍堅持不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，推出新的操作系統(tǒng)，讓競爭對手無法跟隨。微軟正是通過持續(xù)創(chuàng)新，推出新產(chǎn)品，將產(chǎn)品做到極致，才獲得對手望塵莫及的核心競爭力。開放式創(chuàng)新加快創(chuàng)新速度隨著全球化的發(fā)展和通訊工具的發(fā)達，企業(yè)創(chuàng)新的難度越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須不斷提高自身的創(chuàng)新速度。比如，通用公司和豐田公司基本處于同等水平，對這兩個公司來講，倒車雷達、定速巡航等都不是技術(shù)難題，只能比創(chuàng)新的速度，不斷推出新車。跨領(lǐng)域創(chuàng)新應(yīng)對替代危機案例——隨身聽的進化——日本曾將walkman磁帶機做到極致，不但超薄還能自動翻帶，音質(zhì)也非常好，但是現(xiàn)在已經(jīng)沒有人使用了。并不是因為東西本身不好，而是整個行業(yè)已被替代。首先，磁帶機被CD機整體替代；隨后，CD機又被MD機所替代；后來，CD、MD又被MP3所替代；如今，MP3也沒有人用了，因為產(chǎn)品的相關(guān)功能直接集成到了手機中。由案例可見，產(chǎn)品銷路不好并不是產(chǎn)品做得不好，而是技術(shù)發(fā)展速度太快，導(dǎo)致整個行業(yè)被替代。比如，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)替代傳統(tǒng)報紙行業(yè)就是跨領(lǐng)域替代的典型案例，可見，跨領(lǐng)域創(chuàng)新能夠有效應(yīng)對替代危機。知識創(chuàng)新提升競爭力在知識經(jīng)濟時代，有創(chuàng)新力才有競爭力。1996年，聯(lián)合國經(jīng)濟合作與發(fā)展組織提出“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”的概念，1997年2月，當(dāng)時的美國總統(tǒng)克林頓將其修改為“知識經(jīng)濟”。簡單來說，在知識經(jīng)濟時代，要賺錢就要依靠知識創(chuàng)新。相對于工業(yè)經(jīng)濟和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟來講，知識經(jīng)濟賺錢的方式發(fā)生了巨大的變化（如表1所示）。表1農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟對比農(nóng)業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟知識經(jīng)濟時間17-19世紀19-20世紀末20世紀末至今代表土地生產(chǎn)線知識競爭力勞動力資本創(chuàng)新由表1可見，知識經(jīng)濟時代的代表是知識，其競爭力來自創(chuàng)新。只有持續(xù)、快速地推進知識創(chuàng)新，進行跨流域創(chuàng)新，企業(yè)才能獲得競爭力，應(yīng)對替代危機。2.創(chuàng)新的主要內(nèi)容創(chuàng)新的三要素創(chuàng)新三要素是創(chuàng)新思維、創(chuàng)新精神和知識聚合，其中知識聚合是企業(yè)創(chuàng)新最重要的要素。比如，人類很早就想像鳥兒一樣飛行，從先驅(qū)者綁著羽毛從山上往下跳，到萊特兄弟發(fā)明飛機實現(xiàn)人類飛行夢想，這個過程就體現(xiàn)了創(chuàng)新三要素的結(jié)合。創(chuàng)新的分類創(chuàng)新可以分為三類：原始創(chuàng)新。原始創(chuàng)新就是從無到有的過程。比如，世界上第一臺計算機的誕生就是原始創(chuàng)新。跟隨創(chuàng)新。跟隨創(chuàng)新是對每個細節(jié)不斷進行優(yōu)化的過程。比如，第一臺計算機很大很笨重，如今的臺式機和筆記本都輕薄、靈巧了很多。集成創(chuàng)新。集成創(chuàng)新是利用各種信息技術(shù)、管理技術(shù)與工具等，對各個創(chuàng)新要素和創(chuàng)新內(nèi)容進行選擇、集成和優(yōu)化，形成優(yōu)勢互補的有機整體的動態(tài)創(chuàng)新過程。比如，從筆記本到Ipad就是集成創(chuàng)新。創(chuàng)新的價值對企業(yè)來講，不同類型的創(chuàng)新具有不同的價值。原始創(chuàng)新——“始創(chuàng)新”。原始創(chuàng)新即“始創(chuàng)新”，對人類文明的發(fā)展具有重要價值，一般由國家投入財力在研究所或大學(xué)進行。對企業(yè)來講，這種創(chuàng)新的回報周期較長。跟隨創(chuàng)新——“流創(chuàng)新”。跟隨創(chuàng)新即“流創(chuàng)新”，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過流創(chuàng)新對產(chǎn)品進行不斷優(yōu)化，才能獲得競爭力。集成創(chuàng)新——“源創(chuàng)新”。集成創(chuàng)新即“源創(chuàng)新”，對企業(yè)來講速度更快，并且具有革命性。“源創(chuàng)新”和“流創(chuàng)新”的名稱來自于成語“開源節(jié)流”，企業(yè)想要積累財富，一方面要節(jié)流，一方面要開源；企業(yè)想要創(chuàng)新，更需要推出一款具有革命性的產(chǎn)品。案例——雅虎的集成創(chuàng)新——VERITY和雅虎都是做搜索引擎的企業(yè)，前者大家可能沒聽說過，但對雅虎卻耳熟能詳，最重要的原因就是雅虎把它的搜索引擎應(yīng)用到了廣告領(lǐng)域。雅虎將其搜索引擎放在網(wǎng)頁上，公開、免費提供給公眾使用，使任何人都可以用它檢索知識，從而獲得了越來越多的客戶。當(dāng)客戶達到一定規(guī)模后，雅虎就開始在搜索引擎上打廣告，不斷提升其商業(yè)價值，從而吸引更多的廣告客戶。因此，雅虎公司最精準的評價是引擎領(lǐng)域的廣告公司。雅虎的做法就是一種集成創(chuàng)新，是一種革命性的突破。對于企業(yè)來講，流創(chuàng)新非常重要，但源創(chuàng)新更有價值，并且是無止境的。知識經(jīng)濟時代需要知識創(chuàng)新，同時需要持續(xù)、快速和跨領(lǐng)域的創(chuàng)新。企業(yè)想要不斷提升自身能力，需要做到以下幾個方面：第一，知識聚合；第二，快速聚合；第三，集體創(chuàng)新；第四，避免重復(fù)創(chuàng)新，把創(chuàng)新成果中的重復(fù)部分剔除掉。二、知識管理的主要內(nèi)容創(chuàng)新不是一件容易的事，傳統(tǒng)的管理已經(jīng)不能適應(yīng)創(chuàng)新的要求。1990年，日本野中郁次郎提出一套全新的理念——知識管理（KnowledgeManagement，簡稱KM）。知識管理的核心內(nèi)容是知識螺旋，其主要作用是提升創(chuàng)新力，從而提升競爭力，在這個過程中，企業(yè)需要組成一條知識價值鏈，把知識價值轉(zhuǎn)化為價值。1.知識螺旋知識螺旋是知識管理的核心理論，分為社會化過程、外部化過程、結(jié)合化過程、內(nèi)部化過程四個部分，如圖1所示。知識螺旋的四部分英文縮寫是S、E、C、I，其中在內(nèi)部化過程中，I代表個人，G代表組織，C代表企業(yè)。圖1知識螺旋的組成知識螺旋的基本原理知識螺旋的基本原理分為四部分：第一，社會化。社會化是人際之間的知識交流。比如，通過與同事聊天產(chǎn)生出一些好的想法、創(chuàng)意，從而形成小范圍的知識聚合，但創(chuàng)新力比較小。第二，外部化。想要把小范圍知識聚合力放大，需要通過一個外部化的過程，把大家的知識都顯化，如將知識變成文件。第三，結(jié)合化。如果要將知識聚合放大，就要把大家的知識顯化，將知識變成的文件放在文庫里，供大家查閱。第四，內(nèi)部化。把聚合到一起的知識，以培訓(xùn)等方式重新返回員工的頭腦中。由于知識量足夠大，再進行知識聚合創(chuàng)新的強度和能量就會增大，創(chuàng)新力也得到了提升。同時，有更多知識的人在進行交流時再進行知識聚合，循環(huán)往復(fù)，使知識螺旋旋轉(zhuǎn)起來。簡單來說，知識螺旋就是一個大型的頭腦風(fēng)暴。企業(yè)首先把大家的智慧聚集起來，其次建立文件庫，最后使大家到文件庫進行閱讀和交流，這就是知識螺旋的基本原理。知識螺旋的應(yīng)用案例——企業(yè)征求建議的錯誤做法——企業(yè)在內(nèi)部征求員工的合理化建議時，通常由一個部門發(fā)出邀請或者通知，要求各部門在規(guī)定時間內(nèi)提出合理化建議。然而建議提交之后往往會發(fā)現(xiàn)多數(shù)是不切實際的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會邀請專家對相對好的方案進行評比，評出前三等獎，領(lǐng)導(dǎo)頒完獎后，企業(yè)征求建議的程序也就結(jié)束了。這種常用的做法通常會使一些有價值的、不太成熟的建議無法有效實行。解決案例中企業(yè)的問題的最好方式就是運用知識螺旋理論。企業(yè)想要員工提出合理化建議，可以分步進行：首先，在部門內(nèi)部進行討論，待討論成熟后再提交，形成知識螺旋社會化過程；其次，把產(chǎn)生的好主意寫成文本，做成提案報告公示出來，形成知識螺旋外部化過程；然后，把提案報告放在公司內(nèi)部辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)上，讓全公司的員工看到，提出改進意見，使方案得到完善，完成知識螺旋的結(jié)合化過程。如果方案經(jīng)過一次完善后還不成熟，可以在知識螺旋中多轉(zhuǎn)幾個圈后再把成熟的方案報給公司。公司收集到方案之后，邀請相關(guān)專家對公司有價值的方案進行知識螺旋，讓專家對方案進行充分論證。企業(yè)的知識管理需要數(shù)據(jù)、信息、知識和智慧。數(shù)據(jù)是用數(shù)字等方式對客觀事物進行直觀描述，如就是一個數(shù)據(jù)，本身沒有意義；信息是關(guān)于客觀事實的可通信的知識，如當(dāng)π等于時，就開始有了意義；知識是人類認識的成果，如圓的周長÷直徑＝；智慧是對事物迅速、靈活、正確地做出理解和處理的能力，如利用直徑計算出圓的周長或面積。企業(yè)需要智慧，并需要對智慧進行管理，而企業(yè)的知識管理的目的就是讓企業(yè)更具智慧。所以，對企業(yè)來說，進行知識管理是非常有必要的。2.隱性知識與顯性知識被寫成文字或者是做成音頻、視頻的知識屬于顯性知識，更方便傳播；保持在頭腦中，沒有顯化出來的知識是隱性知識。關(guān)于知識管理中的隱性知識與顯性知識，在學(xué)習(xí)時需要注意三點：第一，在學(xué)習(xí)知識的時候，要了解知識是否已經(jīng)顯化。對自身而言是隱性的知識，對他人而言可能已經(jīng)是顯性的知識。第二，隱性知識顯性化是一種很重要的能力。第三，不能有效顯化出來的知識，表明對該領(lǐng)域知識的掌握不夠深入。3.知識管理的發(fā)展史知識管理經(jīng)歷了初級、中級和高級三個發(fā)展階段。圖2知識管理的發(fā)展史初級階段20世紀中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)波動，企業(yè)需要裁員。企業(yè)擔(dān)心被裁掉的員工把知識帶走，于是開始思考把人與知識分離。最后的解決方案是通過人力資源對員工的知識結(jié)構(gòu)進行分析，把企業(yè)員工分為核心員工和非核心員工，在裁員時留下核心員工，裁掉非核心員工，使企業(yè)的知識不受影響。同時，在經(jīng)濟恢復(fù)重新招聘員工時，利用留下的核心人員對新員工進行培訓(xùn)。中級階段20世紀80年代，日本成為世界第二大經(jīng)濟體，經(jīng)濟增長趨勢明顯。美國對日本的經(jīng)濟狀況進行了分析，得知日本在軟實力方面做得較好，即通過知識沉淀提升的企業(yè)智力，使企業(yè)在相同硬件基礎(chǔ)上做的事情更有效。美國最終的解決方案是運用企業(yè)管理解決所面臨的問題，建立學(xué)習(xí)型組織，引發(fā)學(xué)習(xí)日本管理模式的熱潮，并推出“西格瑪”等許多管理方面的思想。高級階段20世紀90年代，隨著信息產(chǎn)業(yè)革命的深入發(fā)展，美國企業(yè)的競爭力已經(jīng)無法從硬件方面進行衡量。比如，微軟公司僅有的硬件設(shè)施就是員工的辦公電腦，企業(yè)的競爭力完全取決于知識。在這種情況下，知識管理應(yīng)運而生。4.集成創(chuàng)新的時間性和空間性馬云創(chuàng)辦阿里巴巴，把商務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上變成電子商務(wù)，這是一個具有革命性的集成創(chuàng)新。雖然在世界范圍內(nèi)只能算模仿，但對中國企業(yè)來講，就是源創(chuàng)新。也就是說，創(chuàng)新具有時間性和空間性。創(chuàng)新的空間性所謂創(chuàng)新的空間性，是指把別人創(chuàng)新好的東西直接復(fù)制到自己的領(lǐng)域和空間，是一種創(chuàng)新，并且具有和最初創(chuàng)新相同的效果；把其他企業(yè)、其他部門的成功經(jīng)驗用到自己的企業(yè)和部門，是一種創(chuàng)新；對個人而言，學(xué)習(xí)別人的優(yōu)勢也是對自身的創(chuàng)新。創(chuàng)新的時間性創(chuàng)新具有時間性，將古人的智慧用到今天也是一種創(chuàng)新。比如，我國領(lǐng)導(dǎo)人提出的“與時俱進”的概念出自《易經(jīng)》“與時偕行，與時俱進”，這種古代知識對現(xiàn)在的人來說就是一種創(chuàng)新。把知識庫里別人的知識用到自己的部門，雖然是復(fù)制行為，本身卻是一個創(chuàng)新，這也是知識螺旋的特殊情況。5.重復(fù)的剔除西方有諺語：“不要重復(fù)發(fā)明輪子。”意思是，發(fā)明是一種創(chuàng)新，如果一個人已經(jīng)發(fā)明了一個輪子，他人在不知情下又發(fā)明一個輪子，就是一種重復(fù)，必然會增加創(chuàng)新的難度，影響創(chuàng)新速度。為避免發(fā)生重復(fù)行為，需要及時公示創(chuàng)新成果。以下是一項針對研發(fā)型組織的調(diào)查：問題：項目過程中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)要做的實驗其他項目已經(jīng)做過了，你會怎樣做A.取消實驗，直接使用前人的實驗數(shù)據(jù)。B.繼續(xù)實驗，前人的實驗數(shù)據(jù)用做參考。C.繼續(xù)實驗，我不相信別人的實驗數(shù)據(jù)。D.繼續(xù)實驗，不管怎樣，我要親自做一次。E.繼續(xù)實驗，我走自己的路，不管別人做沒做過。調(diào)查結(jié)果顯示：5%～6%的人選擇取消實驗，90%以上的選擇繼續(xù)試驗。也就是說，這些研發(fā)型組織如果有1000個研發(fā)人員，其真正實力只相當(dāng)于100個研發(fā)人員。因此，在知識管理中，最重要的是解決創(chuàng)新過程中的重復(fù)問題。案例——不可復(fù)制的微軟——微軟公司的軟件不受專利權(quán)法保護，只受著作權(quán)法保護，很容易復(fù)制，但卻沒有人能夠復(fù)制出微軟的軟件，甚至到目前為止，操作平臺系統(tǒng)只剩微軟一家。能取得如此成果，主要歸功于微軟的創(chuàng)新速度。微軟在做知識管理時，大部分精力花在剔除重復(fù)方面。微軟軟件上每打出一個補丁就要在全公司的范圍內(nèi)進行公示，其他開發(fā)小組就不需要再重復(fù)開發(fā)這個補丁。微軟擁有多個版本、多條程序、多種語言的操作系統(tǒng)，解決掉了重復(fù)問題，其各個開發(fā)團隊和小組就可以不間斷地進行創(chuàng)新，加快創(chuàng)新速度。微軟公司的知識管理的管理重點在于解決研發(fā)中的重復(fù)問題，以提升創(chuàng)新速度，獲得競爭力。三、知識管理為什么難做知識管理工作難做的原因，概括起來主要有五個：1.人力成本考慮不足做知識管理的投入成本比較大，因此要提前做計劃并按照企業(yè)規(guī)則進行，以保證知識管理的順利進行。比如，一個部門做一個完整的知識管理，工作量相當(dāng)于兩個人做100天。如果不事先在相關(guān)部門的年度工作計劃中作出安排，不準備好足夠的人力、物力、財力，是無法完成如此大的工作量的。案例——方法正確，事半功倍——某企業(yè)知識管理工作者想把各部門知識做成手冊或培訓(xùn)教材，以提高新員工的學(xué)習(xí)效率，于是按照下列方法把工作安排給各個部門：首先，在企業(yè)做明年事業(yè)規(guī)劃時提交報告，在報告中說明做員工培訓(xùn)教材的意義、時間、步驟和相關(guān)的驗收、結(jié)題、考核程序，并重點分析和計算完成整個事情的成本，比如，通過分析和計算，大約需要100人天的人力成本和材料、印刷、激勵金等財務(wù)預(yù)算。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)針對報告分析知識管理的意義和成本。方案一旦被批準，在年底做明年事業(yè)規(guī)劃時，就會安排知識管理的相關(guān)事項。再次，各部門經(jīng)理在做部門計劃時將該事項安排進去，做好時間安排。由于知識管理部門已經(jīng)統(tǒng)一做了預(yù)算，其他部門不用再做相關(guān)預(yù)算。按照這個安排，企業(yè)的知識管理得以順利進行。2.做了不是知識管理的事情企業(yè)中有些事情不屬于知識管理的范疇，不能一概用知識管理來解決。案例——方法錯誤，雪上加霜——某企業(yè)經(jīng)營遇到問題，員工紛紛離職。企業(yè)老板擔(dān)心員工離職后把企業(yè)核心知識帶走，就聯(lián)系知識管理方面的專家想做知識管理。知識管理專家問企業(yè)老板：“你企業(yè)的員工為什么離職”企業(yè)老板回答說：“我們企業(yè)是個家族企業(yè)，很多重要職位都是自家親戚擔(dān)任的，其中個別人管理水平低、素質(zhì)不高，破壞了企業(yè)的內(nèi)部氛圍，失去了公平和公正，很多有能力的員工才紛紛離職。”聽完這些，知識管理專家給出的結(jié)論是該企業(yè)不適合做知識管理，理由有兩點：第一，企業(yè)當(dāng)前人心渙散，沒有員工愿意配合做知識管理，知識沉淀無法進行；第二，在企業(yè)人心渙散時做知識管理，對企業(yè)來說是雪上加霜。該企業(yè)目前最重要的是用分官許愿、加薪等方式籠絡(luò)核心員工，否則只能加速員工的離職率。企業(yè)想留住知識，一定要留住擁有知識的人，否則即使擁有寫滿知識的文件，也無人接替工作。如何留人是人力資源部門的工作，不屬于知識管理的范疇。對于企業(yè)來說，應(yīng)在經(jīng)營良好的時候沉淀核心知識，而不是在危機時才用知識管理救急。3.對知識管理理解錯誤很多企業(yè)做知識管理的出發(fā)點是對的，但因為選錯了方法，對知識管理的理解出現(xiàn)了錯誤，導(dǎo)致后面所做的工作偏離軌道。案例——奧運會上的知識管理——國際奧林匹克委員會的主席羅格先生想做奧運會的知識管理，把奧運會籌備、舉辦的相關(guān)知識沉淀下來，減少后面奧運會主辦城市舉辦奧運會的難度。2000年悉尼奧運會時，羅格先生與悉尼奧組委協(xié)商，以500澳元的價格買下他們舉辦奧運會過程中的各類合同文件。羅格先生將買到的文件分別以200萬美元的價格賣給了后面的兩個奧運會主辦城市雅典和北京。雅典買到些文件后