運營管理

——追求卓越武漢紡織大學管理學院黃純輝提綱運營管理與企業競爭力如何追求卓越運營——價值鏈的觀點卓越運營新思路——供應鏈結構與縱向集成卓越運營新思路——注目三個關鍵流程采購與供應商管理內部運營流程管理分銷配送管理如何實現卓越運營——持續改進產出·產品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345花錢購入的東西能夠售出的東西增值過程企業的運營活動產出·產品·服務投入·人力·物料·設備·技術·信息·能源·土地運營過程12345運營管理的目標→Max產出投入如何才能使得→Max？產出投入用最小成本、在最準確的時間，向市場提供最合理質量的產品和服務運營管理的主要績效指標：質量，時間，成本卓越運營與企業競爭力

——一些案例Dell與康柏：面臨同樣的市場機遇，經營結果截然不同日產與三菱汽車：兩個外籍CEO的不同命運豐田：長久的競爭力的來源（數據：世界500強前10名）非制造業的例子：“7－11”連鎖店，麥當勞，沃爾瑪中國企業也同樣：錢江摩托：競爭力在于“永不磨損”；“耐磨就是錢江”南車集團株洲電力機車廠：“三精”制造文化（精工細作，精打細算，精益求精）提高國際競爭力上海汽車，中興通訊，重慶長安，……運營管理與企業競爭力

—強勢企業“三要素”的角度企業戰略領導力卓越運營經營三要素

戰略——做“正確的事”：我們的目標是什么？

領導力——如何激勵和引導各個部門、全體員工向目標邁進?

卓越運營——執行力決定勝負:如何正確地做“正確的事”運營管理與企業競爭力

——運營管理目標的角度持續性時間成本質量×

質量：進入市場的條件；

成本：企業利潤的來源；

時間：贏得市場的保證；

持續性：只有持續地、“正確地做正確的事情”，才能保證企業的長期生存與發展如何追求卓越運營？——價值鏈的觀點

經營戰略新產品開發戰略營銷戰略運營戰略（供應鏈戰略）新產品開發營銷與銷售采購加工制造流通配送財務,會計,信息,技術,人力資源卓越運營：合理配置企業資源（供

應鏈結構設計）高效管理運營流程卓越運營新思路

——合理配置企業資源（供應鏈結構設計）合理配置企業資源

——供應鏈的視角企業采購運營批發配送經銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商增值物流信息流、資金流供應鏈概念模型合理配置企業資源

——不同行業的供應鏈示例印染紡紗、織布分銷零售服裝設計成衣制作服裝土地開發策劃、規劃銷售、服務市場推廣設計、建筑房地產零部件加工鋼材、玻璃、橡膠維修、配件汽車組裝分銷零售汽車合理配置企業資源

——供應鏈的視角（續）原料供應商組件供應商制造商分銷商零售商/客戶現實的供應鏈——網狀結構合理配置企業資源

——供應鏈結構與縱向集成原材料零件制造部件制造售后服務部件裝配產品裝配零售批發配送

高度縱向集成：將盡可能多的業務環節置于企業內部例：“大而全，小而全”……福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)戰略特點：自控力強；占用資源較多；管理難度大企業產品設計裝配零件供應商A零件供應商B零件供應商C顧客合理配置企業資源

——供應鏈結構與縱向集成（續）降低縱向集成度:專注于核心業務，非核心業務外包(Outsourcing)例：福特，戴爾，

施樂，HP,……戰略特點：資源占用少；較高的對外協調控制能力企業產品設計原材料加工制造加工制造產品裝配顧客訂單接收運輸運輸運輸運輸

虛擬集成：最大限度地利用外部資源例：LI&FUNG（“建立在別人資產上的高度成長”）

耐克(“沒有廠房的公司”），……戰略特點:靈活對應市場變化；協調控制難度大合理配置企業資源

——供應鏈結構與縱向集成（續）合理配置企業資源

—專注于核心能力“世界是扁平的……”組織的巨大規模不再是競爭優勢眾多企業的“downsizing（瘦身）”潮流……一件產品或服務越來越多地體現為若干企業核心能力的集合“找一個新的供應商比建立一個新工廠容易得多”例：計算機的產地木桶理論：把最短的木板交給有優勢的其他企業做

合理配置企業資源

——充分利用社會化專業分工體系一大批專門的“外包業務承接者”具有了十幾年前幾乎不可想象的提供增值服務的大規模運作能力Flextronics

（著名品牌背后的制造英雄）臺灣的代工業第三方物流（3PL）專業化分工帶來的職能效率的提高，可以通過規模經營的實現而獲得比單個企業高得多的經營效率“如果市場上已經有20匹馬在奔跑，我們沒必要努力成為第21匹，我們只需在20匹中選擇一匹最好的”

——戴爾卓越運營新思路

——注目三個關鍵流程運營管理的三個關鍵流程企業采購運營分銷配送經銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內部運營管理EVPWorldwideoperationsVPManufacturingVPLogisticsVPSupplierMgmt例：Sun

Microsystem公司的組織結構運營管理的三個關鍵流程（續）企業采購運營分銷配送經銷商零售商最終客戶供應商的供應商供應商采購與供應商管理分銷配送管理內部運營管理對于不同行業、不同產品，三個流程的重要性不盡相同多零部件加工組裝（家電、電腦、汽車）快速流動消費品（乳制品、飲料、日用洗滌用品）大型復雜機電產品（機床、電機、通訊設備）時尚性產品（服裝鞋帽、玩具、數碼產品）關鍵流程之一：采購與供應商管理采購與供應商管理的重要性

——從一些案例談起Ａ公司，制造工業冷凍設備；三大系列產品，四百多個品種物料（item)8000余種，其中5000余種外購采購成本占總生產成本約60％；外購件引起的質量問題占70－80％；外購件引起的交貨延遲事件占一半以上Ｂ公司，醫療設備制造商售后備件5萬余種；主、子倉庫近百個；庫存總額近7億美元Ｃ公司，鋁業物料20多個大類，1萬余種，采購額8億元Ｄ公司，零售百貨業主要供應商500多家；采購品種多達14萬種以上，采購額１０億之多采購與供應商管理的重要性

——問題的普遍意義采購成本占企業運營成本的比重很大電子產品行業：60－90％？汽車、機床行業：50－80％？服裝、食品行業：40－70％？零售、餐飲、醫療保健等服務行業？劣質采購件給企業產品質量帶來的影響，尤其是潛在影響十分嚴重采購極大地影響企業的及時交貨率隨著企業縱向集成度的降低，以上問題對企業的競爭力有了越來越重要的意義除了質量、時間、成本，采購風險控制成為一大新問題要點之一：分類管理分類管理思想：對不同物料、不同供應商采取不同的管理策略如何采取不同的管理策略？

－分類方法之一

ABC采購品種數金額

20%50%100%100%95%80%“2－8”原則的運用如何采取不同的管理策略（續）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰略性物料一般物料瓶頸物料采購額（單價、總量）的大小對產品質量、性能的影響程度是否容易找到合格的供應商與供應商的相對優劣勢如何采取不同的管理策略（續）？

－分類方法之二供應市場的復雜度物料的重要性重要物料戰略性物料一般物料瓶頸物料企業通常對戰略性物料十分關注，有嚴密的管理措施；最容易出問題的是瓶頸物料對不同物料制定不同管理策略（續）采購量大、對質量影響大，易于獲得—B采購量大、對質量影響小，不易獲得—C采購量大、對質量影響小，易于獲得—D采購量小、對質量影響大、不易獲得—E采購量小、對質量影響大、易于獲得—F采購量小、對質量影響小、不易獲得—G采購量小、對質量影響小、易于獲得—H采購總值大對質量影響小采購總值大對質量影響大采購量小對質量影響大采購量小對質量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質量影響大，不易獲得—A不同物料采取不同的管理策略

－例：A公司的分類方法采購總值質量影響獲得難度不同物料采取不同的管理策略

—例：B公司的分類方法不同物料采取不同的管理策略

—例：C公司的分類方法物料的重要性

危機性

（緊迫性、破壞性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII防范與控制供應風險

——例：某IT設備公司的分類策略Itemvalue/complexityHighLowLowMarketcomplexity&riskStandard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:VolumeleverageStrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:StrategicrelationshipCommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:AutomationConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation要點之二：建立與供應商的合作關系

兩種不同的供應商關系交易對手？合作伙伴？兩兩交易的四種可能結局0－11－00－01－1企業在交易過程中往往忽略了有可能“兩敗俱傷”現實證明：有可能通過分工與合作實現“雙贏”如何建立與供應商的合作關系

—例：日本汽車行業的管理實踐

達成共識：客觀上相互依存（“命運共同體”）“目標價格”管理長期合同/零部件“設計→工藝→制造”整體外包供應商技術能力和設計能力的提高產品開發中供應商的早期參加信息共享（成本、技術、生產計劃）即時交貨（“直送工位”）如何建立與供應商的合作關系

—例：SunMicrosystems

合作的前提:

雙方相互需要“核心”供應商”（coregroupof“Tier1”suppliers）產品共同開發(notcontractbase)長期關系/傾聽供應商的聲音

規范的管理流程與供應商評價方法類似做法向下層供應商的延伸SUN如何建立與供應商的合作關系

——例：沃爾瑪與P&G

合作的前提:

雙方相互需要沃爾瑪：降低進貨成本P&G：銷售渠道合作方式：信息共享帶來的益處：沃爾瑪：庫存周轉加快，成本降低P&G：更迅速、準確的市場需求信息；生產計劃精度提高；成本降低如何建立與供應商的合作關系

——A公司的例子采購量大、對質量影響大，易于獲得—B采購量大、對質量影響小，不易獲得—C采購量大、對質量影響小，易于獲得—D采購量小、對質量影響大、不易獲得—E采購量小、對質量影響大、易于獲得—F采購量小、對質量影響小、不易獲得—G采購量小、對質量影響小、易于獲得—H采購總值大對質量影響小采購總值大對質量影響大采購量小對質量影響大采購量小對質量影響小采購總值小采購總值大外購物料采購量大、對質量影響大，不易獲得—A供應商開發小組總結：如何建立與供應商的合作關系了解你的供應商的運營流程改變敵對立場充分溝通，給予供應商合理建議幫助供應商提高技術能力和管理能力建立信息共享的機制和通道分享管理經驗，共同持續改進(參考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12)關鍵流程之二：內部運營流程管理要點之一：劃分不同運營類型流程型離散型（加工裝配型）工藝過程連續，串行，順序固定不變；自動化程度高，設備密集；例：化工、煉油、水泥、制藥、造紙各零件加工過程獨立，可并行；可多種技術組合使用，勞動密集與設備密集兼有；例：汽車、家電、機床……需要用到兩種截然不同的運營組織方式運營類型的進一步劃分

—按生產批量與標準化程度

離散型標準化程度生產批量單件小批(飛機，船舶)成批生產(服裝，電機)

大量（流水）生產(汽車，PC)流程生產(制藥，煉油)同是離散型生產，但批量與標準化程度不同，運營組織方式和管理重點也各有不同三種離散型運營類型的不同特點項目大量生產成批生產單件小批生產品種產量設備生產周期成本追求目標少大專用短低連續性較多中部分通用長短不一中均衡性很多小通用長高柔性單件小批(飛機，船舶)成批生產(服裝，電機)大量（流水）生產(汽車，PC)要點之二：選擇運營組織方式備貨生產（MaketoStock,MTS)根據市場需求預測生產（例：食品，家電，紡織品）訂貨生產（MaketoOrder,MTO）按訂單組裝(例：汽車，PC)按訂單生產(例：專用產品；OEM產品，)按訂單設計和生產(例：專用設備；成套電氣系統）注：有些產品，可選擇多種生產類型例：PC，服裝，家具要點之三：瓶頸管理企業的生產運營過程由一系列的業務環節所構成，只要一個環節有問題，系統整體就會受到影響運營績效取決于最弱的環節——瓶頸環節產出投入變換過程12345管理者將注意力平均分散到各個環節沒有意義；應該注目的是瓶頸環節。60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品運營績效取決于最弱的環節

——瓶頸環節（例）

問題：生產流程是否平衡？帶來的浪費有多大？如何消除浪費？45分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批60分鐘/批45分鐘/批45分鐘/批混合烘烤成形混合成形烘烤包裝原材料

WIP完成品45分鐘/批30分鐘/批45分鐘/批運營績效取決于最弱的環節

——瓶頸環節（例）

要點之四：提高運營流程的連貫性很多情況下，效率的提高取決于生產流程的連貫性，而不是每一環節自動化程度的提高150個300個300個300套150個150個150套裝配周期：1天裝配周期：1天……生產周期：2天最終產品部件1部件2部件3零件1零件2

零件2零件3效率的提高取決于運營流程的連貫性

——再看該例天123456最終產品(MPS)總需求開始裝配200150100200150100部件1(MRP)總需求開始生產400300400300零件1(MRP)總需求開始生產400300300200150個300個300個300套裝配周期：1天……生產周期：2天最終產品部件1部件2零件1零件2裝配周期：天要點之五：VA－NVA分析判斷業務流程中的三種步驟真正創造價值的步驟（ValueAdded,

VA）本身不創造價值，但為了使創造價值的活動得以進行而不可避免的步驟（Non

ValueAddedI→最小化）；例：搬運不創造價值、也沒必要的步驟（Non

ValueAddedII→立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要點之五

——VA－NVA分析（例）填寫修理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車領取配件匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否是配件庫存等待檢修管理部門路試技工路試是否合格是否合格有沒有可能進一步簡化流程？什么是非價值增值環節？要點之六：排除浪費，挖掘“金礦”企業利潤來源于降低成本的不斷努力之中企業利潤來源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長久競爭力的來源序列公司收入（百萬美元）利潤（百萬美元）1沃爾瑪287，989.0010,267.002英國石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷蘭/殼牌公司268，690.0018,183.005通用汽車193，517.002,805.006戴姆勒·克萊斯勒176，687.503,067.107豐田汽車172，616.3010,898.208福特汽車172，233.003,487.009通用電氣152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.002005年世界500強前10名如何降低成本？徹底排除浪費浪費的含義“只使成本增加的生產諸因素”

“不會帶來任何附加價值的諸因素”生產運營中常見的七種浪費（例）1）過量生產的浪費2）等待的浪費(工件等待、人員等待、設備等待)3）搬運的浪費（流程迂回，不順暢）4）庫存的浪費（過多的庫存）5）操作的浪費（有些工作重復，有些可以合并）6）工序安排中的浪費（計劃工具不夠好）7）不合格品的浪費（返工、設備工時無謂消耗）如何排除浪費

－針對各種浪費的基本措施（例）浪費現象基本措施1）過量生產浪費JIT生產（只在必要的時候，按必要的量，生產必要的產品）2）等待浪費提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬運浪費流程合理化，物流合理化4）庫存浪費小批量；庫存優化技術5）操作浪費工作設計，工作研究6）工序安排浪費基于IT的計劃系統7）不合格品的浪費保證和提高設計、制造質量關鍵流程之三：分銷配送管理分銷配送管理

——問題的重要意義分銷配送環節的鏈條越長，有可能帶來的非價值因素越多由于成品的附加值遠遠高于零部件的附加值，該環節任何冗余的庫存、時間上的延誤、供應鏈上下游企業之間的不友好關系都會給鏈上的各個成員帶來高額成本“配送、流通是工業的‘黑色地帶’，是可以大量節省成本的地方。”

—

P.F.德魯克要點之一：

設定合理的流通配送環節

原材料零件制造顧客部件制造產品裝配分銷配送分銷配送N＝？要點之二：

設計和優化物流配送系統大批量送貨供應商面對多個目的地；零售商面對多個供應源DC小批量送貨供應商面對一個目的地；零售商面對一個供應源制造基地配送中心零售網點圖2集中庫存系統制造基地配送中心I配送中心II零售網點零售網點圖1

分散庫存系統要點之三：權衡集中庫存與分散庫存平均庫存水平（I＋II）管理費用（I＋II）顧客服務水平（I＋II）平均庫存水平管理費用顧客服務水平?權衡集中庫存與分散庫存

—充分利用“RiskPooling”效應什么是“RiskPooling”？多個地點需求總和的變動性小于各個地點需求的變動性不同市場需求變化模式的負相關性越強，“RiskPooling”效應越強需求波動越大，越有可能從集中系統中獲益要點之四：防止“牛鞭效應”什么是“牛鞭效應”

(BullwhipEffect)？

需求信息沿供應鏈的傳遞過程中其波動會被依次放大05101520零售商05101520批發商05101520制造商05101520供應商銷售總公司分銷商工廠零售商顧客i) Barilla(意大利面條制造商)P&G批發商3M(膠帶)零售商信息流物流顧客ii) P&G牛鞭效應（例）牛鞭效應：

Barilla的真實數據示例銷售總公司分銷商工廠零售商顧客Barilla給分銷商的發貨量分銷商給零售商的發貨量產生“牛鞭效應”的原因分析多級需求預測批量訂貨價格波動產品短缺情況下的定量配給和按比例分配規則05101520零售商05101520批發商05101520制造商05101520供應商如何防止牛鞭效應提高信息精度分享POS數據（例：沃爾瑪與P&G）Internet的利用上游控制補充供貨賣方管理庫存（VenderManagedInventory,VMI)√利用適當的價格策略穩定需求每日低價策略（ＥＤＬＰ）促銷政策的改變（采購額→銷售額）減小訂貨批量設計和優化物流配送系統合理控制庫存√如何防止牛鞭效應

——方法之一：賣方管理庫存（VMI)

由上游企業分享下游的需求信息以及庫存狀態信息，自己決定何時為下游補充多少庫存有些情況下，還由上游承擔庫存風險只承擔缺貨風險承擔庫存成本中的資金成本同時承擔庫存成本中的資金成本和倉儲成本

例：Barilla的VMI實踐效果Barilla的發貨量變化分銷商的缺貨率變化分銷商的庫存水平變化再訂貨點R時間現有庫存量訂貨到達訂貨到達每次訂貨量Q訂單發出訂單發出要點之五：合理控制庫存如何確定每次訂貨量（大與小的利弊）？如何確定再訂貨點（高與低的利弊）？運用庫存優化技術現有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發出訂單發出用較高的安全庫存防止缺貨，庫存成本高（再訂貨點R＝訂貨周期內的平均需求＋安全庫存量）用較低的安全庫存降低庫存成本，缺貨概率大缺貨現有庫存量訂貨到達訂貨到達訂單發出訂單發出合理控制庫存

—再訂貨點的確定大批量、少頻次訂貨：庫存費用高，訂貨費用低小批量、多頻次訂貨：庫存費用低，訂貨費用高合理控制庫存

——最優訂貨量的確定一年期如何確定最優訂貨量？

－經濟訂貨批量（EOQ）最低總費用EOQ訂貨批量費用庫存費用訂貨費用庫存的年度總費用＝訂貨費用＋庫存保管費用例：某博物館的一個紀念品商店，銷售紀念品、小禮品、小型裝飾物等商品。其銷售情況不錯的一個商品，現在每周平均可銷售18個，單價為60元/個。每次的訂購費用為45元，單件年庫存保管費用是單價的25%。為了減少訂貨次數，現在每次的訂貨量是390個。問題：1、現在的年庫存總費用是多少？2、經濟訂貨批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的節約額是多少？節約幅度多大？4、如采用EOQ，一年的訂貨次數增加了幾次？50100300350200150250300010002000現行總成本最低總成本現訂貨量Q=390EOQ=75訂貨批量成本庫存成本訂貨成本以上三個關鍵流程管理的總結“從管理中要效益”不是一句空話，需要落實在每一流程、每一業務環節、每日每日、每個人的工作過程中重要管理思想：科學管理“正確地做‘正確的事’”需要科學方法以數據為決策依據；從數據評價管理的效果通過科學管理實現管理精益化；通過精益化管理保持和不斷提高競爭力如何實現卓越運營

——持續改進持續改進的基本思想哲理：任何一個組織，在任何環境下，都有改進的余地改進的對象：產品與服務質量，生產周期，庫存水平，工作效率，業務流程，…….貴在“持續”，貴在“全員參與”：找到一個天才、他有一個“絕招”一下子帶來10％的改進幾乎是不可能的；但是發動100個員工，每人取得0.1％的改進是可以做得到的如何建立持續改進的機制

——“現場重視”一個不去訓練現場的教練不可能讓運動員拿冠軍；戰略的制定靠高層，戰略的實施靠“現場”；進行“持續改進”的主體，不是企業高層，不是戰略制定人員，而是企業的“現場”“現場”的含義不僅指“生產現場”，也包括產品設計、物料采購、營業（銷售）、物流配送、售后服務等現場。即：進行為顧客創造價值活動的所有場所，都是“現場”如何建立“持續改進”的機制“自主發現問題、解決問題，高效運營，持續改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續改進”的機制（續）底層三要素：每個部門、每個人具有較高的自主性、積極性是一切的出發點；給予他們責任與權限才能培育、保護這種積極性；組成團隊，使智慧、知識的產生落到實處，并加快速度；以上三個要素的組合誕生“自主發現問題，解決問題，高效運營，持續改進”的現場“自主發現問題，解決問題，高效運營，持續改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續改進”的機制（續）頂層三要素：不斷發現問題、解決問題必然產生“成果”；在此過程中，積累了知識經驗，人員得到成長；問題解決、成果產生提高了人的自信和成就感，有了更高的積極性去發現問題、解決問題“自主發現問題，解決問題，高效運營，持續改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任如何建立“持續改進”的機制（續）最重要的，是這個循環能持續；長而久之，產生企業獨有的“DNA”——別人難以模仿、難以復制的獨特競爭力現場力：自主發現問題，解決問題高效運營，持續改進團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任DNADNADNADNA如何建立“持續改進”的機制（續）企業高層應該干什么？理解持續改進的構成機制；創造環境:一個能使這一機制起作用的組織和溝通平臺；提供支持：身體力行，發現問題，協調、解決問題，與現場一道反復進行組織學習評價與激勵：設計適當的評價與激勵制度；“自主發現問題，解決問題，高效運營，持續改進”的現場團隊工作責任、權限自主性，積極性自信、成就感知識積累、人的培育成果、績效高層管理者的責任“現場重視”與“持續改進”

（案例）豐田的“三現主義”：現地，現物，現狀分析“百聞不如一見”，“事實勝于雄辯”隨著IT的普及，管理者有了比以往多得多的數據；但是，只依賴計算機中的數據難以培育持續改進的企業文化“改進馬拉松”：每年61萬個提案，95％被采納，50年的堅持P&G的“三現主義”實踐“7－11”的督導員制度與每周督導員例會“現場重視”與“持續改進”

（案例）花王的TotalCostReduction

運動：持續20年；每年100億日元的節約額GE、摩托羅拉、中興通訊的“6σ”長安汽車公司發動機廠的持續改進管理：“每人每天有進步”，“路遙知馬力”中遠集團的“精益化管理”結言：追求和實現卓越運營

企業利潤的來源存在于對卓越運營的不斷追求之中；卓越運營的實現首先在于供應鏈的合理構造，其次取決于關鍵運營流程的科學管理；卓越運營的實現還需要體現在每一部門、每一員工、在其每日每日的工作中，對每一運營業務活動的持續改進中。Q&A企業利潤來源于降低成本的不斷努力之中

—豐田長久競爭力的來源序列公司收入（百萬美元）利潤（百萬美元）1沃爾瑪287，989.0010,267.002英國石油公司285，059.0015,371.003?？松梨?70，772.0025,330.004皇家荷蘭/殼牌公司268，690.0018,183.005通用汽車193，517.002,805.006戴姆勒·克萊斯勒176，687.503,067.107